業務、創意人員如何與企劃人員合作

業務人員與企劃人員合作，需要充分展現自己的專業性。

提供課題

定義正確的商業課題是業務人員的責任，也是業務人員與企劃人員的交棒點。業務人員絕對不能將客戶給的資料直接轉發給企劃人員。業務人員最重要的就是追問客戶，確認為什么進行宣傳，是為了什么問題或是捕捉什么機會，并且根據商業洞察將商業問題轉化成傳播課題，然后交給企劃人員，這也是業務人員在策略方面的最大貢獻。

闡述商業課題，最好的句型是：為了達成X，我們必須做Y，而不是做Z。為了銷售位于三亞的1000平方米豪宅，我們必須針對東北的有錢人，而不是當地的有錢人，因此業務人員對生意來源要有自己的觀點，不能完全依賴企劃人員，成為企劃人員的寄生蟲。業務人員一定要站在策略前端，負責策略大方向，這樣才會不斷進步。

提供競爭分析

競爭分析到底是業務人員的工作，還是企劃人員的工作，一直存在爭議。我站在幫助業務人員成長的角度，希望這項工作由業務人員承擔，因為競爭分析是思考策略之前的基本功，能夠培養業務人員的策略思考能力。有策略頭腦的業務人員一定比只有業務思考能力的業務人員有前途，成長速度也更快。至于競爭分析的內容，除了收集競品資料，還必須對其進行整理。要確定哪些產品特點是我有，但別人沒有的；哪些是我有，別人也有，而且是同樣突出的；哪些是別人有，但我卻沒有的。

競爭分析通常要分析3～7個競品，根據消費者選擇一個商品需要比對多少競品來確定需要分析的競品數量。例如，對于汽車，消費者一般會進行三選一；對于洗發精，消費者一般會進行七選一。競爭分析需要收集數量足夠的競品（不必過多）來做深入研究，研究各個競品的核心消費群體。在對不同競品主要消費者的描述中，除了關注年齡、性別、城市、職業等統計學上的定義，也要關注其他相關方面，以區隔市場，還要關注各競品不同的用途和意義。競爭分析的內涵其實就是對競爭品牌進行定位，因此，不僅要收集競品的資料，還要從目標對象、使用場景及差異化等方面進行分析、推測與判斷。

這就是我對競爭分析的基本觀點。此外，如果能獲得業務人員根據上述競爭分析總結的心得與建議，企劃人員便能如虎添翼。當業務人員在給企劃人員的簡報中附上一份完美的競爭分析時，企劃人員一定深受感動，并會更加細致地推進相關工作。

提供足夠的時間

策略和創意一樣，只有經過足夠的時間發酵，才會激發以前沒人想到的創意。一個人可以在20分鐘內根據經驗構思大部分策略，但這些策略都是對別人想法的優化，而不是原生創意。企業如果追求創新策略，就需要一些時間發酵，就像一瓶釀造時間足夠長的酒，人們打開瓶蓋就知道是好酒，因為酒越陳越香。策略也一樣，需要時間尋找靈感，所以如果業務人員能夠為企劃人員爭取足夠的時間，企劃人員會心存感激。

為企劃伙伴宣傳

好的業務人員應該助力提升企劃人員在客戶心目中的地位。企劃人員在客戶心目中的地位越高，就越有說服力。可是企劃人員在介紹自己時，可能會給人留下自吹自擂的印象。業務人員以崇拜的眼神向客戶大力推薦企劃人員，大聲稱贊，全心全意為其背書，則是一種比較有效的做法。因為企劃人員比較專業，因而更有說服力，對業務人員而言，有了企劃人員的幫助，可以避免無謂的成本。

創意人員要盡量清晰地與企劃人員溝通。

對話，對話，不斷對話

對話是什么？對話和討論有何不同？辯論時，雙方各持己見，并堅持己方的觀點是對的，對方的觀點是錯的。討論時，雙方雖各持己見，但不固執地堅持己見，會更為客觀地討論哪個觀點比較好。創意人員和企劃人員通過對話的方式，可以實現創新、突破，碰撞出全新的想法。由此可見，對話是最具建設性的談話。

向企劃人員要一個示范性廣告

每個企劃人員在做創意簡報交接工作時，都應該先假設自己是工作流程的下一個環節——創意人員。假設自己作為創意人員接到這樣的簡報，能不能想一個創意來證明這份簡報的可行性。有些創意策略根本毫無意義，雖然看起來有道理，但無法構思好的創意。例如，有一個法國品牌的酸奶在切入市場時，強調自己的口味不像其他外國品牌酸奶那樣酸，也不會像國產品牌酸奶那樣甜。當時，我手下那位企劃經理的創意策略就是：不太酸，也不太甜的酸奶。對于這種“不太酸，也不太甜”的酸奶的簡報，創意人員很難構思。不信的讀者可以自己試著創作一個這樣的廣告。因此，企劃人員要根據自己的簡報先試做一個廣告，如果連自己都構思不出來，就不要期待別人也能構思出來。示范性的廣告不必很精彩，但必須創作一個示范性廣告作為參照。其實，有時候企劃人員做的示范性廣告也可能是匹黑馬，會成為不錯甚至杰出的廣告。因此創意人員要養成一個習慣，即要求企劃人員做一個示范性廣告，這樣不僅可以確保工作交接的順利進行，也可能讓企劃人員借此得到許多有用的刺激，豐富自己的創意。