1.1 生命周期、六力模型和熵減

管理學(xué)界認為，企業(yè)像生命體一樣，是有生命周期的。企業(yè)想要突破生命周期的發(fā)展規(guī)律，長期保持活力，可以借鑒SDBE六力模型對組織進行改革、創(chuàng)新，用熵減思維來對抗組織消極變化的趨勢。

1.1.1 有關(guān)企業(yè)生命周期的理論研究

企業(yè)生命周期是企業(yè)的發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，其各階段都遵循大致相同的規(guī)律。從20世紀60年代開始，學(xué)者們開始對企業(yè)生命周期的特性進行系統(tǒng)研究，并提出了很多不同的觀點。

【管理研究】企業(yè)生命周期

（1）1962年，美國著名管理學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中，通過研究杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯公司等企業(yè)的成長過程，提出企業(yè)擴張通常經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、橫向合并、縱向一體化、海外擴張和多元化五個階段。

（2）1969年，管理學(xué)家斯坦梅茨通過系統(tǒng)研究企業(yè)成長過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長過程呈S形曲線，一般可劃分為直接控制、指揮管理、間接控制及部門化組織等四個階段。

（3）1972年，哈佛大學(xué)教授拉瑞·葛雷納通過分析研究提出了企業(yè)成長與發(fā)展的五階段模型。他認為，一個企業(yè)的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。

（4）被美國主流媒體譽為20世紀90年代“唯一一名處于管理尖端領(lǐng)域的人”的管理學(xué)家伊查克·愛迪思曾用20多年的時間研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡，是企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)立者。他在《企業(yè)生命周期》一書中把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡，并詳細描述了企業(yè)生命不同階段的特征。

（5）1995年，我國學(xué)者陳佳貴在西方學(xué)者對企業(yè)生命周期研究的基礎(chǔ)上對企業(yè)生命周期進行了重新劃分，將企業(yè)生命周期分為：孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。在企業(yè)衰退期后進入蛻變期這個關(guān)鍵階段，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

（6）2019年，國內(nèi)知名管理咨詢專家施煒、苗兆光在研究華為、美的、海爾、TCL等中國領(lǐng)先企業(yè)成長過程和成長經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)成長的五階段模型。他們認為企業(yè)成長可以分為創(chuàng)業(yè)階段、機會成長階段、系統(tǒng)成長階段、分蘗成長階段、重構(gòu)成長階段，并提出了每個階段的特征與管理建議。

綜合借鑒各學(xué)者對于企業(yè)生命周期的理論研究，作者將企業(yè)生命周期大致劃分為初創(chuàng)、成長、成熟、衰退四個階段（如圖1-1所示）。在不同的階段，組織的特征、面臨的風(fēng)險、管理建設(shè)的重點都有所不同。

第一階段是初創(chuàng)階段：企業(yè)在初創(chuàng)階段主要任務(wù)是尋找與探索生存的機會，需要構(gòu)建核心創(chuàng)業(yè)團隊、制定基礎(chǔ)的組織規(guī)則，從找準用戶需求、反復(fù)打磨產(chǎn)品、獲取市場資源等方面謀求發(fā)展。

第二階段是成長階段：當企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功之后，接下來會進入快速成長階段。企業(yè)通過快速擴張，在內(nèi)部形成一股強勢的上升勢頭，其人員和業(yè)績也隨之進入上升期。成長階段的企業(yè)可能會遇到很多問題，需要在鞏固業(yè)務(wù)模式的同時，集聚關(guān)鍵資源以構(gòu)建關(guān)鍵能力和健全管理機制。

第三階段是成熟階段：企業(yè)在成熟階段是發(fā)展最平衡、最充分的，用戶規(guī)模大、組織效率高、產(chǎn)品優(yōu)勢明顯、市場能力強，企業(yè)的運營模式和盈利模式都逐漸走向成熟和穩(wěn)定。但成熟階段中企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何保持成熟的狀態(tài)，避免很快就進入衰退階段。因此，成熟階段的企業(yè)要想實現(xiàn)再成長，需要進行戰(zhàn)略重構(gòu)：包括探尋新的市場機會，選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新商業(yè)模式，重組組織架構(gòu)等。

第四階段是衰退階段：進入衰退階段的企業(yè)，往往是由于把戰(zhàn)略眼光從企業(yè)外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，把關(guān)注的重點從一線員工轉(zhuǎn)移到企業(yè)高層，從而忽略了企業(yè)的二次成長。

SDBE領(lǐng)先模型認為，企業(yè)的生命周期動態(tài)反映著企業(yè)的發(fā)展軌跡。雖然不同企業(yè)在每個階段經(jīng)歷的時間有長有短，不同企業(yè)所在的行業(yè)和所面臨的問題也各不相同，但組織發(fā)展是有共性規(guī)律的。

企業(yè)生命周期理論的研究目的就在于為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點相適應(yīng)并能不斷促其發(fā)展延續(xù)的特定組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)可以通過對自身生命周期的科學(xué)認識和有效應(yīng)用，改變企業(yè)的發(fā)展軌跡，進而延長企業(yè)的生命周期。

1.1.2 六力模型在企業(yè)生命周期中的作用

企業(yè)在生命周期的每一個階段都可能會出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折點，因此當企業(yè)面臨一些重大問題時（如表1-1所示），需要進行內(nèi)部變革來突破當下的限制，讓企業(yè)能夠繼續(xù)發(fā)展，否則就會走下坡路。

內(nèi)部變革過程主要是對企業(yè)進行戰(zhàn)略變革、組織變革、流程再造、文化再造、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等。在變革過程中，企業(yè)可以借鑒SDBE領(lǐng)先模型來指導(dǎo)落地。詳細論述SDBE領(lǐng)先模型的專著已經(jīng)出版，大家可以借鑒參考。

SDBE領(lǐng)先模型，即“S戰(zhàn)略-D解碼-B計劃-E執(zhí)行”，是一個幫助企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到業(yè)務(wù)執(zhí)行的整體管理框架，也是一個創(chuàng)造性地幫助企業(yè)實現(xiàn)愿景和使命的工具。SDBE領(lǐng)先模型是從IBM的BLM方法發(fā)展而來，是經(jīng)筆者團隊專家總結(jié)華為先進理念及三十余年實踐的精華，并結(jié)合中國企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行實踐提煉而來的。

SDBE領(lǐng)先模型包括幾十個重大思考問題及要素，適合企業(yè)各層級用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)結(jié)。如圖1-2所示，SDBE領(lǐng)先模型包括差距分析、戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Plan）、戰(zhàn)略解碼（Decoding）、經(jīng)營計劃（Business Plan）、執(zhí)行管理（Execution）、標桿管理、領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀等核心要素。

其中，差距分析是SDBE領(lǐng)先模型的起點和終點，差距不止，戰(zhàn)略不停，標桿管理是差距分析的前提；戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營的望遠鏡，幫助企業(yè)看清方向，規(guī)避風(fēng)險；戰(zhàn)略解碼是對戰(zhàn)略規(guī)劃進行澄清和細化，幫助企業(yè)達成里程碑式的共識；經(jīng)營計劃是把需要多年實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，分解為可分年度、分階段執(zhí)行的KPI和關(guān)鍵舉措；執(zhí)行管理是針對SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）和BP（經(jīng)營計劃），對組織、人才、流程和績效進行綜合管理，實現(xiàn)管理閉環(huán)。

在通過SDBE領(lǐng)先模型進行戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行時，要加強六大能力：領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略力、洞察力、運營力、執(zhí)行力和協(xié)同力，指導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)從小到大、由弱至強的轉(zhuǎn)型升級。六大能力要素組合成SDBE六力模型（如圖1-3所示）。

（1）領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)是最終決定戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行落地的最關(guān)鍵要素，包含文化與價值觀、干部與領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)技能、變革管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型五個板塊的內(nèi)容。

（2）戰(zhàn)略力：戰(zhàn)略力關(guān)注的是宏觀和長遠的發(fā)展，包含戰(zhàn)略框架、價值洞察、戰(zhàn)略構(gòu)想、商業(yè)設(shè)計、創(chuàng)新組合五個板塊的內(nèi)容。

（3）洞察力：洞察力是需要透過現(xiàn)象來看清企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，包括標桿管理、技術(shù)洞察、市場洞察、競爭洞察、知識管理五個板塊內(nèi)容。

（4）運營力：卓越的戰(zhàn)略運營力才能保證戰(zhàn)略到執(zhí)行的良好落地和形成閉環(huán)，包含戰(zhàn)略解碼、質(zhì)量管理、流程管理、項目管理、卓越運營五個板塊的內(nèi)容。

（5）執(zhí)行力：執(zhí)行力的終極目標是建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制，對效率負責，包含研發(fā)創(chuàng)新、品牌營銷、采購供應(yīng)、服務(wù)與制造、財經(jīng)與風(fēng)控、行政與客服六個板塊的內(nèi)容。

（6）協(xié)同力：協(xié)同力的目標是讓使命、行動與結(jié)果協(xié)同起來，包含HR管理、組織發(fā)展、績效管理、OKR管理、薪酬激勵五個板塊的內(nèi)容。

SDBE六力模型給企業(yè)各級管理層提供了系統(tǒng)思考和務(wù)實分析的框架及相關(guān)工具，使其能夠有效地進行戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行跟蹤，從而幫助企業(yè)在發(fā)展過程中進行轉(zhuǎn)型變革，突破企業(yè)生命周期的束縛，實現(xiàn)基業(yè)長青。

1.1.3 熵減是企業(yè)組織活力的源泉

企業(yè)處于不同生命階段的重要指標是企業(yè)在逐漸走向有序還是在逐漸走向混亂，而描述物質(zhì)有序度的“熵”能恰當?shù)乇憩F(xiàn)企業(yè)生命的特征。企業(yè)經(jīng)歷不同的生命階段時，其熵也會逐漸變化。

熵是熱力學(xué)第二定律的概念，用來度量體系的混亂程度。熵有三個基本的度量概念：一是熵增，所有事物（包括個人、組織等）都會因為熵增，而逐漸走向死亡；二是熵減，熵減能使系統(tǒng)變得更有秩序，熵減的前提是開放；三是負熵，負熵是帶來熵減效應(yīng)的活性因子，能產(chǎn)生能量。

任正非是國內(nèi)最早把“熵”的概念引入到企業(yè)管理中并系統(tǒng)闡述的企業(yè)家，為了對抗華為的熵增，實現(xiàn)熵減，華為計劃將公司打造成一臺耗散結(jié)構(gòu)的活力引擎，以此來讓企業(yè)持續(xù)充滿活力。

耗散結(jié)構(gòu)是比利時物理化學(xué)家、諾貝爾獎得主普里戈金（I.llya Prigogine）研究出的在不違背熱力學(xué)第二定律的情況下，闡明生命系統(tǒng)自身的進化過程的新概念。他認為，“耗散結(jié)構(gòu)是遠離平衡狀態(tài)的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中，通過能量耗散與系統(tǒng)非線性動力學(xué)機制，使能量達到一定程度，系統(tǒng)熵流可能為負，總熵可能小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成新的有序結(jié)構(gòu)。”

在2011年華為市場大會上，任正非也提到了耗散結(jié)構(gòu)，并對其進行了解釋：“什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去跑步鍛煉身體，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？身體的能量多了，你把它耗散了，就變成肌肉，變成有力的血液循環(huán)了。把能量消耗掉，就不會有糖尿病，也不會肥胖，身體苗條，人變漂亮了，這就是最簡單的耗散結(jié)構(gòu)。那我們?yōu)槭裁葱枰纳⒔Y(jié)構(gòu)呢？

大家說，我們非常忠誠于這家公司，其實就是公司付的錢太多了，這不一定能持續(xù)。因此，我們把這種對企業(yè)的熱愛耗散掉，用奮斗者和流程優(yōu)化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，這與先得到再忠誠，有一定的區(qū)別，這樣就進步了一點。我們要通過把潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。……吃了太多牛肉，不去跑步，你們就成了大胖子。吃了很多牛肉，去跑步，你們就變得健美。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區(qū)別的。”

如圖1-4所示，華為活力引擎模型的核心是以客戶為中心，上面是吸收能量的入口，下面是吐故納新、揚棄糟粕的出口。右邊列的是企業(yè)和個人的自然傾向，是熵增的，會讓企業(yè)失去發(fā)展動力。左邊列的是遠離平衡性開放性的耗散結(jié)構(gòu)，是熵減的。

一方面，華為通過企業(yè)的厚積薄發(fā)、人力資源的水泵實現(xiàn)遠離平衡的耗散結(jié)構(gòu)，使企業(yè)逆向做功，讓企業(yè)從無序混亂轉(zhuǎn)向有序發(fā)展。另一方面，華為通過企業(yè)的開放合作、人力資源的開放實現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)的開放性，為企業(yè)帶來有序發(fā)展的外來動能。

華為活力引擎可以分為企業(yè)宏觀和個人微觀兩個層面：一是企業(yè)宏觀層面，把華為視為一個生命整體，要從企業(yè)整體運作的戰(zhàn)略高度解決熵增，即利用企業(yè)的厚積薄發(fā)和開放合作，解決企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的組織怠惰、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力、業(yè)務(wù)固化守成等問題。二是個人微觀層面，華為是由無數(shù)個體的人組成的，重在從人力資源管理角度，探索如何激發(fā)個體的活力，從而解決人的安逸懶惰問題和帶來的熵增。

由此可見，企業(yè)如果要想實現(xiàn)熵減，延長壽命，就需建立耗散結(jié)構(gòu)。通過建立耗散結(jié)構(gòu)，對內(nèi)激發(fā)活力，對外保持開放，與外部交換物質(zhì)和能量，不斷提升企業(yè)發(fā)展勢能，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展的作戰(zhàn)空間。正如任正非所說：“公司只有長期推行耗散結(jié)構(gòu)，保持開放，才能與外部進行能量交換，吐故納新，持續(xù)地保持組織的活力。”