1.3 協同力的關鍵內容和作用

協同力指的是團隊成員相互協調、共同完成某一目標的能力，團隊成員協同合作所能創造的價值遠大于他們獨立、分散所能創造的價值之和。協同力是團隊精神的核心推動力和黏合劑，企業只有打造了協同力，才能讓組織持續煥發活力。

1.3.1 事易成，不內耗，眼睛盯著客戶

中國有句俗話，有人的地方就有江湖，有江湖必有“山頭”。一旦山頭林立，組織的內耗就會嚴重削弱戰斗力。

【案例】微軟公司平板電腦研發受阻

比爾·蓋茨喜歡在不同部門之間制造競爭氛圍，但當業務部門之間競爭到不愿協同合作時，公司總體的業務發展就將受到嚴重影響。

2001年，微軟開始進行平板電腦的研發，但當時負責Office產品的副總裁對這一創意卻并不認同。原因是當時研發的平板電腦只能用虛擬鍵盤或者手寫輸入，但他更喜歡實體鍵盤，他認為微軟把精力浪費在沒有實體鍵盤的平板電腦上是沒有前途的，因此他拒絕針對平板電腦優化Office軟件。

當時的Office部門在微軟內部資歷很深，且對公司的貢獻顯著。由于Office產品副總裁不愿意協同配合，導致新研發的平板電腦嚴重影響用戶的使用體驗，客戶對產品都不滿意，阻礙了新業務的發展腳步。

由此可見，提升公司內部的協同力是非常重要的。組織具備協同力才可以讓員工在工作中不會因為走彎路或做無用功而產生內耗，因此在開始工作之前、工作進行期間以及完成工作后，組織都需要協同力的保障。那么協同力究竟是指協同什么呢？

通用電氣前董事長兼CEO杰克·韋爾奇在《商業的本質》一書中講道：“協同力究竟要協同什么？讓使命、行動與結果協同起來。

使命：決定著一個公司要抵達的終點，也就是說，你要去哪里以及為什么去。行動：指員工思考、探索、溝通和做事的方式。要完成使命，必須付出切實的行動。結果：為了確保整個過程順利推進。我們所說的結果，是指我們要根據員工是否認可使命、是否推動使命的完成及其工作效率來決定是否給予晉升和獎金。”

任正非認為，華為的成功并非憑借個人的偉大。任何成功都不是憑借某一個個體就能夠完成的，而是要借助團隊整體的力量。

因此，華為所有的工作方針，就是要把能力建設在組織上，而不是在個人上。因為，個人是不穩定的，組織才能抵抗更大的風險，實現企業的長久發展。

協同力，從本質上講，就是要讓全體干部和員工，在共同價值觀的牽引下，緊盯著企業的愿景和使命不放松，聚焦于每年的經營計劃不放松，在長期企業經營中，實現企業“活得久”和“活得好”的兩大目標。

【案例】華為項目團隊協同一致，助力Mobilis 4.5G LTE網絡正式商用

2016年9月27日，Mobilis系統部主任收到CTO的一封緊急郵件，客戶決定于10月1日商用LTE，屆時阿爾及利亞電信部長將出席發布會。客戶要求華為進行端到端的LTE商用保障，并在當日發布會上現場演示4T4R。這次的發布會對客戶網絡和業務發展具有重大的意義，絕對不允許出現任何的差錯。

接到任務后，代表處迅速組建了技術保障小組。聯合研發機關、網絡監控中心、現場保障小組，組成了強有力的保障團隊。團隊通過Checklist自檢的方式對各產品例行監控和風險識別，同時對于非華為網絡設備，提醒客戶對友商網絡關鍵項進行檢查。

9月28日，技術保障小組抵達現場后，兵分三路：一隊負責對電信部長和VIP路線進行測試和優化，二隊負責對電信部長停留的VIP站點進行測試和優化，三隊負責在發布會現場進行4T4R的測試。經過多輪測試，最終找到了信號最佳點，網絡下載速度快，還首次實現了現網下載。

10月1日，技術保障小組所有人都放棄了休假，提前進入工作。最后，發布會上電信部長成功宣布Mobilis 4.5G LTE網絡正式商用。后來，客戶CTO給華為發來了感謝信，“你們非常出色地完成了這一任務。華為這樣高效，為我們提供了很大幫助，這讓我意識到華為是我們真正值得信賴的合作伙伴，也將成為我們第一值得依賴的長期合作伙伴。再次，為華為整個團隊為我們的發展付出的努力表示感謝！”

華為團隊在響應客戶需求的過程中，能夠團隊協同一致、齊心協力地為客戶提供最好的服務，從而贏得了客戶的信任和認可。

華為在經營過程中，充分發揮團隊的作用，打造組織協同力。同時華為堅決提拔那些眼睛盯著客戶的員工，促使團隊成員以客戶為中心，協同一致為客戶創造價值，從而提高企業的市場競爭力，為企業在激烈的市場競爭中贏得更多的市場份額。

1.3.2 人協同，公正、公平、公開的制度保障

人是群居性動物，喜歡一起活動，而且協同起來的力量也更大。但是一群人如果沒有規則放在一起，那就是烏合之眾。用公正、公平、公開的制度把他們連接起來，通過一定的流程和方法進行有效協同，就會變成一個高績效組織。

縱觀那些成功的企業，其制度的理性往往表現得非常突出：不依賴于個人權威，而是重視組織權威；不依靠人來管，而是依靠制度來管；組織成員不再是看領導或上級的臉色行事，而是自然而然地以規則、制度和程序打造出一套約束機制，從而真正讓組織成員能夠更好地協同起來。

【案例】華為：好的制度是企業文化之載體

自創立品牌以來，華為在業界始終以注重制度而著稱。而當年為了強化制度管理，在華為內部建立一種有生命力的文化，華為在1995年聘請了數位中國人民大學知名教授，經過多次研討起草了《華為基本法》。

任正非曾經感慨說：“希望《華為基本法》能夠在20年后，也能夠繼續指導華為人的工作，能夠將企業成功的基本原則和要素系統化、規范化、制度化，將企業家的智慧轉化為企業的智慧，并且不斷傳承下去。”時至今日，華為的每一個管理環節即便在脫離原來的管理者后，仍然能夠實行規范化運作，徹底實現了“無生命式管理”。這恰恰得益于《華為基本法》的有效落實。

在組織管理實踐中，要想實現華為公司這種突出的制度理性狀態，絕非一件容易的事。事實上，即便是那些大型企業，也曾在制度理性發育與建設的過程中，遭遇過一些艱難或為難的情況。

【案例】萬科公司艱難的制度理性建設

萬科公司在培育組織的制度理性時就遇到過這樣的問題。1998年初，分公司A的一位銷售經理與一位下級主管因工作問題發生了激烈沖突，導致業務無法開展。隨后，該銷售經理當即決定辭退這名主管，并向副總做了匯報。

萬科當時的《職員手冊》規定，當上司與下屬因工作發生沖突，且無法達成共識時，下屬應該首先服從上司的決定，遵照執行，由此而帶來的風險和后果由上司承擔，但下屬保留越級上訴的權利。而該主管不服從安排，導致工作無法繼續開展，顯然違反了公司的制度要求且造成了損失，應該予以辭退。該主管表示不服，隨后飛抵深圳總部進行投訴。

總部人力資源部調查后認為，雖然A公司的做法不符合公司程序規定，但此時已然公告，故為了維護分公司的管理權威應維持原處理結果。而職委會認為，A公司的做法不符合公司程序規定，為保障員工的利益，應及時糾正。雙方為此爭執不下。

最后，此事交由當時的董事長兼總經理王石處理，最終裁定：撤銷辭退決定，即銷售主管返回公司上班，但受到了降職降薪的處分。然而，此事過后不久，銷售經理便提出了辭職。

嚴格遵循公平、公正、公開原則，不偏不倚，一視同仁，是很多企業成功開展規章制度建設的根本所在。如果制度貫徹時不夠公平，實行強權管理，很可能會出現“指鹿為馬”的情況；如果企業能夠建設公平、公正、公開的制度保障，那么將更容易保障其順利達成企業的經營目標。

華為不僅通過企業文化向員工傳遞共同的觀念，還建立了一系列制度體系確保真正實現“能上能下、能進能退”。華為通過“賽馬機制”選拔出有才能、有干勁的干部；通過“干部任期制”確保人才的流動；要求干部走“之”字形發展路徑；用規范的流程和客觀的標準來對干部進行考核，以作為下一步調整的依據。如表1-4所示。

正是這一系列的制度確保了華為公正、公平的競爭環境。事實上，規則制度的貫徹公平、公正，是每位員工的需求，也是企業管理的需要。每個企業成員往往有一定的心理承受限度，而決定這種承受限度的是制度形式和內容的公平性。因此，企業都應該貫徹公正、公平、公開的制度來保障員工的行為，激活組織的生命力。

1.3.3 令易行，力量迅速集結，持續煥發戰斗力

華盛頓合作規律告訴我們：“一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。”中國也有句俗話：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”

在企業管理中也存在這樣的現象：很多企業隨著規模的擴張，分工愈加明確，但是各部門的協調卻出現了問題。為了解決部門間協作困難的問題，企業越發傾向于建設高效協同的運作機制，以便能快速集結精兵隊伍，加強一線的綜合作戰能力，支撐業務流程的高效運轉。隨著企業業務和人員規模的擴張，如何打破部門間的墻，提升組織的協作效率，合力做出業績，成為眾多企業苦苦思索的難題。

項目化運作是非常重視和強調協同的管理模式，在如今這個強調效率與成本的時代里，項目化運作已經成為一種備受推崇的跨部門、跨專業的協同運作模式。華為的很多工作也都是以項目模式運作的，而項目化運作很重要的環節就是組建高效運作的項目團隊。

【案例】華為項目管理的八大員

華為項目管理的八大員是一支綜合作戰能力強大的隊伍，八大員主要是指項目經理、技術負責人、采購專家、供應鏈經理、項目CFO、合同經理、項目HRBP、質量專家。顯然他們都擁有豐富的項目交付經驗，由于承擔著項目管理的八個重要角色，因此被稱為“八大員”。由八大員構成的項目管理團隊以業務為導向，實現跨領域的聯合作戰，需要很強的協作意識和執行能力，才能為客戶提供一整套完整的項目解決方案。華為項目管理資源池專門為培養八大員的協同能力提供了平臺。

華為項目管理的一線常常被業界稱為能夠“呼喚炮火的地方”，這是由于項目團隊全體成員常常為了如期完成交付成果而夜以繼日，充分發揮自己在團隊中的最大價值。華為的項目管理資源池會定期向項目團隊輸入新鮮血液，保障項目團隊高效專業的作戰能力。同時華為還提供了多種實戰模擬培訓，以幫助項目團隊熟悉不同類型項目的業務流程，從而迅速在項目運作過程中找到精準切入點。

基于具體業務需求，集中來自不同專業領域的成員，建設一支有凝聚力、高效協同的工作共同體，能讓項目成員的才能得到充分發揮。就像體育運動隊迎戰奧運會，就是通過迅速集結最好的選手、教練、隊醫、設備等各類要素，組建一支有戰斗力的國家隊來參賽，以期在奧運比賽上獲得好成績。

【案例】華為軍團化改革

華為正在進行的軍團化改革，就是把以往的部門建制打散，圍繞具體的業務場景以軍團的形式重新構建“業務作戰隊伍”。也就是把原來企業BG、運營商BG、云BU等核心部門的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家等人才，整合在以單個細分場景為單位的獨立部門中，對諸如煤礦、光伏、公路、能源、海關等領域進行技術專攻，做深做透，為客戶提供更為全面和專業的解決方案。

為此，華為成立了兩類軍團，一類是行業軍團，這類軍團是囊括研發、營銷、服務體系的完整組織，直接穿插到對應代表處共同作戰，面向一線客戶；另一類是產業軍團，也叫產品組合軍團，產業軍團偏向打造產品方案。這些方案既可以直接面向客戶交付，也可以集成到各軍團的行業解決方案里。

高效協同的項目運作機制能夠有效打破組織內部的部門壁壘，迅速集結組織的精英力量，讓組織持續煥發戰斗力，快速響應客戶的需求，實現以客戶為中心，以結果為導向，最終支撐企業戰略目標的落地實現。

閱讀心得

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