二、成熟期：集團化、專業化、差異化

（一）管理背景

二次創業之初，國投共有13家全資子公司和78家控股投資企業，涉及行業多，地域分布廣，經營管理水平參差不齊，管理跨度與難度極高。隨著公司的快速發展，公司管理體制的更新已經落后于業務的發展，總部、子公司、投資企業三個層級的職能定位不明晰，總部對子公司的管理缺乏差異化，各業務板塊和板塊內業務的協同性不強等新的矛盾和問題逐步顯現。

為落實“振興國投，加快發展”和創建一流投資控股公司的戰略目標，國投以戰略為導向，通過實踐與創新的雙向驅動，逐步探索出適合投資控股公司經營特點的新的管理模式，即“集團化、專業化、差異化”管理模式，保障公司獲得持續的發展動力。

（二）“集團化、專業化、差異化”的內涵

“集團化、專業化、差異化”管理模式即根據投資控股公司經營特點和管理需要，把集團管控體系分解為若干管理要素，確定不同的管理要素分別由總部、子公司和投資企業進行管理，在總部、子公司和投資企業三個層級之間建立起“分工合理、職責明確、相互配合、運行有序”的管理系統（如圖1-11所示）。

圖1-11 國投“集團化、專業化、差異化”管理模式

國投的集團化管理強調集團的整體利益和更好地發揮職能部門、業務板塊之間的協同效應，有助于企業實現資源的優化配置。國投的集團化管理是以資本為紐帶，在現代企業制度法人治理框架內，站在集團的高度，將控股投資的企業凝聚在國投集團的旗幟之下，對全集團的資源進行優化配置，實現集團整體利益最大化。通過實施集團化管理，公司的經營戰略和管理意圖得到貫徹執行，管理效率和管理效果進一步提高。

國投的專業化管理注重發揮各專業職能部門和業務單位的專長，使其更加專注地做好本職工作，提高業務水平，完成工作目標，創造卓越績效。具體而言，國投的專業化管理包括兩個方面，即職能專業化管理和控股子公司所屬行業的專業化管理。一方面，總部各個職能部門對本部門負責的業務實行專業化管理，按照行業或地區的專業化管理要求，制定各項業務的管理標準，為子公司和投資企業的專項經營管理活動提供專業化的指導和服務。另一方面，子公司被定位于實行專業化管理的責任中心，負責對投資企業實施專業化管理，尋找行業投資機會，推進業務不斷發展。

國投的差異化管理是在集團化、專業化管理的前提下，充分考慮實業、金融和其他業務的不同特點和內在規律，以及各細分業務板塊的行業差異和所處的不同發展階段，提出不同的權責要求，實行非對稱性或非統一標準的管理；在實行集團統一的基本管理制度的前提下，對市場化程度高、行業管理特點鮮明的業務板塊實施差異化管理，尤其是在用人制度、業績考核、激勵機制等方面采取更加貼近市場化的方法和手段，促進各類資源、要素的優化配置。經過十多年的探索與實踐，國投建立了組織健全、制度完善、流程清晰、責任明確、運轉有序、具有投資控股公司特點的管理模式，助推國投步入發展的快車道。

公司始終致力于建立并完善現代企業制度，推進董事會試點改革，完善公司法人治理體系，基本建立組織健全、制度完善、流程清晰、運轉有序、管控適度、責權明確、風險可控、自主高效的管控體系。公司第一個五年發展規劃（2003—2007年）、第二個五年發展規劃（2008—2012年）均提前完成，二次創業圓滿收官。2002—2014年，集團總資產從733億元增長到4617億元，增長約5倍；經營收入從98億元增長到1200億元，增長約11倍；利潤總額從8.6億元增長到145億元，增長約16倍。