一、初期：項目經(jīng)理責任制

（一）管理背景

公司一次創(chuàng)業(yè)時期，面對的是承接原國家六大專業(yè)投資公司劃撥的540個“多、小、散、差”項目和復雜多樣的經(jīng)營模式。劃撥的項目總體質量較差，資產結構不合理，既有正在建設過程中、還需大量后續(xù)資金投入的項目，也有已經(jīng)資不抵債的企業(yè)及空殼項目；資產質量相對較好的項目僅占比18%，不良資產占比34%以上；屬于已經(jīng)破產或瀕臨破產、長期嚴重虧損并扭虧無望的項目的資產共計5.7億元。

公司既要摸清家底、理順關系、清理債權債務、收縮戰(zhàn)線、重組資產、規(guī)范管理，又要確定產業(yè)發(fā)展重點，實現(xiàn)規(guī)范化、科學化與專業(yè)化集中經(jīng)營管理，夯實公司生存之基。公司在這樣復雜、艱難的背景下，在企業(yè)經(jīng)營管理領域不斷實踐創(chuàng)新。公司成立之初，由各業(yè)務板塊經(jīng)營單位對投資項目進行管理，每個業(yè)務板塊總部設置兩類內設機構：職能部門和業(yè)務部門，業(yè)務部門在部門負責人統(tǒng)一帶領下對部門所屬項目進行管理，項目的經(jīng)營管理責任主要落在業(yè)務部門負責人身上。實踐證明，采用這種模式后，部分經(jīng)營單位和投資項目出現(xiàn)了難以明確責任、追究責任的現(xiàn)象。

為了解決上述問題，公司探索建立經(jīng)營目標管理崗位責任制和投資企業(yè)項目經(jīng)理責任制。經(jīng)過一次創(chuàng)業(yè)期間系列的改革發(fā)展，搭建起適合國有投資控股公司特點的母子公司三級管理的組織框架體系，配套了適應三級管理框架體系的業(yè)務管理機制和經(jīng)營機制，完善了以經(jīng)營為核心的責權管理制度。

（二）項目經(jīng)理責任制的內涵

項目經(jīng)理責任制重點是建立以項目經(jīng)理為核心的經(jīng)營機制，強化對投資企業(yè)的管理，提高項目管理效率，將投資企業(yè)經(jīng)營管理的責任落到項目經(jīng)理崗位。項目經(jīng)理責任制，主要以財務管理等方式對投資項目實施管理，項目經(jīng)理、一般經(jīng)理和項目經(jīng)理助理一方面負責項目管理，開展項目股權債權的轉讓業(yè)務；另一方面，作為公司與投資企業(yè)之間的橋梁不斷理順股東與投資企業(yè)關系，指導各企業(yè)經(jīng)營管理活動的開展，增強企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力，全面提升企業(yè)價值。項目經(jīng)理即為當時公司管理大背景下的股權代表。圖1-10所示為國投項目經(jīng)理責任制結構示意圖。

為了全面發(fā)揮項目經(jīng)理責任制的管理效能，公司配套開展了子公司機構的系列改革。

1.規(guī)范內部機構設置。子公司的機構設置原則上為三個，即一個綜合部、一個計劃財務部和一個項目管理部。

2.合理設置工作崗位。合理設置工作崗位是切實強化管理的基礎性工作，是配套改革中最困難、最關鍵的一項核心工作，也是公司自成立以來第一次在子公司中開展。崗位設置有三大原則：按照工作需要，工作職責清晰，工作量飽滿。

3.按崗位要求配備干部。各子公司在機構和崗位設置確定以后，嚴格按照崗位的要求選配工作人員，并及時將干部配備方案報總部備案。

4.建立崗位責任制和考核獎懲制度。把建立以崗位責任制為核心的內部責任制體系，作為公司加強科學管理的首要工作。

5.規(guī)范管理，推行項目經(jīng)理制。為推行項目經(jīng)理制，各子公司都出臺了《項目管理人員管理暫行辦法》，對所有合資、合作項目設項目經(jīng)理進行管理，對項目經(jīng)理的職責權限、任職條件、任職程序、待遇及行為規(guī)范做出明確規(guī)定。

公司通過總結經(jīng)驗和持續(xù)創(chuàng)新，搭建了投資控股公司的基本框架和運營模式，培育了市場化經(jīng)營的管理理念，管理日益規(guī)范，資源配置效率不斷優(yōu)化。經(jīng)過八年的一次創(chuàng)業(yè)，公司規(guī)模和利潤實現(xiàn)了較快增長。資產規(guī)模從組建初期的70億元，逐漸增加到2002年年底的733億元；利潤實現(xiàn)由組建初期虧損1500萬元到2002年盈利8.6億元的歷史性跨越。