經(jīng)營的雙效邏輯

任何企業(yè)的經(jīng)營管理都可以歸結(jié)為三流：業(yè)務(wù)流、人才流、資金流。

做生意本質(zhì)上就是基于業(yè)務(wù)流的推進(jìn)，合理配置人才流和資金流。所有老板的生意邏輯都可以歸結(jié)為兩點(diǎn)——人效邏輯和財(cái)效邏輯，說白了，就是老板愿意用什么樣的人力和財(cái)務(wù)投入去換取什么樣的業(yè)務(wù)結(jié)果（見圖1-1）。

在大多數(shù)企業(yè)里，老板并不會(huì)披露自己明確的雙效邏輯，但這并不意味著他們沒有雙效邏輯，而是人力和財(cái)務(wù)兩大職能體系不夠健全，沒有探測到這類關(guān)鍵信息。試想，如果生意的本質(zhì)就是如此，而兩大職能體系（主要是人力）長期沒有觸及這類指標(biāo)，沒有從這個(gè)角度思考工作，那么，它們還能被稱為推動(dòng)生意的引擎嗎？難怪，大量老板都將這類職能體系定義為“后勤”。

現(xiàn)實(shí)中，老板永遠(yuǎn)會(huì)給出含糊不清的說辭：“錢和人要投入得少，產(chǎn)出一定要多。”老板、人力、財(cái)務(wù)都知道這是不太可能的，但任何一方都無法打破這個(gè)僵局，為企業(yè)帶來新的變化。

公平地講，要打破僵局更多的還是人力和財(cái)務(wù)兩大職能體系的任務(wù)。它們應(yīng)該幫助老板梳理清楚雙效邏輯，并基于對業(yè)務(wù)的理解（將業(yè)務(wù)翻譯為數(shù)字），按照雙效邏輯來配置人財(cái)兩類資源。現(xiàn)代企業(yè)基本都存在諸多業(yè)務(wù)條線，而在生命周期的每個(gè)時(shí)點(diǎn)上又都面臨巨大經(jīng)營壓力，如何讓每個(gè)組織模塊在每個(gè)時(shí)點(diǎn)上協(xié)同作戰(zhàn)，產(chǎn)出整體讓老板滿意、讓生意充滿活力的效能，的確是一道“巨型的難題”。當(dāng)然，這也是人力和財(cái)務(wù)兩大職能體系的價(jià)值所在。

好的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績起飛，都要依賴一體兩翼：“一體”是業(yè)務(wù)流，由CEO（首席執(zhí)行官）、COO（首席運(yùn)營官）、CMO（首席營銷官）、CPO（首席產(chǎn)品官）、CGO（首席增長官）等引領(lǐng)，其中以CEO為主；“兩翼”是資金流和人才流，由CFO（首席財(cái)務(wù)官）和CHO（首席人力資源官）引領(lǐng)。正是基于這個(gè)邏輯，我將CEO、CFO和CHO稱為“C3鐵三角”（見圖1-2），認(rèn)為這個(gè)三人組決定了生意的底色。

對C3的成員（以及他們背后的團(tuán)隊(duì)）來說，他們顯然面臨一個(gè)挑戰(zhàn)——跨越專業(yè)。說到底，僅僅基于自己的專業(yè)認(rèn)知來發(fā)揮專業(yè)價(jià)值，本身就是一個(gè)偽命題。他們必須從自己所在的一“角”，跨越到另外兩個(gè)“角”上，才能夠基于生意全貌來重新思考自己的專業(yè)，才能夠真正推動(dòng)生意，產(chǎn)生經(jīng)營價(jià)值。

舉例來說，CHO過去被認(rèn)為是人力專家，僅需精通人力資源專業(yè)即可；現(xiàn)在，他必須同時(shí)精通業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，因?yàn)樗渲萌瞬帕鞯姆绞剑厝皇艿綐I(yè)務(wù)流和資金流的約束。過去，HR們喜歡就人才隊(duì)伍談人才隊(duì)伍；現(xiàn)在，他們必須先談業(yè)務(wù)，再談資金，最后才談到人力。

再以CEO為例。過去的CEO，不少實(shí)際上就是一個(gè)大銷售（Top Sales）、大研發(fā)或大產(chǎn)品；現(xiàn)在的CEO，如果不談組織和財(cái)務(wù)，那么你幾乎可以肯定他“段位不夠”。說白了，業(yè)務(wù)上你想做的事情多了，但人才流和資金流支持嗎？

財(cái)務(wù)和人力這“兩翼”，人力格外重要。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時(shí)代，人是企業(yè)資源流轉(zhuǎn)的中心，營收、成本、費(fèi)用等財(cái)務(wù)指標(biāo)都是以人為中心在發(fā)生的。不同的人，應(yīng)該配置不同的彈藥（錢），讓他們?nèi)ゴ虿煌恼蹋I(yè)務(wù)）。我們基于A股上市公司的大樣本研究結(jié)果[1]進(jìn)一步證實(shí)了這種觀點(diǎn)。研究顯示，在互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動(dòng)1個(gè)單位，財(cái)效會(huì)同向變動(dòng)4.33個(gè)單位。考慮到當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，人效的這種杠桿效應(yīng)也很大程度上適用于泛行業(yè)。

當(dāng)前如火如荼的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上也是為了實(shí)現(xiàn)三流在線，基于算法迭代來讓雙效邏輯逼近最佳狀態(tài)，從而推動(dòng)經(jīng)營管理。大多數(shù)企業(yè)在推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)沒有想明白，它們不會(huì)先明確自己的雙效邏輯，尤其是人效邏輯，而是希望通過數(shù)字化工具的導(dǎo)入來“包治百病”。這樣的方式只會(huì)形成隔靴搔癢的效果，并不是正途。反過來說，如果企業(yè)破解人效邏輯的密碼，就等于打開了“數(shù)字化之眼”。