第四節 國際化背景下的集團管控
一、國際化給企業帶來的挑戰[1]
企業尋求發展，國際化是必然的選擇。當前，全球已經形成一個大的社會化生產網絡，傳統的企業生產格局被逐漸打破，現在的局勢是“國內市場逐漸國際化，國際市場逐漸國內化”。全球化經濟發展要求企業必須走出一條新的國際化發展道路，這是大勢所趨。中國企業要么被跨國公司打敗，要么勇敢迎接挑戰。如果選擇迎接挑戰，最好的辦法就是讓自己成為跨國公司，成為全球企業，成為具有全球競爭力的世界一流企業。在這個弱肉強食的世界，如果不想坐以待斃，就要成為“狼”，國際化經營刻不容緩。
1.中國電建國際化進程中面臨的挑戰
中國電建制定國際業務“十三五”規劃，實施“國際業務集團化、國際經營屬地化、集團公司全球化”的“三步走”戰略，主要面臨以下挑戰：
挑戰一：全球經濟增長乏力，地區安全局勢、地緣政治關系復雜多變，企業面臨更大的市場和經營風險。
伴隨國際產業結構升級、新技術革命、基建領域激烈競爭及低碳理念發展，國際基礎設施投資合作的內涵更加豐富，對中國電建跨國經營與整合規劃能力提出了更高要求。
挑戰二：集團有限的國際經營資源分散、重復配置。
電建國際成立之前，除水電國際、顧問國際、山東電建等平臺公司外，山東電建三公司、水電十三局、湖北工程、上海電建、四川院等子企業不同程度地直接參與國際市場競爭，造成國際市場經營主體多、內部同質化競爭和嚴重內耗。
2016年3月，中國電建在北京重組中國電建集團國際工程有限公司（簡稱電建國際），確立了國際業務“統一戰略規劃、統一品牌管理、統一市場布局和營銷、統一履約監管、統一風險防范”的“五個統一”原則，按照地理、文化、法律的相似性和國別市場規模的均衡性，將全球市場劃分為六大區域，設立東南非、中西非、中東北非、歐亞、亞太、美洲六個區域總部，從全球配置資源，區域總部前移，直接輻射相關區域市場。
電建國際對區域總部實行事業部制和屬地化管理，充分授權、獨立核算、全口徑業績考核，將中國電建國際經營資源逐步向區域總部集中，整合屬地化資源，發揮地緣優勢，經營決策貼近市場，提高本土化和國際化能力，實現管控和經營前移，提高管控效率和市場反應速度，提升了全球競爭力。
與此同時，電建國際著力打造“事業部制管理的經營中心+專業支持管理的專業中心+總部戰略管控中心”矩陣式管控結構，從制度、資源、結構體系等方面構建協同融合的“大國際”格局，國際業務形成全面發力、多點突破、縱深推進格局。
截至目前，中國電建國際業務重組整合進展順利，區域總部初具規模，能力建設不斷加強，已經成為支撐中國電建高速發展的新引擎。
2.國際化對信息傳遞的挑戰
在經濟全球化進程加速和產業國際競爭加劇的背景下，走國際化道路、加快融入世界產業體系是一個國家或一個地區產業發展的必然選擇。對于集團企業，如果信息在橫向、縱向傳遞不及時，就會發生類似中石化巨虧等事件，給企業帶來無法挽回的后果。
3.國際化對領導力的挑戰
跨國企業的領導力國際化，“應該具有國際無界化、文化融合化和視野高度化的三個特點”，復旦大學管理學院葉耀華教授表示，這包括熟悉國際運作規則，具有國際運作的能力，尤其是在某個領域有專長，并能夠達到國際領先水平；了解熟悉各國各民族的文化，包括歷史背景、現代風俗等，能夠進行跨文化的溝通；能夠準確判斷國際形勢，具有開放的視野和胸懷，以及不斷學習創新知識的能力。
跨國企業面臨的是與母國文化有差異的他國文化，以及由這種文化所決定的價值觀、態度以及行為，會對管理者形成巨大的挑戰。不同文化引導不同管理實踐，不同實踐適用的環境也不同，在一地文化中行之有效的管理方法，在另一種環境的應用中則可能產生不盡如人意的效果。
4.國際化對文化的挑戰
企業在跨國經營中通常會面臨各種各樣的文化差異，各國都有根深蒂固的文化背景，企業的全球化戰略成功與否關鍵要看各國跨文化的融合，而文化的力量，對于能否跨越文化障礙以及提高企業的跨文化管理水平，塑造企業形象與品牌，增進企業間商務往來合作，意義深遠。
5.國際化對HR的挑戰
縱觀中國企業的國際化戰略，從形式上基本可以分為兩大類：一種是以直接并購國外企業為主，如聯想；另一種是自有業務在海外發展，包括海外設廠、生產本地化，如海爾，以及將自有產品直接出口的中興通訊。兩種國際化策略給人力資源管理帶來了不同的挑戰。相較而言，企業自行“出海”發展業務，對人力資源管理來說難度更大。
挑戰一：適合海外派遣的高復合型人才稀缺。
中興通訊高級副總裁、終端北美區CEO程立新在央視財經頻道的《對話》欄目中說到，中興的全球化成功來自本地化行動，最重要的是做好“兩個溝通”：一是和本地社會溝通，以本地人聽得懂的方式溝通，這非常重要；第二個溝通是公司內部的溝通，理解公司全球化的戰略與要求，同時跟總部做好溝通。
許多央企、國企“出海”，不論是管理人員，還是普通員工都以海外勞務派遣為主，這就要求外派人員，尤其是管理人員能夠深入了解當地的政策、法規、文化、市場、資源等問題。同時，他們還要精通外語，對不同文化的敏感度較高，適應力較好，有較強的同理心、抗壓能力，以及調動資源和解決問題的能力。這樣的素質和能力在國內已是很高的要求，從符合這樣高標準的人才中挑選出愿意出國工作的人就更有難度。
所以，如何找到這樣的稀缺人才，如何準確識別這樣的人才，又如何吸引、培養、激勵、留用這樣的人才，除了上面提到的通用素質和能力，不同行業（如汽車制造、計算機互聯網、地產、金融、生物制藥等）、不同崗位（如工程技術、營銷、綜合管理等）的本國人才還需要具備哪些不同的特質，對企業的人力資源管理工作都是嚴峻挑戰。
挑戰二： HR如何運用國際化視野和資源解決海外員工的選、用、育、留？
對于需要在國外招聘本土員工的中國企業，在人力資源管理上面臨的最大挑戰是不了解海外的競爭狀況、海外人才的基本情況。例如，中國企業去越南開工廠，那么當地的這類工人在哪里？在國外市場上，很多事都需要從頭開始，HR要學會用國際化的視野來解決問題。很多中國企業通常派業務部門出國打前站，但一些人才管理做得較好的跨國公司往往將人力資源部作為先遣部隊，進行人力規劃，提前布局，了解當地的勞務市場、薪酬水平、法律法規等，將人才鋪墊好再展開業務。
人力資源部先行又帶來了另一大挑戰——熟悉跨文化、人力資源相關法律法規的人才也很缺失。因此，海外市場的HR一定要懂得調動國內外的資源，不要依賴單一資源，不能光靠自己蠻干，除了自己盡快適應，還要了解當地供應商，考慮是否需要找當地的中介機構合作，從而更有效地解決問題。
挑戰三：對于集團旗下的國內外公司，人力資源管理如何平衡并統一？
對于主要通過海外并購實現國際化的中國企業來說，對人力資源的挑戰主要體現在組織規劃、組織管理方面，比如國內外的薪酬待遇、考核機制、利益分配的平衡等。這些都可歸結為人才的選、用、育、留機制是采用一套方法還是兩套方法的問題，如果采用一套方法，要考慮在國外的法律法規下如何合理地實施；如果采用兩種制度，就要考慮在哪些方面能將國內外的人才管理串聯或統一起來。這其中最復雜的就是薪酬激勵機制。
二、海爾的國際化到國際化的海爾[2]
海爾集團是中國家電第一品牌，是全球領先的美好生活解決方案服務商。2018年海爾集團全球營業額達2 661億元，同比增長10%，全球利稅331億元，同比增長10%。
截至目前，海爾在全球擁有10大研發中心、25個工業園、122個制造中心、106個營銷中心。物聯網時代，人單合一模式下大規模定制解決方案COSMOPlat——海爾模式成為全球引領。
（一）海爾的國際化
海爾的國際化和國際化的海爾是兩個不同的概念。海爾的國際化是手段，它要求海爾的各項工作都能達到國際標準；國際化的海爾是目的，中國的海爾將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還將有美國海爾、歐洲海爾、中東海爾等本地化的海爾出現在世界各地。
海爾的國際化進程經歷了以下幾個階段。
（1） 1984—1991年的名牌戰略階段（增強質量的核心競爭力）。海爾用了7年的時間，專心致志地做好一個冰箱產品，其標志就是1988年海爾摘取了中國冰箱行業歷史上第一枚質量金牌，形成了OEC管理模式，鍛煉培養了一大批人才。
（2） 1992—1998年的多元化戰略階段（增強整體的核心競爭力）。在這一階段發揮海爾文化的優勢，以“吃休克魚”的方式進行多元化擴張，由一個名牌產品發展成為系列化家電名牌產品群，增強了企業的整體實力。
（3）自1999年開始的國際化戰略階段（增強在國際上的核心競爭力）。海爾國際化戰略的目標是“三個1/3”，即最終實現國內生產國內銷售占1/3，國內生產海外銷售占1/3，海外建廠生產海外銷售占1/3。為了實現這一目標，海爾的國際市場開拓遵循以下兩個戰略：
一是國際市場開發戰略——“先難后易”。即產品先進入發達國家市場，創出名牌后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家市場。
二是國際化品牌戰略——開發國際化的知名品牌。海爾通過“先難后易”擴大出口，憑借高質量實現用戶對海爾品牌的認知，通過“三位一體”實體在海外扎根，通過“超前滿足消費者的需求”實現在當地融資融智，創造本土化的名牌?！皠撆啤笔呛柍隹诘哪康摹?/p>
（二）通過海爾的國際化實現國際化的海爾
1.觀念國際化
促使海爾在國際市場取得突出成績的因素有很多，但最重要的還是觀念的國際化。海爾的觀念國際化主要體現在：
（1）對核心競爭力的認識。海爾認為，“國際化企業真正的核心競爭力在于組織內的人，而不在于產品和技術”。只有人具備了核心競爭力，才會產生有國際競爭力的產品和技術，產品和技術的競爭力是人的競爭力的外在體現。
（2）對市場的認識。海爾認為，國際市場同國內市場一樣，說到底就是：“用戶，用戶，還是用戶！”一切工作的出發點和落腳點都在用戶，為了滿足用戶的需求，必須不斷改進自身的工作。
（3）對品牌的認識。海爾認為，世界知名品牌絢爛多彩，其立足之本就是“質量，質量，還是質量”，質量是品牌的基礎。
與世界上著名的跨國公司相比，海爾在資金、技術等方面不具備優勢，但海爾以創新精神形成了國際化海爾的靈活、高效率的比較優勢。海爾可以用自己的速度和比較優勢與之競爭。
2.人才國際化
企業的國際化關鍵在于人才的國際化。海爾為提高人員素質，一方面加快培養自己的內部人才。1999年海爾興建了海爾大學校部，邀請國內外專家學者對海爾高層管理人員進行培訓。另一方面整合全球人力資源。海爾在美國的營銷經理聘的就是當地人，雖然年薪較高，但他擁有外派人員無法比擬的優勢，人員的本土化是海爾國際化的一個重要舉措。
3.產品國際化
海爾的原則是開發三種差別化的產品群：通過主導產品提高品牌知名度；通過潮流產品提高品牌信譽度；通過縫隙產品提高美譽度。“小小神童”就是典型的縫隙產品，創造新的需求，贏得新的市場。
4.技術國際化
全世界最嚴格的6種質量標準海爾都已經通過。為了進一步提高產品設計能力，海爾成立了集團公司的中央研究院，同時整合全球技術資源，建立全球技術聯盟。目前，海爾在全球擁有10大研發中心。海爾的實驗室達到了世界領先水平，它可以模擬世界各地最惡劣的環境條件對產品進行檢測。
在質保體系方面，海爾是中國第一家通過ISO9001質量體系認證的家電企業，也是中國產品通過該項認證最多的家電企業，確保了海爾產品在世界各地暢通無阻。
5.市場國際化
海爾已經形成由一般市場到重點市場，由重點市場到信譽市場，由信譽市場到三位一體當地化三級遞進的市場創新模式。2017年海爾海外市場營業額達到110億美元，占總營業額的47%。
6.網絡國際化
海爾在海外的營銷網絡包括一般客戶、海外經銷商、合作（資）伙伴三類。如美國海爾由一般客戶發展成為海爾經銷商，再由經銷商發展成為合作伙伴，雙方合資成立了美國海爾貿易有限公司，進而發展成為三位一體的本土化的美國海爾。
7.機制國際化
海爾提出“內抓市場鏈、外抓國際化”，內外并舉。內抓市場鏈，即把外部市場競爭引入企業內部，上下道工序、各部門之間都是市場關系，每個人的得益直接與市場效益掛鉤。這就充分調動了員工的積極性，大大提高了工作效率。比如國際上開發1個產品通常用1年，在海爾這個時間可以縮短2/3甚至更多。外抓國際化，即國際化的海爾在形式上是設計中心、營銷中心、制造中心三位一體，在內容上是要成為一個非常有競爭力的、具備在當地融智融資功能的本土化海爾。美國海爾就是本土化海爾的范例，它的設計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產制造中心在南卡羅來納州。
8.國際化海爾的戰略調整——“三個方向的轉移”
1999年1月世界經濟論壇年會提出，企業在全球化進程中須做到三點，即要有一套應變能力的管理體制，要開發全球知名的品牌，要有網上銷售的戰略。根據這三點，海爾進行了“三個方向的轉移”戰略性調整：從國內市場向國際市場轉移；從制造業向服務業轉移；從直線職能式管理向業務流程再造的市場鏈轉移。按照整合的思路，1999年8月，海爾成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部。物流作為“第三利潤源泉”直接從國際大公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力；商流通過整合資源、降低費用提高了效益；資金流則保證了資金運轉順暢。
注釋
[1]https://www. csdh. net/article/a/2014-07-16/15819280.
[2]張瑞敏.由海爾的國際化到國際化的海爾.工廠管理，2000（8）.