不適應企業核心競爭力的機制、制度與措施

接下來將介紹一個我擔任經營顧問時的案例。由于經營咨詢有保密義務，因此我不會特指某家企業，而是采用模式化的方法來做介紹。這樣講解更簡單，也更便于讀者理解。

有一家以小城市為中心開店鋪的手機銷售公司。這家公司過去委托某家組織人事咨詢公司，并從該咨詢公司引入了人事制度。引入的人事制度在短期內并沒有產生問題，也發揮了一定的作用。但隨著經濟的衰退，各公司間的競爭日益激烈，這家公司的銷售額急劇下降，員工也開始抱怨。因此，這家公司向我咨詢，希望我能幫助他們找出其人事制度的問題所在。

了解之后我發現，這家手機銷售公司委托的不愧是相當有名的組織人事咨詢公司，客觀來講其引入的人事制度相當出色。公司的企業理念是“受到地區喜愛，讓地區充滿活力”，并形成了鼓勵員工踐行該理念的機制。換言之，將員工為實現該理念所做的工作納入員工考核。

然而這種人事制度也有令人費解之處。我詢問了包括門店員工在內的很多人，在和他們交流的過程中感受到了“違和感”。這個“違和感”在于，引入的員工考核指標中重視的是效率。誠然，對手機銷售公司來講效率是非常重要的指標，即使顧客非常想買新手機，如果排隊等待的時間太長，也會望而卻步。為避免這種情況發生，“一天接待多少顧客”與“如何有效率地安排顧客”就顯得格外重要。這樣一想，將效率作為重要的考核指標也無可厚非。

在日本澀谷、新宿等繁華地區，顧客中對手機功能熟悉的人比例很高，無須詳細說明手機的具體操作方法他們也能理解。如果手機銷售公司的顧客中這類顧客較多，那么在保證服務、品質和滿意度的前提下提高服務效率就顯得非常重要。這樣做，便能幫助公司實現高利潤率。

然而，案例中這家公司的銷售據點在小城市，其顧客群體中年長者較多，這些顧客不一定對手機有足夠的了解。我試著詢問了一下公司經營狀況良好時期的情況，頗感意外的是，顧客不明白手機操作的時候會特意乘車到店里來咨詢。而且，很多時候這類顧客還會介紹跟自己一樣不太會用手機的熟人成為店里的新客戶。想必他們一定是跟熟人說：“那家店的店員很熱心地教我，你也去那家店吧。”然而，員工重視效率造成的結果是：失去了能夠暢快交流的氛圍，顧客之間的相互介紹也會減少，銷售額自然也就隨之下降。就這家立足小城市的手機銷售公司的情況而言，它的問題在于過分重視效率。對該公司來講最重要的應該是讓顧客認可并說：“如果是這家店，介紹熟人來也沒問題。”

尤其是在郊區和小地方，即使犧牲部分利益，也要形成老顧客接連不斷介紹新顧客的模式，這樣才能使公司在競爭中立于不敗之地。可能那家組織人事咨詢公司被困在效率帶來利潤的一般性理論中，或者直接套用了某個經營成功的手機銷售公司的模式。案例中的這家公司的經營者和人事負責人以及組織人事咨詢公司誤判了應當作為該公司強項的核心競爭力，沒有充分了解公司的具體情況。因此，他們采用了一般意義上受到好評的評價體系及制度。這也充分說明在經營方式不同的情況下，照搬其他公司的人事制度是行不通的。

如前所述，這家手機銷售公司來找我咨詢時正處于經濟不景氣初期。因為經濟大環境好的時候產品銷量不錯，所以并沒有暴露出問題。當消費形勢變嚴峻之后，該公司和產品的真正價值受到考驗，重視效率導致對顧客接待不周的問題立馬浮出水面。

重新評估該公司的考核指標之后，我認為比起效率，更應該創建一個機制，鼓勵員工設法留住想再來或者介紹朋友來的顧客。對此，我是從以下兩個方面來考慮的：其一，為了讓每位員工自發地努力工作，并且能夠發揮公司的優勢，應該鼓勵員工采取什么樣的行為和擁有什么樣的想法？其二，為了實現公司理念，應該鼓勵員工采取什么樣的行為和擁有什么樣的想法？

在充分考慮以上兩點的基礎上，篩選出構成考核指標的項目，根據其優先順序和平衡性，創建一套有助于實現理想行動的機制。

這個案例的關鍵在于這個手機銷售公司沒有正確把握自身的核心競爭力，如果引入不能強化公司核心競爭力的機制、制度與措施，反而會削弱企業本身的實力。

極端地講，這家手機銷售公司的人事考核指標中，只有一項處理不當，但是因為這一項與企業優勢密切相關，從而最終導致顧客流失、業績下滑。

綜上所述，如果引入的組織戰略及該戰略下的機制、制度與措施不符合企業的經營模式，不能強化企業核心競爭力，反而會對企業造成無法挽回的致命傷。