二、被判“死刑”的商業模式

百果園雖然發起了加盟，卻也遇到了發展歷程中的第一個大坎——錢“燒”光了。

余惠勇每次接受采訪時都心里沒底，因為雖然開了這么多家門店，生意也火爆，可公司的賬上卻一直是虧損的，開一家，虧一家，簡直就是連鎖行業的異類，而且沒人知道錢虧到哪里去了。

最開始，大家覺得開10家店就一定能盈利，結果等到開了10家店之后，賬面上還是虧損得厲害。這時候又有人說“等開到50家店就盈利了”，結果到百果園門店數量突破50家時，公司虧損得更厲害了。

創業以來，余惠勇基本上不管財務，也很少看財務報表。2004年，開店第三年，一天，財務負責人找到他，說公司的賬上快沒錢了。這個消息對他簡直是晴天霹靂：啟動資金800萬元這么快就要花光了，下一步該怎么辦？

余惠勇的第一反應是對不起另一位出資人田錫秋，人家給了他充分的信任，幾乎不插手公司的事，結果不但沒有賺到錢，連本金都快沒了。余惠勇內疚地跑到田錫秋家里和他說：“現在看起來，水果這行的連鎖很難做，真不知道什么時候會盈利啊！”

田錫秋說：“既然這樣，那把店關掉算了?！?/p>

余惠勇說：“不行，關不掉了。”

原來這時候百果園已經發展了70多家加盟店。當時的模式是由總部加6個點（倉庫）配送到門店，設置6個點有兩大好處：一是集中采購有人工優勢，二是集中采購有成本優勢。在這樣的情況下，盡管公司總部一直在虧錢，但是大部分加盟店還是賺錢的。

如果當時這70多家店都是直營店，或許百果園的創業故事到這里就結束了，但偏偏這70多家是加盟店。

余惠勇繼續講：“絕大多數加盟商都是從農村來的，投入了全部身家。雖然現在看著生意很好，但是他們完全不懂水果行業的深淺才會選擇加盟。如果公司關張，不能再給他們配貨，那么這幾十家店一定會全部倒閉，背后的幾十個家庭可能將面臨滅頂之災。”所以，百果園死活也要挺下去，怎么都要拼出來。

聽到這里，田錫秋果斷地說：“那我們繼續干，大哥你頂著，我來解決錢的問題。”

2006年是百果園最刻骨銘心的一年。這一年公司還是在虧錢，雖然可以去借錢，但是公司每個人的心理壓力都很大。這個過程很煎熬，也有太多的雜音干擾，大家一會兒說這里有什么機會，一會兒說別人的店變化如何如何大，一會兒又說別人的水果店開始賣麻辣燙了。這時候的市場上，除了百果園舉步維艱，之前模仿百果園的競爭對手千果園、萬果園們也都在陸陸續續地關店。

創業至此，百果園的經營模式并未得到驗證且一直在虧損，管理層也動蕩不安，五年之內換了四任總經理。第一任總經理是2001年7月加入的，曾是一位很有名的餐飲管理者。他帶著團隊加入公司后，用半年時間做了各種各樣的模擬，但是不能落地實施，最后以團隊解散告終。

第二任總經理是余惠勇的妻子徐艷林所熟識的姜錫勇。2001年組建公司的時候，姜錫勇在一家策劃公司工作無法脫身，2002年被邀請加入百果園擔任總經理，他還帶來了軍人出身的楊明昆。楊明昆在百果園一直干到70歲退休，是百果園歷史上很關鍵的人物。

在姜錫勇離開以后，余惠勇起用了一位從華為出來的高學歷人才，此人之前擔任百果園總經理助理，工作表現很不錯，深得余惠勇的欣賞，因而被提升為第三任總經理。這位總經理認為按照舊模式經營已經形成了思維定式，提出進駐廣州，在新區域按照新思路開辟新市場。余惠勇不贊同這一新思路，但為了不打擊新任總經理的信心，就沒有阻攔，但告訴對方：“只有80萬元的預算，能打出來最好，打不出來就放棄?！苯Y果這位總經理在新市場開了6家門店后，就把預算用完了，他本人也在2006年離職了。

余惠勇只好問誰能去廣州把這6家店守住，自負盈虧，不能關店，要一直守到公司緩過勁來。當時朱啟東挺身而出，帶了4個人過去，從2005年一直撐到2009年百果園正式進軍廣州市場。這樣說來，朱啟東也算是公司第一任外區區域總經理了。他還是公司第一任商品中心經理，以及后來的第一任國際采購中心總經理。

經歷了三任總經理離職之后，余惠勇花了整整三個月的時間和一位他心儀的總經理人選接觸，對方答應過來，并且定好了入職時間，但臨入職前，對方卻回復“個人隱私原因，來不了了”，打了百果園一個措手不及，給步履飄搖的公司又一重擊，余惠勇也被氣得目眥欲裂。

田錫秋也非常受挫，他意識到不能再請外邊的職業經理人了，并向余惠勇大力推舉徐艷林：“誰也不要找，就讓大嫂當總經理，你就相信大嫂，你再找其他人來，我都不愿意干了。”

其實在百果園創立之初，徐艷林就在父親的勸說下放棄了教師工作，也來到了深圳，但余惠勇堅決反對夫妻在一起工作，讓她自己找工作。起初徐艷林還很失落，不過百果園第一家門店開業一個月后，因為公司缺人手，當時的總經理就偷偷讓她進公司幫忙了。

有一天，余惠勇看到徐艷林居然在公司做事，非常驚訝，但后來也算是默認同意讓她繼續在公司工作，只不過對她要求非常嚴格，也不相信她會在公司一直干下去。有一次在配送中心，余惠勇甚至當著她的面把西瓜砸到了地上。

在近四年的嚴格要求下，從行政部門到門店管理、運營、配送、采購等業務部門的輪崗經歷，讓徐艷林對于水果連鎖銷售行業的痛點有了深刻的體會。

就這樣，徐艷林臨危受命，擔任了百果園的總經理。不過她也覺得那位臨陣脫逃的總經理選擇很正確，因為這個行業困難重重，幾乎沒有做成的可能。

水果連鎖銷售模式這樣難盈利，目前主營業務突破不了，有沒有可能在業務模式上突破？比如干脆放棄連鎖模式，轉做商超。2006年這一年，徐艷林和余惠勇心中都產生了這樣的動搖。

徐艷林找到了一家大型超市，想承包這家超市的水果業務。當時這家超市的規定是水果、蔬菜業務要一起承包，她只能全部承包下來，再把其中的蔬菜業務轉包出去。可結果是賣給超市的水果完全脫離了百果園的掌握，沒有定價權，沒法組合產品，而且沒有辦法控制損耗。更要命的是，資金鏈比之前更緊張了，水果業務的營業收入全部被超市收走之后，身上的貨款壓力更大了。沒做幾個月，徐艷林就意識到這是個巨大的黑洞，便火速把營業點退掉了。

與此同時，余惠勇也專程去香港向著名經濟學家郎咸平請教，他是郎教授的粉絲，非常崇尚郎教授的一個著名論斷：“做不好企業經營，絕大部分是因為違背了行業的本質。只要用統計學原理，抓住行業的本質，就能把生意做好。”余惠勇心里懷疑，也許正是因為自己違背了水果行業的本質，所以才一直不成功。

余惠勇得到這個機會不容易，他還記得自己滿懷期待地去了香港，在一所非常漂亮的臨海的大學咖啡廳里，他喝著咖啡，興沖沖地向郎教授講述了自己創業的經歷，同時又滿腹疑惑：“水果這么普通的商品，連鎖這么成熟的商業模式，為什么合起來就是不行呢？”郎教授聽完以后，一盆冷水潑下來：“你肯定是違背了行業的本質，水果連鎖銷售模式才走不通。水果是那么成熟的商品，連鎖也是如此成熟的模式，可在西方都沒有這樣的大型企業，這是為什么？為什么這么大一個品類，世界上會沒有大型企業？這一定不符合商業的本質。所以，你已經夠走運了，要不是你的拍檔鼎力支持，你早就倒了?！甭牭竭@里，余惠勇的心一下子就沉了下去，郎教授接著說：“小余啊，我心里怎么想的就怎么說了，說的都是實話，否則不會讓你跑到香港來。今天我真的不想害你，但你心里有結是可以理解的。你給我20萬港元，我找幾個博士快速給你做個研究，提煉出水果行業無法連鎖化的本質，讓你關門也關得心安理得。”20萬港元的開價對郎教授來說很便宜了，那時候他是真的想幫余惠勇的。

坐在離港的車上，余惠勇看著手里的研究報告，就像看著百果園的“死刑”判決書，心神恍惚，萌生了一萬次放棄的念頭，但終究心有不甘，最后一把撕掉了手上的報告。他心想，按照統計學原理，近5年可能沒有做成功的，近50年也可能沒有，但近500年呢？西方做不到，不代表我們也做不到。

回到公司，大家都認為余惠勇拿回了錦囊妙計，很期待地積極組織開會。因為就在去香港的前一天，余惠勇興奮地告訴了公司的每一位干部，讓大家務必騰出時間等著自己的好消息。沒辦法，余惠勇只好原原本本地和大家說了事情的經過。

最后，余惠勇說：“我要一生只做一件事，一心一意做水果，一定要做世界第一的水果專賣連鎖店。愿意跟著我的人留下，不愿意的人自己找出路。”

那一刻看起來波瀾不驚，但這讓百果園發生了深刻的變化，各種雜音、分歧和干擾全沒有了。

要做一件世人還沒做到的事，做一個世界水果專賣連鎖品牌！這個愿望和追求再一次在余惠勇的心里夯實了一遍。