第二節(jié)　去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控

伴隨著新興產(chǎn)業(yè)崛起，一大批“大而強(qiáng)”的企業(yè)瀕臨倒閉、茍延殘喘，傳統(tǒng)戰(zhàn)略所推崇的“大而強(qiáng)”并非企業(yè)抗風(fēng)浪的“壓艙石”，傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架被徹底顛覆，更多企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展陷入了戰(zhàn)略迷茫期。[1]

不少業(yè)界名流紛紛對(duì)此進(jìn)行精辟解讀。被譽(yù)為“硅谷精神教父”的凱文·凱利提出了“顛覆來(lái)自邊緣”的觀點(diǎn)；華為掌門人任正非則主張“不確定的時(shí)代，要有確定性的抓手”；流行語(yǔ)“優(yōu)勢(shì)抵不過(guò)趨勢(shì)”則更為精辟。

1.沒有顛覆自己，遲早被別人顛覆

傳統(tǒng)戰(zhàn)略主張，優(yōu)勢(shì)具有價(jià)值，要善于利用資源優(yōu)勢(shì)（包括資金、人才、品牌、技術(shù)、渠道等），不斷尋找新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距，才能達(dá)成終極目標(biāo)——做大做強(qiáng)。

然而，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，柯達(dá)、諾基亞、索尼等一批傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭先后被新興企業(yè)打敗，在顛覆力量面前，資源優(yōu)勢(shì)好比“冷兵器在熱兵器面前”不值得一提。曾經(jīng)的國(guó)際巨頭轟然倒下，微軟一夜失算，變成了“明日黃花”。

毋庸置疑，在顛覆力量面前，傳統(tǒng)戰(zhàn)略的前提已經(jīng)發(fā)生了變化，框架體系完全失靈。這種顛覆的力量，既不是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也不是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自視線之外的不可預(yù)知，你永遠(yuǎn)不知道真正的對(duì)手是誰(shuí)。

未來(lái)難以預(yù)測(cè)，能夠預(yù)測(cè)的都不是真正的顛覆性因素。一個(gè)囊中空空、只有創(chuàng)意的年輕人，很可能就是未來(lái)顛覆你的對(duì)手。當(dāng)所有人都是敵人，就意味著沒有敵人。企業(yè)失去了作為標(biāo)桿的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顛覆自身意味著挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)自己成為新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一言以蔽之：“優(yōu)勢(shì)抵不過(guò)趨勢(shì)”，如果你沒有顛覆自己，被別人顛覆是遲早的。這正是“顛覆來(lái)自邊緣”的內(nèi)涵。

2.分布式戰(zhàn)略：新興企業(yè)最佳戰(zhàn)略模式選擇[2]

與規(guī)模經(jīng)濟(jì)“做大做強(qiáng)”思維模式不同，顛覆時(shí)代開啟了無(wú)門檻戰(zhàn)略投資模式。

在顛覆者面前，曾經(jīng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)變成了“規(guī)模包袱”。如硅谷開啟了技術(shù)與金融結(jié)合模式，價(jià)值型企業(yè)的增長(zhǎng)徹底擺脫了滾動(dòng)發(fā)展的傳統(tǒng)路徑。只要有好的想法，就能夠吸引大量金融資本為你保駕護(hù)航。新興企業(yè)高速?gòu)?fù)合增長(zhǎng)已經(jīng)成為一種常態(tài)。做大做強(qiáng)不再是企業(yè)的首要沖動(dòng)，顛覆對(duì)手和顛覆自己成為集團(tuán)首要戰(zhàn)略目標(biāo)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”加速滲透，一切行業(yè)都進(jìn)入“不確定時(shí)代”——在顛覆時(shí)代，未來(lái)不能預(yù)測(cè)，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)不能確定，傳統(tǒng)戰(zhàn)略失去了意義，企業(yè)如何選擇才能贏得未來(lái)？

任正非說(shuō)：“不確定時(shí)代，要有確定性的抓手。”

顛覆時(shí)代，更多的信息、更多的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)來(lái)自基層，上層把握資源，卻遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)；基層沒有資源，卻隨時(shí)可能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，上層決策者擁有資源，決策未來(lái)，基層是執(zhí)行層，不問(wèn)為什么，只問(wèn)效率有多高，這種管控模式終究解決不了不確定時(shí)代所產(chǎn)生的信息不對(duì)稱問(wèn)題。

由此可見，在顛覆時(shí)代，分布式戰(zhàn)略——多顛覆中心模式成為新興企業(yè)的最佳選擇。

以韓都衣舍為例。韓都衣舍是一個(gè)由270個(gè)“三人團(tuán)”組成的平臺(tái)，每個(gè)“三人團(tuán)”都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)者。換句話來(lái)講，270個(gè)“三人團(tuán)”就是270個(gè)創(chuàng)新單元，也是270個(gè)決策單元和經(jīng)營(yíng)單元。任何一個(gè)“三人團(tuán)”決策失誤，都不至于造成韓都衣舍整體失誤；任何一個(gè)“三人團(tuán)”經(jīng)營(yíng)成功，其他資源就可以向它優(yōu)化傾斜。

海爾總裁張瑞敏用10年時(shí)間，把8萬(wàn)人的公司變成了2萬(wàn)個(gè)“小微主”的平臺(tái)。海爾現(xiàn)在只有三類人：一是平臺(tái)主；二是2萬(wàn)個(gè)小微主，他們是創(chuàng)新單元、經(jīng)營(yíng)單元；三就是創(chuàng)客。

柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉等都只有一個(gè)戰(zhàn)略決策單元，如果這個(gè)決策單元錯(cuò)了，一切就都錯(cuò)了，這是傳統(tǒng)企業(yè)的“通病”，也是它們走向沒落的根源。

分散式?jīng)Q策體系下，只要有一個(gè)決策單元沒錯(cuò)，企業(yè)就不會(huì)垮。在顛覆時(shí)代，新興企業(yè)的戰(zhàn)略體系，一定要有多個(gè)決策單元或顛覆中心（不同于戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元（SBU）——事業(yè)部只是利潤(rùn)中心，不是決策中心），但又不能一盤散沙，最佳格局就是分布式戰(zhàn)略。

所謂分布式戰(zhàn)略，就是企業(yè)分為兩個(gè)戰(zhàn)略單元：一是戰(zhàn)略顛覆、創(chuàng)新單元；二是平臺(tái)，即投資單元。如海爾擁有2萬(wàn)個(gè)小微主，每個(gè)小微主都是戰(zhàn)略顛覆單元；韓都衣舍擁有270個(gè)“三人團(tuán)”，每個(gè)“三人團(tuán)”都是戰(zhàn)略顛覆單元。

通俗來(lái)講，老式火車都是單一動(dòng)力，“火車跑得快，全靠車頭帶”；高鐵則是分布式動(dòng)力，每節(jié)車廂都有獨(dú)立的動(dòng)力，協(xié)同起來(lái)就是更大的動(dòng)力。

3.分布式戰(zhàn)略體系下，總部如何定位

未來(lái)的組織，更多的是小微組織，顛覆要么出自技術(shù)，要么出自對(duì)消費(fèi)者需求的理解、洞察。未來(lái)的企業(yè)，其戰(zhàn)略不過(guò)是“見苗澆水”而已，即對(duì)已經(jīng)有成功苗頭的創(chuàng)新單元提供資源支持。而資源整合能力，恰恰應(yīng)成為總部的強(qiáng)項(xiàng)。

分布式戰(zhàn)略體系下，總部功能將定位為判斷者、投資者。在多個(gè)戰(zhàn)略顛覆單元里，總有一些單元是顛覆性的、成功的，而成功者將獲得總部的支持，并有可能成為總部的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元。

4.構(gòu)建分布式戰(zhàn)略體系

一是在新興企業(yè)內(nèi)部設(shè)立無(wú)數(shù)個(gè)創(chuàng)新顛覆單元。這些創(chuàng)新單元的成本極低。總體的創(chuàng)新，更多表現(xiàn)為資源投入的硬創(chuàng)新；基層的創(chuàng)新，更多表現(xiàn)為市場(chǎng)機(jī)會(huì)和技術(shù)敏感的創(chuàng)新。這樣做的結(jié)果，就是分布式戰(zhàn)略的產(chǎn)生。

二是把新興企業(yè)變成一個(gè)投資機(jī)構(gòu)。只要發(fā)現(xiàn)外部的創(chuàng)新，就通過(guò)投資納入自己的體系。比如海爾舉辦的創(chuàng)客大賽，進(jìn)入決賽的多數(shù)是外部創(chuàng)客。

馬云、雷軍成功后，深知自己也可能會(huì)被顛覆。于是，他們借助“生態(tài)圈”的理念四處投資。而這些投資對(duì)象，都有可能成為未來(lái)的顛覆者。

5.一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭的組織結(jié)構(gòu)[3]

一位Web設(shè)計(jì)師勾畫了一組美國(guó)科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖（見圖1-3）：亞馬遜等級(jí)森嚴(yán)且有序；谷歌結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)品和部門之間相互交錯(cuò)；臉書結(jié)構(gòu)分散，像一張散開的網(wǎng)；微軟內(nèi)部各自占山為王；蘋果一個(gè)人說(shuō)了算。

華為的組織結(jié)構(gòu)是一種可以變化的矩陣結(jié)構(gòu)，如圖1-4所示。華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都伴隨組織結(jié)構(gòu)的變化。華為每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新，其組織結(jié)構(gòu)類似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制，一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇。

圖1-3　美國(guó)部分科技公司組織結(jié)構(gòu)示意圖

圖1-4　華為組織結(jié)構(gòu)圖

阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)展示了一條完美的產(chǎn)業(yè)鏈，如圖1-5所示。阿里巴巴通過(guò)阿里巴巴網(wǎng)站、淘寶商城、淘寶集市三大平臺(tái)，分別開展B2B和B2C業(yè)務(wù)，精確對(duì)接細(xì)分用戶。阿里巴巴在全國(guó)有7個(gè)百萬(wàn)平方米以上的阿里大倉(cāng)，還有若干個(gè)小倉(cāng)，從供應(yīng)商到阿里大小倉(cāng)直至用戶的物流數(shù)據(jù)流由物流寶連通，囊括大阿里戰(zhàn)略中的所有業(yè)務(wù)。

圖1-5　阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)圖

百度的組織結(jié)構(gòu)（見圖1-6）看上去是一家只需要CEO就夠了的公司，依照百度原首席運(yùn)營(yíng)官葉朋的說(shuō)法是“百度崇尚簡(jiǎn)單”。

聯(lián)想希望能夠大小通吃，既做好消費(fèi)者市場(chǎng)，又出擊商用市場(chǎng)。前者是以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)，后者則是以大客戶為對(duì)象的關(guān)系型業(yè)務(wù)。聯(lián)想執(zhí)行副總裁劉軍將兩塊業(yè)務(wù)比喻成長(zhǎng)槍與短刀，要想舞得好，就要在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)做到合理的區(qū)分與整合，并細(xì)致平衡各方利益，化解模糊地帶容易發(fā)生的沖突。因此就形成了如圖1-7所示的組織結(jié)構(gòu)。

圖1-6　百度組織結(jié)構(gòu)圖

圖1-7　聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)圖

騰訊2012年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（business units，BU）升級(jí)為事業(yè)群制（business groups，BG），順利從PC時(shí)代過(guò)渡到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

2018年9月30日，騰訊公布了最新組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)果：一是保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；二是將高度融合和關(guān)聯(lián)的部門拆分、重組，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。保留的四大事業(yè)群繼續(xù)發(fā)揮垂直優(yōu)勢(shì)，新增的兩大事業(yè)群則突出聚焦效應(yīng)，解決數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)散落以及缺少2B基因等問(wèn)題。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如圖1-8所示。

圖1-8　騰訊調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)

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注釋

[1]劉春雄.解碼顛覆時(shí)代系列之戰(zhàn)略篇.中外管理，2015（5）.

[2]http://info.led.hc360.com/2015/05/25/0517223-all.shtml.

[3]https://baijiahao.baidu. com/s？id= 1591581597445776616&wfr= spider& for= pc.