1.2 群體奮斗的基本范式

任正非說：“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三個要素。”

群體奮斗不是簡單的整合員工去奮斗，而是協同奮斗，要有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神，是統一意志和分散活力的有機協同。

1.2.1 促使組織形成統一價值觀

組織能否發揮效用，取決于組織本身能否帶動組織成員一致行動，而把組織成員聯系在一起的不是某個領導者，而是企業中共同的理念與價值觀。

華為公司前高級副總裁胡彥平曾經感嘆說：“華為的強大精神力量來自20多年來十幾萬華為人對任正非所創建的企業文化和核心價值觀的虔誠追隨、認真實踐和持續堅守。很多人不理解華為的管理者，為什么能夠在不管多么艱難的條件下都會帶頭往前沖，其實很簡單，就是因為大家達成了統一的價值共識，要上下一致地為客戶服務到底。”

在華為的發展歷程中，“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗、持續地自我批判”的核心價值觀，洗禮和培育了一批又一批華為人，爭當奮斗者，“力出一孔”全力創造價值。

1.以客戶為中心

以客戶為中心強調的是華為的存在價值所在。客戶是企業生存的唯一理由，企業要基于客戶需求，在企業經營上做到簡單、高效，最大化地為客戶創造價值。為了把技術和產品做到極致、更好地滿足客戶需求，華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研發。2021年，華為研發費用投入達到1427億元人民幣，占全年收入的22.4%，位居全球第二，從2011年到2021年十年間的累計研發費用超過了8450億元人民幣。

2.以奮斗者為本

以奮斗者為本回答的是誰創造了價值的問題，并指明要對奮斗者按貢獻給予回報。華為認為任何為客戶創造價值的微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。華為在1995年討論《華為基本法》的過程中，逐步確立了以奮斗者為本的人力資源管理指導思想，堅持以奮斗者為本，讓奮斗者獲得合理的回報。

3.長期堅持艱苦奮斗

長期堅持艱苦奮斗強調的是要持續地為客戶創造價值。任正非認為：“繁榮的背后，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然伴隨的特征，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮后不再艱苦奮斗，必然失去繁榮。千古興亡多少事，不盡長江滾滾來。歷史是一面鏡子，它給了我們深刻的啟示。”每個個體的力量是有限的，但是團隊的力量是無限的，華為在強調艱苦奮斗的同時還強調群體協同作戰，實現團隊奮斗、協同奮斗。

4.持續地自我批判

持續地自我批判強調的則是企業與員工不斷創新、不斷自我更新的過程。任正非說：“自我批判，不是自卑，而是自信。只有強者才會進行自我批判，也只有敢于自我批判才會成為強者。”為了能讓員工、干部堅持不斷進行自我批判，華為以《華為人報》《管理優化報》以及心聲社區為溝通平臺，供大家匿名或不匿名批判和反思自己的錯誤；同時還通過召開各種特別的“表彰”大會來不斷公開自身的不足和錯誤，為華為員工自我批判提供了寬松的土壤，激發員工的上進心，奮發進取，不斷提升自己。

在企業的長久發展過程中，人員會迭代，但是企業價值觀是企業的靈魂，是管理者的理念，是員工的價值導向。華為將價值觀作為用人的重要標準，價值觀不匹配的人才通常不會被重點任用。

對于價值觀不匹配的稀缺型人才，即使不得不任用，華為也不會讓其帶隊伍，只能擔任專家，不讓其掌握權力，也不給其分配權和干部提拔權，會想辦法將其對組織發展的影響降到最低。

華為系統性價值理念的提出，對全體華為人，尤其是對華為發展起著至關重要作用的華為管理層，起到了巨大的指導作用。華為的核心價值觀在無形中引領著內部員工的一致性行為，讓員工朝著統一的目標協同作戰、協同奮斗，為企業提供源源不斷的動力。

1.2.2 形成組織行為基本規范

企業的價值觀產生作用的關鍵在于把價值觀轉化為組織行為及結果，價值觀要在企業經營管理的方方面面得到體現，就需要建立相應的組織行為規范，讓人們自覺地按規范去行動。

社會上有一種觀點，認為現在的80后、90后大多是獨生子女，生長環境更優越，價值觀更加多元化，更強調自我、不愿遵從權威，職業選擇更多、更容易受到其他利益的誘惑。總之一句話，80后、90后將更難管理。

華為現在奮戰在一線的骨干都是80后、90后，特別是在非洲疫情地區及中東戰亂地區等，活躍的奮斗華為人中，80%～90%是80后、90后，其中有些已成為國家代表、地區部總裁。

所以，真正的挑戰還是華為的價值觀能否真正制度化，真正融入各級成員的血液中，從而構建一個奮進的、強壯的、包容的、企業文化氛圍，使得新加入者不論其動機為何、文化背景如何、價值取向為何，都能融入這一文化氛圍，不斷壯大我們的奮斗者隊伍。

——引自任正非《蓬生麻中，不扶自直》演講（2019）

價值觀文化是組織的軟實力，對于一個組織來講，價值觀文化可以定義為員工與領導者一致認同和遵守的組織行為規范。組織行為規范是組織成員從事各種工作的行為標準和準則，可以用文字等表達出來，也可以用習慣和理念等方式為組織成員所感知。

華為為了嚴肅干部隊伍建設，規范干部行為規范，在2015年發布了《華為干部作風八條》，并于2017年進行了修訂。《華為干部作風八條》明確了華為干部5個“絕不”，2個“反對”，1個“認真”，要求所有干部宣誓并嚴格執行，具體內容如表1-2所示。

華為《華為干部作風八條》是華為高層以身作則的共識。針對全體員工，華為制定了更細致、更全面的《華為二十一條軍規》，這二十一條軍規是2016年華為在原“華為十六條軍規”基礎上修訂補充而成的，具體內容如表1-3所示。

組織行為規范規定了組織內什么行為被鼓勵和提倡、什么行為被制止，對組織成員的行為具有指導性和約束力。華為將價值觀融入組織的行為規范中，培養了一批又一批優秀的主管和員工，這些都是華為核心競爭力的最根本來源。

1.2.3 堅定一切圍繞組織目標達成的共識

組織作為一個合作系統，需要制定一個整體目標，并讓組織成員就這一目標達成共識，朝著共同的方向奮斗。

“管理理論之母”瑪麗·帕克·福列特曾說：

“總經理的主要工作是協調，但是除非有了定義明確的目標，否則無法成功地整合企業內部。總經理應該有能力在任何時候定義企業的目標，或者確定整個目標群。最重要的是，總經理需要讓同事理解，奮斗的目標不是其個人的目標，而是大家的共同目標，它產生于群體的期望和活動。

最優秀的領導者并不是要求別人為自己服務，而是與大家一起為共同目標服務。最優秀的領導人沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。我們希望鼓勵合作的態度，而不是服從的態度，只有當我們在為一個如此理解并定義的共同目標奮斗時，才能達到這種效果。”

圍繞組織目標達成共識，是協同組織成員一致性行動的根本要素。因此，企業要讓組織成員參與目標制定，讓他們都發表自己的觀點，清楚自己負責的個人目標與組織目標之間的關系，以及部門與部門之間的關聯，從而知道自己該如何與其他人配合共同完成組織目標。

【案例】沃爾瑪JPS（聯合工作會），確保組織成員行動一致性

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓發明了一種工作會議的方式——聯合工作會（Joint Practice Session，JPS）。JPS是山姆·沃爾頓駕馭企業的法寶，他把公司的核心高管，包括店長和采購、物流及營銷等主要職能負責人，聚集一堂，共同探討如何在日常工作中踐行公司的宗旨：天天平價。與會人員聚焦在以下幾個問題：哪些商品顧客想要，但我們沒有？哪些商品我們有，但銷路不暢？與競爭對手相比，我們的價格水平如何？有多少顧客空手而歸？

JPS的核心是讓每一個目標能夠成為所有與會人員共同討論和界定行動的標準，以確保人們行動之間的一致性和協同性。JPS在沃爾瑪得到了應用及發展，之后被喬布斯在蘋果奉為經典，后來又為艾倫·穆拉利所用，帶領福特汽車成功走出困境。JPS還被管理咨詢大師拉姆·查蘭認為是在打造組織靈活性方面最有效的工具。

華為在制定目標的時候特別強調共識，經過不斷的溝通和探討，使大家能夠盡量達成一致。但一旦定下來目標，就必須堅定不移地執行下去，全員、全組織必須圍繞這個目標去奮斗。在這個過程中領導者的職責是要把組織的共同目標傳達給組織中的每個人，讓他們愿意為組織服務。

【案例】堅持以客戶為中心的組織目標，華為員工在戰爭中拜訪客戶

2018年9月，戰爭驟然而至，華為駐利比亞代表處被迫上演了一場現實版的“紅海行動”。其實代表處每隔一段時間都會進行撤離演練，所以當收到撤離指令時他們對此輕車熟路。但是客戶卻有各種擔心，擔心華為撤離后，聯絡沒法保證，交付沒法保證，甚至擔心華為撤離后還會不會回來。在這種情況下，很多華為人自告奮勇地留下來，他們認為這個時候更加需要留下安撫客戶，跟他們一起共患難，這樣才能建立起真正的客戶感情。

隨著當地形勢的惡化，代表處的員工不得不開始分批撤離。撤離前，很多員工冒著危險去見客戶，反復跟客戶解釋說明。代表處管理層成員輪換守在利比亞，保持與客戶的溝通。網絡維護人員也留在利比亞，保障客戶網絡的通暢。在戰火紛飛下，他們還是爭取去現場拜訪客戶，也會邀請客戶到辦公室進行技術交流，贏得了客戶的信任。

組織目標是內部協同的關鍵因素，只有堅定一切圍繞組織目標達成的共識，團隊才能做到充分協同，“力出一孔”，最終實現組織目標。