喧囂中的泡沫與真理

1.組織轉型焦慮爆發

從2015年開始，在“互聯網思維”的余溫中，談論互聯網時代組織轉型的聲音不絕于耳，大量新概念隨之出現，大家都在期待一種超級靈活的組織。為什么會出現這樣的喧囂？喧囂過后，對于這種類組織究竟是什么樣的，業界是否已經形成了共識？還存在什么主要分歧？

陳春花（以下簡稱“陳”）：因為環境在持續變化，組織轉型的話題也一直都在。按照組織行為的邏輯，不會存在一種絕對的組織模式是最優的，所以領導方式和組織結構都是多樣的，并且有其合適的使用條件。同時，我們還需要了解，任何的組織都是與其所確定的戰略或者商業模式相關的，對于組織而言，始終以顧客價值為導向是核心。

在變革的部分，想要尋求唯一的答案或者固定的答案幾乎是不可能的。像張瑞敏先生所說的，他現在不想去寫海爾變革的書，因為寫完之后有可能已經過時了。在我自己的認知里，我也一直堅持“改變是組織最大的資產”。所以，變化是共識，但是“具體要變成的這個樣子”本身也應該是在變化的。在我之前的研究里，我曾經用“水樣的組織”來描述今天的組織形態。也就是說，組織可能的樣子會像水，像水一樣的組織不僅具有靈活性，還具有堅韌性，是變和不變的統一。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：“組織轉型熱”主要基于幾方面的原因：一是，傳統組織離客戶太遠，決策重心偏高，職能分工過細，難以對客戶的個性化需求做出敏捷響應；二是，傳統組織的權威領導、嚴格的等級秩序、固化的崗位職責與角色定位，難以釋放人才的價值創造的活力，不利于組織基于客戶的個性化需求進行跨邊界的充分協同；三是，數字化、互聯網化、人工智能化在中國企業的加速應用，為組織的去中介化、去權威化、去邊界化、去戒律化提供了技術條件。

有關組織的新概念層出不窮也是一種必然。但不管組織怎么變，持續激發組織活力與提升組織效率這兩個組織管理的基本命題并沒有改變。對于“組織要開放，要與外界環境進行能量交換，要敏捷地響應市場與客戶需求，要激活人才的價值創造，要釋放人的生產力”等變革與轉型的目的，業界也還是有共識的。

所具有的分歧是：新舊模式如何轉換，是將傳統的科層制[2]（Hierarchy或Bureaucracy）組織砸碎，創造全新組織物種，還是中間有個過渡，有個新舊轉換的橋梁？去中介化，組織就真的沒有中層了嗎？去權威化，組織就不要領導和權威，人人真的是CEO了嗎？去邊界化，組織與組織之間就真的沒有界線，完全融為一體，不分你我了嗎？去戒律化，組織就真的完全不要約束和規則，人人都自由發揮、自我驅動了嗎？

有時新概念看上去很美，但一實際操作就卡殼或走樣。新事物似乎完全可以替代舊事物，但一實際操作就發現還是繞不過舊事物這個坎兒，最終又回到原點。好在管理就是實踐，一切都得在實踐中去驗證、去創新、去迭代。

穆勝（以下簡稱“穆”）：正如兩位老師所說的，競爭環境和用戶需求的改變，讓傳統的金字塔組織（科層制）開始過時，組織需要變得更加靈活，而互聯網技術的出現降低了交易成本，讓組織有可能變得更加靈活。另外需要提及的是，人性天然追求自由，希望釋放自我，這也是推動組織轉型的重要原因，甚至有可能是根本原因。這些方面都是導致組織轉型出現“喧囂”的原因，但也很容易達成共識。

但是，對于組織轉型應該走向何方，我認為并沒有形成共識，反而是越來越亂，以至于這個領域已經“概念通脹”了。正如彭老師所言，新概念看上去很美，一旦進入操作層面就開始卡殼。根據我對不少實踐者的觀察，他們甚至根本沒有思考過彭老師提出的上述問題。恐怕這些還不能叫作“分歧”，“分歧”至少是有過思考之后的不同。有意思的是，大量實踐者勤于焦慮，懶于思考；勤于喊口號，懶于實踐。當然，陳老師認為這種轉型本身是個過程，可能永遠沒有終點，我是贊成的。只不過，我認為互聯網時代的組織轉型可能會有一個“底層范式”，而學界和實踐界尚未就這個“底層范式”達成共識。

2.互聯網式組織管理

當時有一種觀點是，“互聯網思維”運用在組織管理上會形成創新。不少互聯網從業者也喊出了很多出位的口號，如“去KPI”[3]“為情懷而工作”“自己決定上班時間”等。現在看，這些“新風格”究竟是時代的趨勢還是泡沫？互聯網企業在組織管理上的這些“新風格”到底為我們留下了什么？

陳：互聯網思維看起來是個讓經營者和管理者興奮的話題，但是，必須回歸理性。組織依然需要依托于績效和組織目標的實現才能存在，因為任何組織都需要用可見的績效來檢驗。

如果一個企業因為KPI而導致保守、僵化甚至不愿意冒險，那么我認為“去KPI”的說法是很正確的。但是，如果不是從這個意義上去說，我覺得就不合適了。隨著互聯網技術的出現，個體價值崛起是一個需要管理者認真對待的情形。在實現目標的過程中，根據今天個體的特征，要更加注重考慮個體的需要，一定要在能夠激活個體的前提下考慮組織管理的屬性。“為情懷而工作”“自己決定上班時間”，恰恰可以說明個體對于自己的認知是非常明確的。如果個體具有創造價值的能力，具有真正的情懷，我覺得這個口號非常值得贊賞。但是需要明確是，即便談情懷和授權，也不是為了情懷和授權，最終必須回到個體績效和個體價值創造上來。

所以，我們恰恰應該在這個看似泡沫或者浮躁的時代沉靜下來，清晰地理解新風格內在的含義，這樣才可以更好地激活個體的價值。我相信各種各樣的新風格還會出現，這些風格會記錄每個時代人們的特征，但創造新風格本身并不是目的，核心還是要創造可見的績效和價值。

彭：我認為“去KPI”“為情懷而工作”“自己決定上班時間”這些新的管理時尚既不是時代趨勢，也不是時代泡沫，而是VUCA[4]時代管理模式與風格的一種多元并存的狀態。對于戰略目標清晰、未來相對可預測的許多產業或企業，就是要通過KPI實現戰略上的聚焦與資源的非對稱性配置，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為及經營管理重點與問題上。對于某些互聯網企業及創新型企業，戰略目標沒法預先確定，需要在多目標選擇中去探索、去迭代，去逐步清晰目標。以結果為導向的KPI顯然不適合，因為結果無法預先確定，而采用以過程為導向的、動態調整目標的OKR[5]更具適應性。在大多數制造行業，員工的工作需要依據流程和崗位職責的要求來進行，不可能為情懷而工作，自己想幾點上班就上班，不想上班就睡到自然醒。而對于某些創新型企業或個體知識創新者，確實可以為情懷工作，可以隨性安排工作時間。這里面沒有誰好誰壞，誰先進誰落后，誰替代誰，適合就是真理，滿足客戶需求、有利于企業發展就是先進。

穆：兩位老師是從不同視角來解讀這個問題的。陳老師強調了“不變”，即管理的目的是創造績效和價值，而彭老師強調了“變”，即不同的管理風格應該匹配不同的管理環境。我的觀點是，潮流可能有道理，卻不一定是真理。

雖然我也贊成管理的權變，但我認為那些所謂的“新風格”更像是時代的泡沫。不打卡、不考核、提倡情懷等所謂“去管理”的舉措，并不僅僅是在互聯網時代才發生的，但最終都被證明是烏托邦式的空想。現實是，當我們讓員工自我管理時，只要有一個人偷懶，大家就會比著偷懶，因為人家偷懶了自己不偷懶就吃虧了。用情懷的幌子去規避制度設計，這是很荒謬的。偉大的制度一定是基于“惡”的人性假設，要能夠讓所有的壞人都變成好人。OKR是一個不錯的工具，但它仍然寄希望于員工的“情懷”。所以，最初它可能會有用，一旦員工“玩懂了”，立即就會變味。

我還想提醒的是，在業績耀眼的互聯網企業中，雖然也不乏少數管理出色者，但大多數企業都是“賽道驅動”而不是“管理驅動”的。盲目對標，有可能是“找邁克爾·喬丹學足球，找泰格·伍茲學臺球”。