導讀

我的童年在美國科羅拉多州的杜蘭戈度過。我父親是當地納瓦霍族中的一名教師。納瓦霍族是僅次于切羅基族的第二大美洲土著部落。雖然我們不是美洲原住民，不是部落成員，也不會講納瓦霍語，但這些納瓦霍人還是歡迎我們加入他們的社會。我們之間的文化差異很大，這種差異也沒有神奇地消失，但他們卻逐漸地接受了我們，通過感情紐帶的延伸，作為一個小孩的我感受到了歸屬感。他們接納了我們，讓我們有了家的歸屬感。

有一次我和父親一起去了一個遙遠的地方。當我們開車經過一個小村落時，我們看見一個人站在外面。于是父親停下來，走過去迎接那個男人。父親知道如果自己沒有停下，那可能會引起懷疑，因為非土著美國人在這個偏僻的地方游蕩是很可疑的。我待在車里觀察著他們之間的交流：男人沒有握手，也沒有任何形式的問候。我也不能在這個男人的臉上看到任何能表明他的心情或態度的表情。他看起來十分冷漠，而這種平淡讓我覺得他并不高興。沒有微笑或者揮手，兩個人就分開了。當我父親回到車里的時候，我確信他得罪了那個人。

“他生氣了嗎？”父親回到車里之后我問道。

父親一臉疑惑地看著我回答道：“他說我們可以待在他的土地上，還可以去他的小溪里洗澡。”

由此看來，我完全錯誤地解讀了這一次會面。

在與人接觸之前，我們處于分離的狀態，但并非排斥。我們是陌生人，但并不疏遠。當我們開始互動時，我們就開始決定自己是否以及如何接受對方進入彼此的社會。我們接受或者拒絕、包容或者排斥的方式有很多，但人與人之間劃定界限的主要方式是給予或抑制心理安全感。我再重復一下這個定義。

心理安全感的概念早在人類第一次有交流的時候就出現了。但自從心理學家威廉·卡恩（William Kahn）于1990年首次提出這個概念以后，一直到近些年我們才統一了術語。其他開創性的研究人員如埃德加·沙因（Edgar Schein）、沃倫·本尼斯（Warren Bennis）和艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）等人幫助我們了解心理安全感如何以及其為什么直接關系到團隊績效和商業決策。1過去我們用其他術語來確定心理安全感及其因變量。例如，卡爾·R.羅杰斯（Carl R.Rogers）談到了“無條件正面關注”2的必要性；道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）提到了非物質的“安全需求”3；諾貝爾獎得主赫伯特·A.西蒙（Herbert A.Simon）認為，全面發展的組織需要“友好和合作的態度”4；最后，如果你回到亞伯拉罕·H.馬斯洛（Abraham H.Maslow）的觀點，你會發現他確定了“歸屬感需求”，他認為：“如果生理和安全需求都得到了很好的滿足，那么就會出現愛、被愛和歸屬感的需求。”5

心理安全感屬于后物質主義需求，但它的重要性不亞于人類對食物或者住所的需求。事實上，你甚至可以說心理安全感是在社會和情感意義上必要的自我保護的體現，你也可以稱它為“加工過的愛”。埃里希·弗洛姆（Eric Fromm）解釋說：“除非人屬于某個地方，或者其生活有某種意義和方向，否則他會覺得自己像一粒塵埃，并被自己的微不足道所打敗。他將無法與任何賦予他的生活意義和方向的系統聯系在一起，并充滿懷疑，而這種懷疑最終將使他喪失行動的能力——生活的能力。”6

在需求層次中，心理安全感包含自我實現的需要、尊重的需要、歸屬與愛的需要和安全的需要——5種基本需求中的4種（圖0-1）。一旦食物和住所的基本生理的需要得到滿足，心理安全就成為當務之急。

想象一下，你在社交場合可能會遭遇的尷尬、被邊緣化或被拒絕的情景——老師無視你的問題，老板批評你的想法，同事嘲笑你的英語發音，選角總監嘲笑你的試鏡，教練因為你的一個失誤而大吼大叫，你的團隊拋棄了你去吃午飯，諸如此類你被剝奪心理安全感的時刻。

你還記得那些令你尷尬、受傷的經歷嗎？這些經歷之所以揮之不去，是因為它們直扎人心。

那么，這些經歷會影響你的行為嗎？正如社會學家阿莉·拉塞爾·霍赫希爾德（Arlie Russell Hochschild）所說：“感覺是行動前的一種表現形式。”7當我們受到冷落、拒絕、排斥或孤立時，當我們受到欺凌、騷擾或羞辱時，當我們受到鄙視、回避或忽視時……這些經歷都不是積極的事件，它們會讓我們情緒低落、疏遠他人，并激活大腦的疼痛中樞。這些經歷粉碎了我們的信心，讓我們陷入怨恨、愚蠢的沉默之中。事實上，有時我們對這些感覺的恐懼遠勝于對事件本身的恐懼，這種感受更讓人軟弱無力。顯然，我們的感受會影響我們的想法和行為。

如果無法發聲或者遭受不公平對待，我們的表現、創造的價值以及發展的能力就會受到嚴重影響。作為人類，我們出于本能會感覺到周圍的氛圍與變化，并做出相應的反應。但這不是一個二元命題——心理安全感不只是簡單的是與否的問題。不管是普通家庭還是海軍陸戰隊，不管是食品車間還是政府部門，每個社會單位都存在一定程度的心理安全感問題。

在組織中，人們發現極高的心理安全感能夠提高績效與產生創新；而較低的心理安全感會導致低生產率和高流失率，給組織帶來損失。谷歌公司的“亞里士多德”項目證明了高智商和金錢不一定成正比。該項目在研究了180個團隊之后發現，個人的智慧和資源并不能彌補團隊在心理安全方面的缺乏。事實上，谷歌將心理安全感作為解釋高績效的最重要因素。8

擁有較高心理安全感的人擁有更多的自主權，可以更加自由地選擇努力的方向，從而提高學習和解決問題的速度。而當心理安全感較低時，人們就不會勉強自己克服恐懼。取而代之的是，他們會關閉心扉、自我審查，并將精力重新引導到風險管理、避免痛苦和自我保護上。正如沃爾瑪（Walmart）前執行副總裁西莉亞·斯旺森（Celia Swanson）所說：“做出反對‘有毒’文化的決定，可能是員工在職業生涯中所做的最艱難的決定之一。”9

我在來自不同行業、不同文化和擁有不同人群構成的組織中進行了調查，發現社會單位給予心理安全感的方式與個人看待心理安全感的方式是一致的。在尊重和許可的基礎上，4個發展階段有一個自然的發展過程。我所說的尊重，是指我們對彼此的尊重與敬重，尊重某人就是珍視和欣賞他們。我所說的許可，是指給予他人作為社會單位成員參與的許可，即允許他人影響我們并參與我們正在做的事情。

隨著組織給予個人越來越多的尊重和許可，個人的行為也會反映出他們的心理安全水平。組織要在每個階段都鼓勵個人更多地參與，以加快個人發展和價值創造的過程。

“心理安全感的4個階段”框架可以作為診斷工具來評估一個組織或者社會單位所處的心理安全階段（圖0-2）。以下對每個階段的解釋僅為摘要，我將在書的后續部分更詳細地探索這4個階段中的每一個階段。

第一階段　融入安全感

心理安全感的第一步是非正式性地進入團隊——無論是社區讀書俱樂部還是其他社會單位。換句話說，社會集體的成員接受你，并賦予你一個共同的身份。這時的你已經失去了局外人的身份，被帶進了圈子。但重要的是你要明白融入安全感不僅僅是包容，它不是試圖掩蓋分歧或者禮貌地假裝分歧不存在，而是通過真誠地邀請他人進入自己的社會產生的，而唯一的條件是他人也是擁有血肉之軀的人。這種超然的聯系取代了其他不同之處。

作為人類，我們既有與生俱來的本能，又有后天習得的社交能力，能夠探測社交邊界，并跨越這些邊界接受邀請或拒絕，以此去感知社會給予我們的尊重和許可的程度。

例如，當一名高中生問她的同學：“我可以和你們一起吃午飯嗎？”如果她的同學同意，就會增加她的融入安全感；如果她的同學不同意，這名高中生就不能跨過融入的門檻；當然還有一種更微妙的情況是她的同學直接從她身邊走過并忽視了她。在某些情況下，人們會忽視對方，并認為這是一種表達蔑視的溫和方式。但無論如何，當你被拋棄時，抑或遭受拒絕時，你會感到痛苦。美國大學健康協會（American College Health Association）對美國本科生進行的一項調查發現，63%的受訪學生表示“非常孤獨”，這幾乎是學生總數的2/3。10這個例子凸顯了我們對融入的迫切需求。盡管我們在物質上很富有，但在社交與情感方面卻越來越貧瘠。11

美國心理學之父威廉·詹姆斯（William James）曾說：“再也沒有什么能比一個人被其他社會成員完全忽視更殘忍的懲罰了。如果我們進入房間的時候沒有一個人轉過身來，我們說話的時候沒有一個人回答，或者沒有一個人在意我們做了什么。就像這樣如果我們遇到的每個人都‘不理睬我們’，表現得好像我們不存在一樣，不久之后，一種憤怒而又無能為力的絕望感就會在我們心中涌現，這時候對我們而言即使最殘酷的肉體折磨也將成為一種解脫。”12

為什么隨機犯罪的罪犯要殺害無辜的受害者？為什么市民會有尖酸刻薄的言辭和仇恨呢？為什么僅僅在過去的18年里，美國的自殺率就上升了33%？13這些悲劇與人和人之間的疏遠、不滿和排斥有直接關系，是因為需求得不到滿足。顯然，給予和獲得融入安全感不僅意味著個人幸福與否，實際上也是生死攸關的問題。

人們要產生并維持融入安全感，需要重新融入團隊，并被團隊重復表明接受。在商業社會，當我們被錄用時，我們被正式接納為團隊成員，但非正式的成員資格是由與我們共事的人授予的。你可能是軟件開發團隊的新員工，這讓你擁有正式的成員身份，但你仍然需要得到團隊的社會文化認可才能獲得融入安全感。賦予融入安全感是一項道德要求。

第二階段　學習安全感

學習安全感允許你放心地參與發現的過程、提出問題和進行實驗，甚至犯錯——不是指讓你放心地去犯錯，而是讓你不用擔心因犯錯而受到懲罰。如果沒有學習安全感，你很可能會因為超越默許界限采取行動并帶來風險而保持被動。這一點無論是在兒童、青少年還是成年人中都是相同的：我們都給學習過程增加了限制和焦慮。

一個安全的學習環境會激發人們的潛能，培養人們的自信、韌性和獨立性。

雖然個人在融入安全感階段可以保持相對被動，但學習安全感階段則需要人們充分發揮自己的能力和發展自我效能感。這個階段他們不再是旁觀者，向學習安全感的過渡意味著他們要跨入未知的焦慮之中。當存在學習安全感時，領導者和團隊甚至可以幫員工提升一些其缺乏的信心。例如，法國哲學家阿爾貝特·加繆（Albert Camus）在1957年獲得諾貝爾文學獎幾天后，給他的小學老師寫了一封感謝信。他說：“親愛的熱爾曼先生，如果沒有你，如果沒有你對我這個可憐的孩子伸出的深情之手，以及你的教導和榜樣力量，這一切都不會發生。”14

學習安全感意味著在規定的范圍內參與活動。例如，我曾看到一個管道工學徒在工地幫助一位更有經驗的管道工師傅。學徒在準備工具和材料時可以放心地觀察、提問，并以有限的方式為工作做出貢獻。當管道工師傅積極熱情地回答學徒的問題時，學徒能夠擁有更多自由支配的精力去學習和實踐，并最終成長為正式的管道工。

在另一個截然不同的案例中，我目睹了一位酒店經理對一名前臺職員的不滿升級的過程。這名前臺職員正試圖解決一個緊迫的有關客戶的問題，職員問的問題越多，經理就越沮喪。經理的這種挫折感取代了他應該給予的尊重和許可，造成了一種情感障礙，使這名職員不愿問更多問題，也不愿采取行動。不出所料，這名職員開始表現得像一個順從的受害者，喪失了工作的主動性和熱情。

第三階段　貢獻安全感

隨著個人表現在給予尊重和許可的培育環境中的提升，我們進入了貢獻安全感階段，這就要求個人作為團隊中的一名積極、成熟的成員參與進來。貢獻安全感意味著邀請和期望，即在假定你能夠勝任你工作的前提下，在適當的范圍內執行指定的工作。如果你沒有違反團隊的規章制度，當你獲得必要的技能和完成所分配任務的能力時，你通常會獲得貢獻安全感。

能否轉化為貢獻安全感也可能與證書、頭銜、職位和是否正式授權有關。例如，當教練選擇球隊中的一名球員加入首發陣容時，通常該名球員馬上會獲得貢獻安全感。當一家醫院雇用了一名合格的外科醫生時，該醫生就正式獲得了貢獻安全感。因此，盡管正式授權或證書只是給予某個職位的前提，但人們卻因為獲得了正式或者合法的貢獻權利而部分代替了心理安全感。盡管有能力做某項工作，但個人可能會因為不正當的原因而被剝奪貢獻安全感，包括領導者的傲慢或者不安全感，個人或制度上的偏見或者歧視，以及普遍存在的團隊規定之下不體恤員工而導致缺乏同情心與過于冷漠。當個人表現良好時，貢獻安全感就會產生，但領導者必須盡自己的一份力，為成員提供鼓勵和適當的自主權。

第四階段　挑戰安全感

心理安全感的最后一個階段是允許個人挑戰現狀而不會受到報復，也不會存在損害個人地位或名譽的風險。它給予了你自信，當你認為有些事情需要改變并且迫在眉睫的時候，你可以對權力說實話。在挑戰安全感的作用下，你可以克服遵守規則的壓力，讓自己參與到創造過程中來。

領英（LinkedIn）曾進行過一項研究，通過分析擁有超過5萬項技能的海量數據庫以確定最重要的人際交往技巧。你能猜到最重要的技能是什么嗎？答案是“創意”。15但是只有創意是遠遠不夠的。只有當人們感到自由和有能力時，他們才會發揮創造力。我們每個人都用情感的鑰匙保護自己的創造力，只有在安全的情況下，我們才會把鑰匙從里面翻出來。如果沒有挑戰安全感，這種可能微乎其微，因為威脅、判斷和其他限制性因素阻礙了我們自己和他人的好奇心。

一家跨國公司的中層經理這樣總結道：“我非常小心地伸出脖子試圖挑戰現狀。如果我這樣做了，而且沒有被砍頭，我還會再來一次。如果我的頭被砍下來了，你放心，我不會再把我的想法說出去的。”

這一段話說明了所有人都擁有自我審查的本能，以及挑戰安全感帶來的固有競爭優勢。挑戰安全感的開放氛圍使組織將自有知識從組織的底層傳播到高層，以提高其適應能力。但這并不是全部：它還賦予人們好奇心和創造力。

如果你對任何一家失敗的商業機構進行失敗原因剖析，你會發現歸根結底是這些商業機構缺乏挑戰安全感。例如，為什么柯達、百視達、Palm等都失敗了？因為這些商業機構沒有創新而失去了競爭優勢。但它們為什么沒有創新呢？這些組織擁有大量高智商人才，但他們都成了藏在眼皮底下的競爭威脅的犧牲品。這些組織的競爭對手實施的競爭戰略并不神秘，事實上是顯而易見的。這些組織未能做到的是挑戰現狀和顛覆自己。正如梭羅所說，它們被“埋葬在傳統的墳墓里”，它們任由體制僵化，不允許自己改變現狀。

審視現狀的過程通常會帶來一定程度的沖突、對抗，有時還會造成一定程度的混亂。當人們受到譴責或懲罰時，當智力沖突轉變為人際沖突時，當恐懼成為激勵因素時，這個過程就會崩潰，人們就會沉默。

挑戰安全感是創新的許可證。領導者的工作是管理緊張局勢，激發人們的集體智慧，然后通過反復試驗來確保這一過程能循環往復。團隊的相互依賴使其變得更加出色。但組織往往不愿為個人提供挑戰安全感，因為它威脅到權力、資源分配、激勵制度、獎勵制度和運營制度。創新是經濟增長的命脈，但也是一項艱巨的文化挑戰。有些組織永遠不會明白這一點。而有的組織嘗試過創新，但最終放棄了。百思買（Best Buy）首席執行官布拉德·安德森（Brad Anderson）觀察到：“組織都有各自的習慣，它們有時會以犧牲自身生存為代價堅持這種習慣。”16這種模式在個人層面也是如此。

對于許多領導者來說，讓他們看上去有弱點的要求超出了他們的道德、情感和智力。這就是為什么他們無法跨過創新的門檻，在他們的組織中創造出如此高水平的心理安全感。以“挑戰者號”航天飛機事故為例。這起事故是由固體火箭助推器現場接頭上使用的O形密封圈失效造成的。密封圈的設計使其不能在發射當天寒冷的條件下正常工作。專家警告美國國家航空和航天局（National Aeronautics and Space Administration，簡稱NASA）不要在低于53華氏度（1華氏度≈-17.2攝氏度）的溫度下發射航天飛機，但因NASA感受到了之前發射延遲的壓力，高級領導層便壓制了批評者，駁斥了警告，并繼續進行發射工作。傲慢和缺乏挑戰安全感是造成這場悲劇的原因之一。

當我與在高度活躍的環境中運營的組織的領導者一起工作時，我發現那些能創造挑戰安全感的組織獲得了競爭優勢，因為它們能夠加速創新進程。而那些傾向于珍視正式地位和積累權力的人做不到。并不是因為他們不像國際象棋特級大師加里·卡斯帕羅夫（Gary Kasparov）所說的那樣“有勇氣炸毀這個游戲”。而是他們無法接受脆弱，無法犧牲個人利益和逃避自我需求，因此不能勝任這項工作。

最后，要在整個組織中進行大規模的創新，領導者必須建立一種挑戰現狀的規范。在沒有潛在挑戰安全感的情況下，任何由技術作為推動力的意見箱或協作會議等方法都不會奏效。記住，不回應建議可能比直接拒絕更糟糕——后者至少是一種承認。

在21世紀，隨著市場加速發展，進一步縮短了企業競爭優勢的平均持續時間，這使得組織中挑戰安全感的需求變得更加重要。1966年，標準普爾500指數里的公司的平均壽命為33年。到2016年，這一時間縮減到24年，預計到2027年將驟降到12年。17

因此，我們可以預料到，在未來如果在沒有新的均衡或者常態的情況，這種趨勢將繼續下去。除了極少數用絕對競爭優勢作為護身符的組織以外，其他組織將都需要創造和維持挑戰安全感，以此形成永久創新的孵化器。如果沒有挑戰安全感，組織應對競爭的敏銳度是不夠的。

如果一個組織沒有消除其遺留下來的對女性、少數族裔、宗教等的偏見，該怎么辦？大多數組織都認為平等和包容是與政策相關的事務，很少有人把它當作一種賴以生存的文化和行為。那么，一個組織如何才能將結構上的多樣性轉化為積極、自信和充滿活力的行動上的多樣性呢？如果沒有心理安全感，組織里的智囊團也是有口難言。那些在陰影下生活和工作的人會壓抑自己探索的本能。他們不會提出建設性的異議，因為他們從未見過有人這樣做，也從沒有得到過尊重和許可。

保齡球道和球坑

當一支球隊給予其成員一定的尊重或者許可，但不是兩者兼而有之時，也就是當心理安全的模式像保齡球從保齡球道滑出滾到球坑時，會發生什么？（請回到圖0-2，注意圖中家長式作風和剝削主義的位置。）

一方面，當一支隊伍給予成員一定程度的尊重，但很少允許他人貢獻時，它就會陷入家長式作風的泥潭。家長式的領導者就像“直升機父母”[1]和仁慈的獨裁者，他們對孩子的管教無微不至，他們會拍拍孩子的頭，告訴孩子不要碰任何東西。在我職業生涯的早期，我工作過的一家小公司的首席執行官曾向我們的團隊成員征求對公司的反饋意見。我誤讀了信號，錯誤地認為我已經獲得了挑戰安全感，于是花了幾個小時準備了一份備忘錄。但是我從未收到首席執行官的回復，后來從同事那里得知，這個要求不是真實的。從這次經歷中我也體會到了家長式作風會導致矛盾和分歧。

另一方面，如果一個團隊允許成員做出一定程度的貢獻，但幾乎沒有尊重，會發生什么呢？在這種情況下，團隊會陷入剝削主義的深淵——領導者試圖榨取價值，而不看重那些創造價值的人。發展到極端，這就是奴隸制和血汗工廠。但在我們身邊，個人受到羞辱、騷擾和欺凌的例子比比皆是。你可能會認為這會激起人們的反抗，但他們出于對失業的恐懼，經常忍受這種虐待。

作為一名工廠經理，我經常看到對員工頤指氣使、恐嚇逼迫的領導風格，這種領導風格無視人性，將工人視為商品。因此，我發現自己要么把經理歸類為凈消費者，要么歸類為凈貢獻者。消費者會消費，這是他們的主要沖動。他們傾向于把每件事和每一個人都看作是自己獲得滿足的手段，把領導力看作是放縱自己的途徑。他們的領導模式是建立在這樣一個前提之上的：他們比這個團隊的其他成員更優秀或更有價值。

另一個極端就是貢獻者。他們隨時準備好服務、建設、鼓勵他人，以及讓事情變得更好。他們的動力也是獲得個人的成功，但不同之處在于他們不會利用或犧牲他人來實現這一目標。他們拒絕踩在他人身上獲取自己所需，他們堅信他人不是一種工具，而是擁有自身價值的伙伴。

結論

對于多樣性不加批判就加以慶祝，這種情況我們早已經司空見慣了。但除非多樣性的價值能夠被挖掘出來，否則它不會產生任何東西，也不會給任何人帶來好處。領導者最重要的工作，除了創造愿景和制定戰略，那就是扮演社會建筑師的角色，營造一種尊重和允許人們融入其中、放心學習、放心貢獻和放心挑戰的環境。創造并維持這樣的環境是領導力發展和組織文化的最高層次。

創造心理安全感需要定下基調和塑造行為模式。在這一過程中，你要么帶路，要么擋路。如果你能學會收獲心理安全感的全部果實，你將改變家庭、學校、組織和社會，使人們能夠實現他們深切的渴望——過上幸福、有聯系、有創造力、有貢獻的美好生活。