緒言

布魯克·納魯姆在一家銀行工作。但這家銀行不是一般的銀行。對她來說，每一天都有不同的意義。她有一個客戶，愛人剛在車禍中喪生。這個客戶和他的妻子在小學三年級相識，1981年兩人結婚，有兩個兒子。

悲劇發生后，布魯克打電話給這位客戶，說會幫他處理醫療費、喪葬費等一切相關事務。在客戶最需要幫助的時候，布魯克的出現非常重要。這位客戶是一名美國海軍陸戰隊退役少校，在和布魯克通話過后，他表示，當時的自己比以往任何時候都要感到迷茫，還好布魯克同情自己，也具備專業知識，幫他渡過了難關。他說：“我對這些手續和要做的事情一無所知，有什么事都是她來打理，她就像是我的親人?！?/p>

無論客戶遇到的問題是怎么產生的，也不管問題有多復雜，布魯克的職責就是幫客戶解決問題。她所在銀行的高管激勵機制并不是基于銷售或內部業績，而是基于客戶是否認為這家銀行給他們的生活帶來了積極影響。

由于這家銀行親近客戶，對客戶問題也有獨到的見解，所以，其一直能通過革新持續在市場取得領先地位。在數字領域，該銀行也是全球的佼佼者，原因不是其對技術的專注，而是對人性的研究。因為該銀行的許多客戶附近沒有分行，于是它首創了拍照存支票的方法。該銀行還開創了無紙化保險理賠：它推出了一個手機應用，不僅能讓客戶記錄事故的所有重要信息，還能迅速換一輛車。該銀行還有一個購車應用，可以預先為客戶辦理貸款和保險，并進行所有購買前的檢查。關鍵是，它還會提供特別折扣，所以買家就省去了討價還價的麻煩。所以，客戶看車、提車一套流程在一小時內就都能完成。

這家銀行是全球最重視客戶的企業之一。它位于美國得克薩斯州，擁有1100萬名客戶，22500名員工，且贏利能力很強，也是全球費用率最低的銀行之一。事實證明，最低的成本和最高的客戶滿意度搭配在一起，會有絕佳效果。

這個銀行就是美國汽車協會聯合服務銀行（USAA）。它主要為美國軍人及其家屬服務，通過“裝備”同理心，建立了自己的聲譽。在加入USAA時，每個新員工都必須體驗銀行客戶的生活——接受軍事訓練、吃軍糧、參加軍事活動等。了解客戶是該企業各個層面的核心競爭力。

之前提到的那位美國海軍陸戰隊前少校寫信給USAA客戶關系團隊，對布魯克給予自己的幫助進行了一番夸贊，他是這么說的：“我的妻子之前在USAA這里辦了業務，你們的工作讓我印象深刻，所以我最近也想著在你們這里開戶，之前的銀行我從1978年用到了現在……你們USAA專業性強，工作人員也很重視家庭觀念，我不勝感激?！笨矗@就是同理心帶來的回報（The American Legion，2021）。

在大西洋6000多千米外的另一邊——英國利茲市，另一家銀行的員工陷入了困境：她正在與一位年輕的客戶交談，這位客戶在電話中表示，他感到傷心欲絕；事實上，他有抑郁癥，很可能做出傻事。這家銀行的員工注意到，該客戶與他的母親住在一起。她一點兒都沒有猶豫，請了一位同事幫忙，同時讓那個客戶繼續講話。同事聯系了客戶的母親，篩選了當地的出租車公司，很快便付了錢，并找了一位體貼、暖心的司機，以確保能順利接走年輕人并安全地把他帶回到母親身邊。過了一小會兒，該員工打電話給這位母親，確認無事發生。

這個員工把這件事告訴了團隊領導，領導立馬把她當成了英雄，她的故事傳遍了整個辦公室，領導稱贊她：雖然這么做可能有些地方不合規，但為了客戶，她做得對。重要的是，你的所作所為體現出你是在乎客戶的。為客戶做正確的事，永遠都不會錯。

這家銀行就是英國的第一直銷銀行（First Direct）[1]，也是全球最重視客戶的企業之一。它的口號是：“開創令人驚艷的服務。”其工作重心是與客戶進行“難忘的對話”。員工會竭盡所能去深入了解他們的客戶，明確客戶所需，他們已經知道，如何持續提供這種優質服務（Gordon，2020）

視角再轉到幾千千米外的中國臺灣省，雷克薩斯銷售人員林慧晨接到了一個客戶的電話，客戶要求的交車日太近了，所有細節問題難以在這么短的時間內解決。然而，林慧晨利用公司所有可用機制，滿足了客戶的必要需求，在規定的日期交了車。

在交車日之前，她來到客戶所在的公司，遞送了一些文件。她得知，客戶的妻子明天開始就要接受化療了。于是，林慧晨決定為客戶和他妻子準備一個驚喜。

交車日當天，林慧晨邀請了一個大鼓演奏團來到這對夫婦家里，擊奏了一首正能量曲目，祝福客戶的妻子好運常在。除此之外，林慧晨還給他們寫了一副對聯，內容是首象征健康生活的詩。客戶的妻子感到非常驚喜，感動得哭了，說這是她曾收到的最好的禮物（Lexus，2016）。林慧晨奉行的是以誠待客原則，即預測并滿足人們的需求，對待客戶要像對待來到家中的客人一樣。

在法國西部，一家保險公司設立了一個單獨的職能部門，只負責解決客戶問題。這個部門叫作“實用生活組織”，可以為客戶提供一次性或定期個性化服務，提供的服務囊括看護兒童、幫助弱勢群體和上門送餐，等等。該公司將解決客戶的問題視為其理念的核心，希望讓客戶的生活更加便捷，陪伴在客戶左右，隨時提供幫助。這家公司就是法國互助保險公司（MAIF）[2]，它賣的不是產品，而是一種合作思想（ESS et Société，2006）。

在瑞典，一位年輕的企業家構思出這么一種新型藥店：這種藥店只在網上運營，會為客戶帶來更好、更精準的服務，并完全改變藥品分銷的經濟模式。Apotea是瑞典最大的網上藥店，現以創新和可持續發展而聞名。其CEO的理念是讓網上購物的便利性和吸引力最大化，包括產品信息、支付方法、配送等。該公司重視可持續發展，其辦公室的發電量超過了耗電量，業務的每個方面都以可持續發展的角度進行分析。Apotea現在是瑞典客戶體驗的第一品牌（KPMG，2020a）。

我們生活在日新月異的時代。許多公司只是看到客戶在努力應對生活中的不確定性，而那些力圖實現優化的公司則將此視為一次機會：一次突破的機會，一次為客戶生活帶來更大影響的機會，一次出類拔萃的機會。這些企業的信心來自他們對客戶的深入了解。這些公司親近客戶，對客戶有深刻的了解，像家人一樣看待客戶，所以當客戶身邊發生變故時，這些企業仍能與客戶保持緊密關系。

許多寸步難行的執行團隊都在說，復雜的傳統業務遭到了無形的阻礙。現在硅谷獨角獸企業會提供數字化工具，企業文化也變得寬松起來，所以人們往往會覺得取得進步并不難，失敗也無所謂。而值得注意的一點是，MAIF和USAA兩家公司都有上百年的歷史，是老牌企業，而First Direct銀行相對來說是個新企業，但它也有幾十年的歷史。所以，與客戶保持緊密聯系并創造情感聯系不是年輕企業的專利，而是適用于所有企業的一個持續性的計劃，一個不斷重塑的過程。

這些客戶得到良好體驗的例子不是出于偶然，它們彼此之間也不是毫無關系。在這方面領先的企業存在著共同點：他們與客戶步調一致，創造了一種環境，每天都有驚喜發生，同事們圍繞著同一個核心企業理念，心里有種持續存在的使命感，于是，新的優化自然而然地發生，企業存在的目的也不單單是為股東帶來收入。如果沒有這些企業，世界會缺少別樣的色彩。

隨著時間的推移，這些企業變得游刃有余，主動制定了客戶戰略。他們認為，這不是企業營銷人員和數字化專家等的專利，而是貫穿企業每個部分的“金絲線”，可以連接每一種職能和能力。

在我們與畢馬威進行的全球研究中，我們分析并拜訪了一些龍頭企業，他們能不斷優化、超越市場大多數企業，在全球只占5%。我們得出的確切結論是：并不是物質條件讓這些企業具備了優勢。這些企業的業務領域不同、坐落在不同的地方，規模也大小不一。但他們有一個共同點：通過下列方法，他們在全球確立了領導地位。

這套方法，我們會在本書中進行系統的介紹和解析。此方法基于對人性的理解提出：那些出類拔萃的企業都能意識到我們是情感動物，并將這種認識滲透到企業各個環節中去。重點是，這套方法適用于所有企業。所有想追求優化的機構、政府部門或社會企業都可以采用這套方法來實現優化。要想做到這一點，你需要領導力和管理方面的專業知識，另外，在傳統的商業慣例看起來更為簡便時，你不能動搖或妥協。除此之外，你基本上不需要其他特殊技能了。

本書圍繞這套方法展開，共分為三個部分。

第一部分　不斷變化的客戶和員工

成功的企業都了解它們的服務群體。在本書第一部分中，我們探討了目前影響商界的宏觀趨勢，了解這種大趨勢后，企業需要重新考慮自己的商業模式是否合適、對客戶究竟有多了解、員工在企業中的作用、公司想要為社會帶來什么，以及企業規劃是否能迅速應對未來的變故。

而危機又總是會加快這種大趨勢，讓未來的事情提前發生。人類遭受了新冠疫情的沖擊，目睹著無法逆轉的變化。新型客戶和新型員工需要一種與以往不同的商業參與形式，從而催生了人們對體驗的新需求：體驗目的要明確，要令人感同身受，同時是數字化的，可以保持社交距離，還要更加便利。

第1章：何為“優化”？

本章采納了我們的研究，包括我們對成功企業的認識以及他們重新思考其戰略、結構和方法的動因。通過案例研究和領導品牌的范例，我們逐漸確定成功企業的表現和感受。優秀的品牌在為更高目標服務的過程中，創造了穩定的情感聯系。他們必須密切關注特定客戶群體的需求和體驗，也要向公眾表明，自己為世界貢獻的價值大于其索取。

第2章：了解新型客戶

在新的背景下我們看到，新冠疫情擾亂了生活節奏。在本章中，我們確定了消費者行為的變化及其對購買路徑的影響。我們引入了“五個我的”概念，這是一種理解客戶行為影響因素的機制，我們把這些因素放在了生活事件和變化的環境當中。我們認識到，企業必須重視環境和道德價值觀，走向誠信經濟。

第3章：了解新型員工

體驗的核心是員工。員工要么直接在接觸點與客戶接觸，要么是以數字化體驗的開發者和設計師身份出現。然而，在許多品牌中，員工在企業內部的體驗是一回事，而領導要求他們對外提供的體驗又是另外一回事。這種明顯的差異可能讓員工覺得企業很虛偽，于是企業很難取得成功。為了解決這一點，企業領導者正在采用一種服務型領導方法，他們自身的角色是去下放權力、為員工賦能、讓員工為同事和客戶做有意義的事?，F在，最優秀的首席執行官（CEO）們是客戶和員工體驗的監護人，他們關注長期的人際關系，而不是短期的財務結果。

第4章：新型企業

本章探討了企業如果想要獲得成功，應當采取怎樣的組織架構形式。傳統的商業模式正在被以客戶需求或客戶旅程為中心的組織結構設計所取代。圍繞客戶構建起來的企業，其員工更能理解人們的需求，并展現出自身的個性。這種企業可以擺脫許多傳統企業受到的限制，容易取得更好、更具創意的成果。

第5章：化零為整

我們研究了一些成功的企業，并給出了First Direct銀行的擴展案例研究。First Direct銀行是一家在客戶體驗方面領先世界的英國銀行，我們研究了該公司對客戶、員工和組織設計所采用的方法。我們分析了First Direct取得成功的做法和原因，以及企業能從中學習和借鑒的地方。對于許多企業來說，系統和技術似乎是變革中不可逾越的障礙，但事實并非如此。

第二部分　體驗六大支柱：優化體系

通過在全球范圍的研究，我們發現，企業失敗背后的原因各不相同，而所有成功的企業卻都有一個共同點。我們從幾百萬次客戶訪談中提煉出了“六大支柱”，這就是世界領先企業的典型特征。

第6章：體驗六大支柱模型簡介

六大支柱模型基于人類心理學和神經科學。我們研究了該理念如何在同客戶的線上線下互動中發揮作用。

●誠信：誠信行事，建立信任。

●解決方案：力圖將不好的體驗變得美好。

●期望：把握、滿足、超越客戶的期望。

●時間和精力：最大限度減少客戶投入的精力，讓整個流程暢通無阻。

●個性化：關心客戶及其境況，促進情感聯系。

●同理心：充分了解客戶境況，建立親密、和諧的關系。（KPMG，2020b）

掌握這六大支柱的企業能夠獲得領先市場的客戶支持、忠誠度和收益。

第7章：六大支柱模型在企業中的應用

六大支柱模型為實現優化提供了一個系統化的方法，涵蓋了戰略制定、體驗設計、轉型、持續評估等。我們將探討，如何把這套方法應用在傳統的客戶部和整個企業的線上線下活動中。跟著六大支柱模型走，就像是編織一條金絲線，以客戶和員工為中心，串聯起公司的各個方面，在每個階段都能建立起質量穩定的人際關系。要想看到效果的話，變革就必須得到首席財務官（CFO）的信賴。如果變革無法實現增長，所有董事會就會重走以前管理成本、控制風險的老路。這說明企業缺乏自制力，六大支柱可以證明低成本和體驗優化并不是對立的，從而幫我們找到正確的方向。

第8章：六大支柱與難忘的客戶體驗

世界各地的企業都表示：他們希望打造令客戶流連忘返的體驗，讓客戶樂意支持企業，保持忠誠，增加消費。我們利用了記憶科學，特別是能催生客戶消費行為的體驗心理結構，來確定究竟什么才算是令人難忘的體驗。

第三部分　90天計劃：實現質的飛躍

有些人或許有志于像世界領袖一樣實現卓越，而本書最后一部分就為你們提供了一個循序漸進的方法。這要從領導高層開始，改變企業的思想和工作重心。該方法考慮的是一系列活動，能夠帶來自我完善的成果，達到一加一遠遠大于二的目的。我們研究了一些比較常見的問題，如為什么許多公司在效仿行業標桿時，遇到了似乎無法克服的阻礙。然后，我們找到了造成這種局面的原因，并就如何系統地克服這些阻礙提供了見解。

無論你是在著手進行大規模的數字化轉型，還是試圖創造一種客戶導向文化，將你的方案與那些最佳實踐案例進行比較，你可以找到差距和機遇。

第9章：準備工作

改變從企業的高管層開始，團隊在面對新型客戶時所面臨的挑戰也會有所不同。在過去的十年里，社會不斷發展，數字科技不斷進步，許多企業曾輝煌一時，但如今，無法親近客戶、與客戶漸行漸遠已經使他們走向衰弱。我們探究了迅速解決這一問題的方法。

第10章：第一個30天

許多公司是由內向外地看世界。這些公司有自己的行政便利，內部存在偏見和慣例，視角也有局限性，這樣他們就會將所有外界的新鮮事物屏蔽。因此，他們就無法抓住機遇，更有甚者，他們會發現自己離客戶越來越遠，與員工接觸也越來越少。

要想成功轉型，最重要的一點是讓高管層直接面對新型客戶，以及團隊所面臨的挑戰。這不僅是傳統的“客戶之聲”[3]，更是一種“客戶環繞聲”。在高管層中，有的人大概率已經很多年沒有定期與客戶互動了。我們探究了迅速解決這一問題的方法。

第11章：第二個30天

本章將重點探討企業內部如何實現優化，涉及企業應首先塑造哪些能力，以及如何把握一系列變革。我們研究的變革方法，不單單是去推進項目，而是讓公司在不同情況下進行蛻變。這種方法包括必要的關鍵程序和分析，注重企業內部的相互依存性，明確企業在某個時間點上作為一個實體能夠做些什么。

但有的企業還沒準備好全面調整其組織結構，針對這些企業，我們研究了建立“客戶體驗優化中心”的必要性。這種部門可以規劃客戶旅程，尋找穩定可行的方法來定義并集中管理客戶旅程的改進。

第12章：最后的30天及以后

本章的主要內容是創造變革的動力，建立能力路線圖。為了鎖定一種新的發展路線，我們建議首先進行小規模但影響深刻的象征性變革，為以后更多的根本性變革奠定基礎。這些小而深刻的變革是一次機會，可以向整個企業的員工發出公司即將蛻變的信號。根據我們的總結來看，先進行小規模變革往往比一次性嘗試大規模變革更容易成功。雖然我們認識到，及時了解潛在新客戶的使用案例并非毫無作用，但我們著重提出了一些實用方法，可以解決客戶問題、改善客戶旅程，讓員工的生活更簡潔、更有所收獲。

盡其所能，不斷地在企業的新愿景上形成凝聚力，這是實現優化的最后一步，也是至關重要的一步。

參考資料

1.ESS et Société（2006）La Maif lance OVP, sa nouvelle offre de services à la personne.www.ess-et-societe.net/La-Maif-lance-OVP-sa-nouvelle（archived at https：//perma.cc/2Y8N-HKDG）

2.Gordon, J.（2020）CEO frst direct[Interview]，8 July.

3.KPMG（2020a）Sweden.https：//home.kpmg/xx/en/home/insights/2020/09/sweden.html（archived at https：//perma.cc/76ZF-YX4C）

4.KPMG（2020b）Customer experience in the new reality.content/dam/kpmg/xx/pdf/2020/07/customer-experience-in-the-new-reality.pdf（archived at https：//perma.cc/6UWS-YMH6）

5.Lexus（2016）How do Lexus dealers demonstrate omotenashi?https：//blog.lexus.co.uk/lexus-dealers-demonstrate-omotenashi/（archived at https：//perma.cc/WP74-GDJP）

6.The American Legion（2021）USAA member stories that‘tug at your heart’.http：//dev.legion.org/usaa/customer/93145/usaa-member-stories-tug-your-heart（archived at https：//perma.cc/9DTP-YNGJ）