第1章
數字化企業設計

歡迎來到數字經濟時代！如果你正在閱讀本書，就會清楚地知道企業正受到數字技術的轟炸，如社交媒體（Social）、移動技術（Mobile）、數據分析（Analytics）、云技術（Cloud）、物聯網技術（Internet of Things）。我們把這些單詞的首字母相連，用SMACIT這個詞來表示，其發音與smack it（撞擊）一樣，以反映我們如何遭受這種沖擊。SMACIT只是一個開始。生物識別技術、機器人技術、人工智能技術、區塊鏈技術、3D打印技術、邊緣計算以及未來技術的穩步發展都有可能顛覆企業的業務。

數字技術正在改變游戲規則，因為它們提供了三種能力——無處不在的數據、無限的連接和強大的自動處理能力。這三種能力正在改變我們的生活方式和開展業務的方式。在生活中，數字技術的出現及應用，意味著我們不會再圍坐在餐桌旁推測西雅圖每年的降雨量，現在只要掏出手機就能查看這些信息。

在商業中，無處不在的數據意味著企業不需要猜測客戶是誰、客戶想要什么，或者客戶是否忠誠，企業只需要搜集數據并解析答案。無限的連接意味著企業可以立即獲取任何數字化事物，消除對應的瓶頸和延遲。企業希望能立刻對客戶問題做出回應，甚至是積極主動地做出回應。強大的自動處理能力意味著企業可以期待（也可以承擔得起）系統大量處理這些無處不在的數據，并用來檢測人類無法觀察到的關系。

為了理解數字技術能力的影響，我們可以想想優步（Uber）是如何顛覆一個行業的。優步并沒有改變客戶對產品的核心需求——租借汽車。他們重新構思了與租借服務相關的價值主張。除了乘車之外，人們還可以知道乘車的時間、費用，以及何時到達目的地。此外，支付乘車費用并提供即時反饋變得不再麻煩。出租車公司本可以提供這種受數字技術啟發的客戶解決方案，他們本可以搶先一步，甚至與優步提供的產品迅速對標（是的，他們即便在監管更嚴的環境中，也可以做到），但他們沒有這么做，錯失了良機。

數字技術使解決客戶問題成為可能，并且企業想要滿足客戶的需求也需要數字技術的支持，因為客戶不再滿足于企業所銷售的產品和服務組合。無論企業的現有產品有多么受歡迎或是多么重要，企業都必須不斷應用數字技術，提高其客戶價值主張。

一些并非誕生在數字時代的企業已經在數字技術能力的啟發下對新的價值主張提出了大膽的方案。例如，以傳統方式銷售電氣設備的施耐德電氣，現在轉型為提供智能能源管理解決方案；聯合服務汽車協會（USAA，一家美國金融服務企業）不僅希望為其分散在全球各地的會員提供金融服務，還希望提供可以確保會員財務安全的綜合解決方案；雖然豐田仍然在銷售汽車，但他們也提供移動解決方案；瑪氏食品（Mars）除了銷售寵物食品外，還想利用數據為寵物創造一個更好的世界。這些企業正在顛覆他們的傳統業務，以更好地解決客戶的問題。

數字化產品帶來新的價值主張

本書致力于解釋企業如何應用數字技術，以便從根本上改變企業的客戶價值主張。值得注意的是，數字技術還能對企業現有的產品和服務產生兩個重要影響：

首先，技術本身可以增強客戶體驗。客戶需要數字渠道。最好的數字化客戶體驗包含直觀、便捷的應用程序和其他數字化界面。數字化企業還將數字化和非數字化交互無縫整合，以提高客戶服務水平。

其次，數字技術能夠改進和創新產品功能。例如，人工智能可以為汽車制造商的核心產品添加自動駕駛功能；物聯網（IoT）和數據分析技術可以改善設備制造商的維護服務；移動技術使人們能夠用智能手機遠程控制車燈、啟動汽車或解鎖車門。

更好的客戶體驗和新功能對現有產品及服務的影響，都可以增加企業收入并且提高客戶滿意度。本書的目的是敦促企業抓住數字技術所創造的機會。不過我們也要明白，這些數字技術的應用并不會顛覆行業，它們只是提高了客戶期望值，僅代表了產品和服務的改進，并不會改變企業的價值主張。

如上所述，數字技術之所以具有顛覆性，是因為它們為創造新的客戶價值主張提供了機會。這些新的價值主張又反過來促進數字化產品的發展——信息豐富的解決方案包含在無縫的、個性化的客戶體驗中。數字化產品依靠軟件和數據來創造能夠創收的新價值主張。因此，優步提供的不僅僅是一次乘車服務，還提供了一個解決方案，即解決了人們在繁忙都市中穿梭的不確定性、不便和焦慮。事實上，優步甚至讓一些城市居民完全放棄了擁有汽車的想法。

數字化業務不僅適用于初創企業。USAA是一家為美國軍人和軍屬提供金融服務的企業，根據客戶（他們稱為會員）生活中的事件（買車、買房、結婚、生孩子、計劃退休、調職）勾勒出他們的財務需求。USAA應用移動技術和其他數字技術來創建綜合業務，以減少與每個生活事件相關的麻煩和不確定性。例如，該企業的AutoCircle綜合業務，利用了USAA和合作伙伴的產品及服務（汽車保險、汽車貸款、確保新車低價的購買服務），并引導會員完成一站式、線上的或基于移動應用程序的購車體驗，為可能造成壓力的生活事件提供一個令人愉快的解決方案。

德國汽車制造商奧迪公司正在開發一些新產品來幫助客戶在并未實際擁有奧迪汽車的情況下駕駛它。例如：Audi on demand允許客戶用移動應用程序以日結方式租用一輛奧迪。而Audi at home的數字化業務是指奧迪與選定的房地產公司合作，提供共享的奧迪汽車，并停放在物業的車庫里。住戶可以用移動應用程序來預定這些汽車以供個人使用。Audi shared fleet為企業員工提供了一個虛擬車隊，他們可以通過移動應用程序預訂汽車，結算時按車輛使用次數向雇主收費。

此類數字化產品的目的是通過新的價值主張來促進企業的收入增長。數字技術可以提高客戶滿意度，優化運營，但企業在開始確定新的發展方向之前，只是抓住了數字化帶來的機會。

重新構想企業對數字經濟的價值主張并非易事。但更大的難題是將文化、洞察力和員工能力結合起來，將一家成功的非數字化企業轉化為敏捷的、具有創新精神的數字化企業，能夠使用軟件和數據提供數字化產品。

這是每個領導團隊轉型時一定會問的一個令人煩惱的問題：我們是否有能力提供一系列不斷發展的、創新的數字化產品？

本書對近200家企業進行了5年的研究表明，對于大部分大型企業而言，這個問題的答案是否定的。大部分企業無法提供數字化產品，因為它們最初并不是為數字化而建立的公司。也就是說，企業的人員、流程和技術之間的相互作用，限制了實驗、學習、棄置、改善、重新配置和研發新產品以提供新價值主張的能力。

本書的實地研究表明，在短期內，數字化產品（的收入）將只占大多數知名企業總收入的一小部分。這是因為引入數字化產品并不會立即削減客戶對現有產品和服務的需求。（你們還在閱讀紙質的報紙和書籍嗎？還在用現金或信用卡嗎？）企業開發數字化產品，目的是補充而不是取代傳統產品和服務。

成功的企業無法拋棄那些曾使他們成功的價值主張，至少現在還不能，但他們也不應該驕傲自滿。對于企業來說，他們必須從現在開始開發數字化產品，并不是因為這樣做會提升下一季度的財務績效（這不太可能），而是哪怕企業不學習數字技術，他們的競爭對手也會去學。我們是時候開始識別和引入由無處不在的數據、無限的連接和強大的處理能力驅動的價值主張了。換句話說，現在是進行數字化設計的時候了。

數字化企業設計是什么，為什么你需要

本書將數字化企業設計定義為人員（角色、責任、結構、技能）、流程（工作流程、慣例、程序）和技術（基礎設施、應用程序）的整體組織配置，以定義價值主張并通過數字技術能力提供產品。

企業設計有時被稱為企業架構。我們其實不太愿意使用這個術語，因為在許多企業中，建立架構通常被視為IT部門的職責。如果此時我們有一個企業架構功能，那它很可能被埋沒在企業的IT部門中（而且帶來的影響很有限）。與此相反，數字化企業設計是企業高管的責任，它是企業領導者確保該企業能夠在數字經濟中執行其企業戰略的基石。

為戰略執行配置人員、流程和技術的企業設計并不是新鮮事。自從技術成為企業戰略的推動力以來，領導者們一直為這三個組織設計要素之間創造協同效應的需求進行努力。許多企業在20世紀90年代重新設計了業務，他們推行了像企業資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP，如德國跨國軟件企業SAP）和客戶關系管理（Customer Relationship Management, CRM，如Salesforce）這樣的企業系統，并且通過這些系統削減成本，提高其核心運營的可靠性和可預測性。企業領導者們意識到，成功的企業系統實施不僅僅涉及新技術，還必須同時引入精簡且標準化的企業流程和新角色，如流程和數據所有者，以實現他們的目標。新的系統、規范的流程、透明的數據與新的責任制度相結合，使得像安泰保險、金寶湯（Campbell Soup）、西麥斯、DHL國際快遞、樂高和USAA這樣的企業得以降低成本，提高其核心運營的可靠性。

當然了，回顧商業史有許多關于企業系統實施的例子，但這些企業系統實施帶來的價值不大。那些在更換舊系統時未能重新設計業務流程或人員角色的企業，并沒有實現企業系統的預期效益。那些沒有將數據的所有權分配給業務領導者的企業，并沒有可靠的主數據和交易數據來進行分析或決策。那些沒有授權流程所有者的企業，并不能無縫地整合收購或執行新產品及地區的標準。那些選擇定制ERP系統以適應現有流程，而不是利用新技術能力重新設計業務流程的企業，今天仍在運營效率低下和客戶滿意率降低的問題中掙扎。這些企業正在因沒有設計與執行與企業戰略相匹配的業務而付出代價。

如果你正在為你的企業努力設計有效部署綜合企業系統，請為數字價值主張做好準備吧。為了讓創新的數字化產品激發客戶的興趣，你需要的不僅僅是重新設計業務流程，也需要重新思考如何定義、開發和商業化面向客戶的產品。你需要讓你的員工和自動化系統進行無縫交互，以便客戶在從銷售到服務、從自動化渠道到人工交互的過程中不會感到痛苦。為了實現這種無縫交互，人員、流程和技術的設計必須與整個企業的決策和行為同步。

這種同步不會是偶然發生的。企業需要有意識地配置這三個組織設計要素——人員、流程和技術，以便幫助企業實現新的價值主張，這就是數字化企業設計的目標。

亞馬遜為我們提供了一個獨特的企業案例，它設計了人員、流程和技術的交互方式，以追求受數字化啟發的商業愿景。本書認為，每一家渴望在未來取得成功的企業都需要對其企業設計深思熟慮。

對于嘗試進行數字化設計的企業來說，艱巨的挑戰是雙重的。首先，人員、流程和技術的交互意味著任何設計上的變化都會引發多種其他變化。其次，新技術為新產品創造機會的驚人速度，意味著這些相互關聯的變化將會持續發生。因此，數字化設計必須是流動的。我們必須學習數字化設計的藝術。

數字化企業設計：它不是什么

你可能認為首席執行官、首席信息官和其他企業高管一直在承擔企業設計的責任。但請再思考一下，大多數企業高管并不是在設計他們的企業，而是在構建企業。他們創造了高層級的結構，將完成工作的責任委托給較低的組織層級。換句話說，他們負責劃分責任和命令。在這樣做的過程中，他們不僅劃分了完成工作的責任，還劃分了大部分人員功能（如角色、技能），以及大部分流程和技術設計的責任。其結果是沒有組織范圍內的設計，只有組織范圍內的結構。

依賴結構的優點是有助于將每個組織單元的工作集中在交付一套可管理的特定結果上（例如，一條業務線的盈利能力），而缺點是必然會產生阻礙整合的組織孤島。孤島式企業的特點表現為在孤島內的有效性，而不是每個孤島之間的效率。認識到孤島的局限性后，高管總會引入矩陣式結構，為他們的客戶提供單一的面孔，并形成企業范圍內的一致性。矩陣可以推進一小部分共享服務標準流程的執行。然而，它并不支持開發一套不斷發展、信息豐富的數字化業務。

問題是，鑒于其數字化產品要無縫對接，我們需要一個跨職能和業務線孤島進行決策與執行的快速反饋。當孤島式企業試圖提供數字化的客戶業務時，越來越多的決定被提交給上級部門，在各部門孤島之間討論，并由遠離實際運營的管理者決定，然后再傳達給實際執行的部門。然而，數字化企業無法接受這種冗長的決策流程，而且也絕對無法承受不同業務部門的決策和行動缺乏同步性的代價，尤其是當他們試圖想象、開發、營銷和支持數字化產品時。

為了更好地了解如何設計企業以擺脫業務孤島的限制，了解以下這些并非數字化企業設計將會很有用：

●數字化企業設計并非重組。

●數字化企業設計并非企業最終狀態。

●數字化企業設計并非IT架構。

數字化企業設計并非重組

在許多企業中，宣布新的企業戰略常常會促使企業進行重組，畢竟新的企業結構可以反映企業新的優先事項和權力分配。領導者大張旗鼓地宣布重組，而其他人戰戰兢兢地等待著這種“審判”。

在數字化企業設計中，企業結構只是助力領導者協調人員與戰略優先事項。新的角色和責任逐漸取代了企業結構，成為界定誰做什么和指示權力所在的主要機制。這種從企業結構到角色的轉變是由企業敏捷性的更大需求產生的。穩定的結構可以給特定的企業目標保留資源，角色則將個人的注意力分配給新出現的（通常是不明確的）企業需求。

新的企業設計模仿了數字化初創企業的設計。在這些數字化企業中，團隊可能要全權負責開發、營銷、改善和運營數字化產品，并依靠協作技術和流程來協調他們的運作。三個設計要素——人員、流程和技術，都被配置成能夠持續提供數字化價值主張的形式。

數字化企業設計并非企業最終狀態

當一個建筑師設計一座新的建筑時，藍圖所描繪的是建成后的樣子。而當一個現有的建筑正在進行全面翻新時，藍圖就被空置了。相比之下，企業領導者為他們的企業進行架構設計時，實際上是在設計一個正在使用且不斷變化的實體，這種不斷變化的狀態不會終結。

當技術、客戶需求和發展戰略發生變化，企業必須快速適應。數字化企業設計的藝術在于將相對穩定的東西（如核心競爭力、規范的企業流程、主要的數據結構）與那些會經常變化的要素（如數字化產品和功能、團隊目標、應用程序，以及人們的角色和技能）區分開來。數字化企業的領導者投資那些構建和維護穩定的要素，同時為整個企業的決策者配備他們所需的數據，以便對任何必須改變的事情做出快速決策。數字化企業設計不是定義一個企業的最終狀態，而是定義一個方向，使企業能夠根據未來的發展隨時調整。

數字化企業設計并非IT架構

正如本書在前文中所指出的，大多數企業將設計架構的職責放在IT部門。IT架構確實很重要，因為它提供了一種邏輯來指導技術的采用、新系統的開發以及現有系統的改進。一個精心設計的IT架構可以降低技術和業務風險。IT部門也應該承擔起IT架構設計的責任。

但是數字化企業設計要考慮的遠不止是技術和系統。這種設計需要從高層級的角度看待人員、流程和技術之間的交互作用。IT部門的定位不在于設計人員和流程，優秀的IT部門可以幫助塑造數字化業務設計的愿景，但企業設計還需要更廣泛的管理參與。

當然，高管團隊的職責已經夠多了，他們怎么可能再做數字化企業設計呢？本書將討論這一問題，這也是作者寫下這本書的原因。那些大型的老牌企業為了成功地進行數字化設計，需要下放職責和接受復用。對于那些已經學會如何在傳統官僚機構中取得成功的領導者來說，這些并不是傳統的管理手段。有些企業會成功，而有些則會失敗。本書的目標是為企業的轉型提供一些指導，幫助企業提高成功的概率。

企業數字化轉型是一個漫長的過程

許多老牌企業的高管都迫切想要將他們的企業轉型為數字化企業。這種轉變是必須的，因為技術正在促成新的價值主張，而這些價值主張最終可能使任何企業的現有價值主張變得無關緊要。企業的數字化業務設計必須使領導者對新的可能性和客戶需求做出反應。然而，從現實的角度來看，人們需要時間來學習一個數字化企業的運作方式。我們研究發現，大型企業的數字化轉型不可能是快速的。

數字化轉型之所以緩慢，是因為根深蒂固的習慣很難改變。我們的研究表明，領導者可以在需要時通過采取一系列重要的新舉措來解決習慣問題。高管可以逐步改變特定的習慣，而不是試圖徹底改變企業文化。引入新技術和流程為重新設計角色、改變習慣提供了一個機會，從而通過每一天循序漸進的改變最終實現文化變革。

這種改變速度實際上是一樁幸事。在可預見的未來，大多數企業將繼續從其現有的價值主張中獲得大部分收入，因為客戶通常期望企業能夠持續提供現有的產品和服務。因此，企業可以首先專注于設計企業中新的數字化業務。隨著實現數字化的程度越來越高，企業可以更廣泛地吸收這些設計變化。因此，企業可以一邊學習一邊實踐。飛利浦提供了轉型并學習如何成功成為一家數字化企業的示例。

企業如何實現數字化轉型

數字化企業設計的目的是使企業變得敏捷，以便創建一個創新和不斷發展的數字化產品組合，從而應對快速變化的技術和客戶需求。正如飛利浦的案例所示，數字化設計牽涉到企業的人員、流程和技術的重大改變。這三個要素是相互影響的，而數字經濟的變化速度意味著其中一個要素變化，將導致其他要素不斷地發生變化。那么，你應該如何為數字化而設計？

我們識別出幫助企業在數字化方面取得成功的5個構建模塊（可以把它們看作組織能力）。這5個構建模塊使企業能夠迅速提供創新的數字化產品。通過發展3個相互作用的要素，逐步將原本不是數字化的企業轉變為數字化企業：

（1）了解需要做什么和怎么做。

（2）指導企業從構思到成果的流程，以支持數字化業務開發。

（3）支持高效組織流程和創新數字化產品的技術。

圖1.1顯示了對數字化轉型至關重要的5個構建模塊。本書將采用飛利浦案例中的一個示例來說明每個部分：

●運營中樞：配置人員、流程和技術，確保可靠、高效的核心流程，以支持穩定的運營（例如，飛利浦的核心企業系統被稱為飛利浦集成解決方案，它能夠支持標準化流程）。

●數字化平臺：配置人員、流程和技術，以建立和使用軟件組件來配置數字化產品（例如，飛利浦的HSDP和CDP2）。

●外部開發者平臺：配置人員、流程和技術，以吸引合作伙伴利用和擴展其數字化產品組合（例如，飛利浦的HSDP.io）。

●共享客戶洞察：配置人員、流程和技術，以了解客戶的需求（例如，飛利浦通過健康生活實驗室了解客戶需求）。

●責任制框架：配置人員、流程和技術，以確保個人對數字化產品的成功和發展負責（例如，飛利浦圍繞業務組件和業務解決方案的重新設計）。

將數字化企業設計作為一套構建模塊來處理的好處是，它允許領導者在實施整體設計的同時關注具體的、可管理的企業變革。這是有可能的，因為這些構建模塊是相互依存的，使其中一個構建模塊變得更強大，也有助于使其他模塊更強大。每個構建模塊都會引發人員、流程和技術的變化，從而使企業變得更加敏捷。

每一個構建模塊都需要企業資源的投資。本書研究中的企業正在進行這些投資，但他們都是在不同的時間段以不同的方式進行投資的。事實上，本書并沒有證據表明構建模塊有一個最佳模板或設計，也沒有證據表明構建模塊的標準開發順序。的確，本書的研究也并沒有發現最佳的數字化設計。在研究過的企業中，領導者們正在就各個單獨構建模塊和整體開發的優先級做出艱難的決定。

本書將在接下來的5章詳細說明為什么每個構建模塊都很重要，以及開發每個模塊必須要做些什么。然后，在第7章中，將帶領各位了解整個數字化的過程。值得再次注意的是，這5個構建模塊的開發對數字化的成功至關重要，本書也展示了4家不同的企業如何以自己的方式組裝構建模塊來創建數字化。在第8章中，將以人工智能為例，討論企業如何成功利用新的數字技術能力。然后，作為結尾，本書列出了企業為成功實現數字化轉型可以做的6件事。

行動號召

本書講述了一些企業正在積極努力地構建數字化模塊并提供數字化產品的故事。盡管本書回顧了近200家成熟企業的數字化努力，卻無法找到在這一過程中遙遙領先的企業。因此，你會發現，本書依靠于一小部分企業的實踐來解釋企業如何提高自己的能力。我們相信這些企業代表了企業數字化轉型的領先水平。

向數字化轉型是有風險的，企業必須提供價值主張。這些價值主張需要企業尚未獲得的技能、尚未嵌入的流程以及尚未實施的技術。以下是我們建議你牢記的要點：

●實現數字化涉及從數字技術的能力提升中得到啟發（如SMACIT），以開發數字化產品（富含信息的解決方案，讓客戶參與到無縫、個性化的體驗中）。無處不在的數據、無限的連接和強大的處理能力如何能擴展你的客戶價值主張？

●開發一個不斷發展的數字化產品組合需要敏捷的業務反應能力。成熟的企業不是為數字化而設計的。在大多數情況下，企業架構是為了提高效率而構建的。你可以對你的人員、流程和技術做出改變，而不從重組開始嗎？

●為了實現數字化設計，企業可以專注于5個構建模塊，每個構建模塊都配置人員、流程和技術，以快速交付數字化產品。你的企業有哪些構建模塊？哪些對你的企業來說將會是特別具有挑戰性的？

●數字化企業設計是高管們的責任。在你的企業中，是誰在負責數字化企業設計？

也許一些老牌企業能夠在不進行數字化轉型的情況下獲得成功。但更有可能的是，基于這種希望而規劃的未來，甚至比本書所描述的數字化轉型風險更大。為了最大限度地減少數字化轉型失敗的風險，你需要設計出能夠應對將來未知技術和客戶需求的業務。數字化企業設計需要時間。你最好現在就開始。希望這本書能在這個過程中對你有所助益。