卓越服務反映出所有服務業從業者的工作本質

員工們總是履行工作職責而幾乎不會流露出對工作本質的重視。這是個問題，因為工作本質反映了員工工作中最重要的事情。對于大多數服務型企業的員工來說，最重要的事情就是通過他們的行動創造出“推薦人”。按照貝恩咨詢公司（Bain & Company）的說法，推薦人指的是一種客戶，他們有較低的價格敏感度、較高的重復購買率，并且對于企業或品牌的正面評價有80%～90%都是通過他們口碑營銷的結果。

員工們往往認為工作職責與工作本質是同一回事，是一樣的，這常常是雇主們面臨的難題。當這種情況發生時，員工們就會變得制式化、重過程，把每個客戶都看成最后一個客戶，工廠意識就由此產生了。這種實踐短期內可能會很有效（員工們可以更快速地接待更多的客戶），但從長遠的角度看就不起作用了，它不能完成企業最重要的事情：創造推薦人。

思考一下你自己的企業，員工們真正了解他們的工作職責與工作本質之間的區別嗎？如果你不確定的話，就問問他們吧，我預感你會碰到茫然的注視。那么，這對你來講就變成了一次機會，你可以和員工們進行一場有意義的談話，討論一下他們要完成的任務與企業最重要的事情之間的區別。

工作職責包括員工的工作常識（他們做什么）和工作技巧（他們如何做）。大多數員工都會意識到他們有責任執行工作職責，并且他們在工作的這一方面很精通。管理者們甚至在睡眠中都能背得出大部分崗位的工作職責。

想一想上文提到的超市職員和他所要承擔工作的清單：

● 清理雜物（工作職責）

● 回收購物車（工作職責）

● 清掃賣場（工作職責）

● 檢查價格（工作職責）

● 清理漏損（工作職責）

注意，這些都屬于工作職責，屬于與工作角色相關的責任和任務，并沒有提及任何關于工作本質的內容。

工作本質反映出員工的工作動機（他們為什么做）。員工們都不大清楚他們工作角色的范圍，這主要是由于他們的關注點還在工作職責上。每個員工會受到什么因素的激勵（他們人生中獨特的目標與視角）超出本書所覆蓋的范圍（盡管大多數有效率的領導者確實都雇用員工們去收集如下信息：作為獨立的個體，是什么激勵了他們中的每一個人）。我們的目的只是思考企業最重要的事情：企業為什么存在？企業的目標是什么？企業的員工在實現這個目標的過程中起到什么作用？

例如，美捷步圍繞著一個使命結成同盟：使提供最優質的客戶服務成為可能。員工所做的一切（從在聯絡中心接收產品訂單、履行訂單，到產品回收——如果有需要的話）都在努力使最優質的客戶服務成為可能。這是每個美捷步員工工作角色的本質，也影響了員工們所做的每個決定。當員工面臨是否對來電客戶傳達真實的熱情或要不要加快運送貨物給客戶帶來驚喜的抉擇時，這點顯得尤為關鍵。

我曾在丹佛的一家購物中心工作過，這里將目標定義為“創造‘購物中心’的推薦人”。這是一個非常有效的目標陳述或視角，因為它既簡單又具體。與美捷步的例子類似，購物中心的每個員工都能理解和記住它。

目標不夠清晰的情況也是隨處可見，員工們知道做什么、如何做，卻不知道為什么要這樣做。多數時候，情況就是這樣。

當我問五個職位相同的員工他們做什么、怎么做時，80%的回答是類似的。毫不意外，因為員工們僅僅描述了他們的工作職責。盡管如此，當我問這五個員工他們為什么這么做時（從企業的角度），80%的回答卻是不同的。

在多數情況下，員工們并不清楚企業的“為什么”。或者說，他們知道這個“為什么”，但是誤解或錯誤地詮釋了它。這種不協調的存在有著各種各樣的原因，包括缺乏交流、認識、理解、信賴和關心。

例如，企業的目標（它的“為什么”）反映在下述這個觀點的陳述中：

我們會努力為我們的客戶、同事、供應商和其他股東提供卓越的服務，目的是為我們的企業創造更多的推薦人。

這可能是企業“公布”的目標（就是在總經理辦公室被制定、被展示的那種，也許是在公司的新招聘方案里被引用的那種），除非它已融入企業文化、政策和實踐中，并且被潛移默化地融入企業的領導者日常的言語和行動中，否則它是不可能激勵到員工的。

西蒙·斯涅克（Simon Sinek）在他的《從為什么開始》（Start With Why）一書中寫道：

若要激勵就要從明確“為什么”開始……當“為什么”清楚了，分享這一信條的人就會繪制它的藍圖，可能還會加入實現它的旅程中……（最優秀的）企業會給它的員工們指出努力工作的方向。

員工的工作目標是什么？

盡管在我與超市員工的非正式訪談中答案并沒有出現，但他們的工作本質可能就是創造超市的推薦人。為了創造推薦人，員工必須在履行工作職責的同時呈現出工作本質。有無數的方法能夠實現這個目標，例如：

● 表達對客戶真誠的關心

● 表現緊迫感

● 注重細節

● 預料到客戶的需求

● 對所服務的客戶表達出真實的熱情

表1-1展示了一個超市員工的工作職責和工作本質。

工作職責隱含在工作說明、政策、手續、協議和備忘錄中。工作本質反映在員工個性、創造力、熱情、激情和獨特的天資上。

只關注工作職責而忽略工作本質是不行的。例如，除了能拍攝出恰當的曝光度、光圈和快門速度的高質量照片（工作職責），攝影師在給孩子拍照時表現出的真實的熱情（工作本質）會受到大多數父母的感激。

缺少了工作職責也不足以表達工作本質。一個外向的賓館前臺接待員主動為一對夫婦升級了高級海景客房（工作本質），從而使他們獲得了意外的驚喜。如果她讓這對夫婦入住骯臟的房間（工作職責），則只能讓他們失望。

為了提供卓越的服務和創造推薦人，員工們必須同時展示工作職責和工作本質。我最近光顧了吉米·約翰（Jimmy John）的美食家三明治店（Gourmet Sandwiches），該店強調“奇快”的服務速度。在給我配餐時，服務員說：“抱歉，讓您久等了。”（工作本質）我笑了。僅僅是他簡單地插話就給本來平庸的交易帶來了生機。

圖1-1闡明了為了提供卓越服務和創造企業或品牌的推薦人，同時表現工作職責（知識和技巧）和工作本質（目標，員工在工作中最重要的事）的必要性。

最近，我和休閑快餐餐廳的老板贊恩聊天。在我們的談話中，他和我講了為了提高客服質量，他多次面臨的難題。

他提到的一件令人沮喪的事是員工總是不能提供優質的客戶服務（只有那么一兩個“服務明星”例外）。如贊恩所說，當他試圖激勵員工更努力地為客戶服務時，大多數人的回應都是：“我已經做了所有我‘應該’做的事。”這個回答可能恰恰說出了這家餐廳的客服質量能否提高的關鍵。

上面提到的抱怨的員工們喜歡強調工作職責的強制性方面，但這是工作角色所必需的，這些職責和任務是主管和客戶要求的。這些責任是員工們“應該做的事”。而這種說法缺乏了能夠反映工作本質的非要求、非預期的、主動的內容。

多數員工總是執行不得不做的工作職責，往往不能夠表現出自發的工作本質（非要求的、非預期的員工們“主動”選擇去做的行為）。這就解釋了我們都極少遇到卓越服務的原因：因為員工們不是“必須”要這樣做，并且大多數人也并沒有這樣做。

贊恩的員工們總是讓熱的食物熱著、冷的食物冷著（工作職責），卻極少向客戶表達真誠的關心，或在服務客戶的過程中向他們傳達真實的熱情（工作本質）。這些讓贊恩煩惱的員工行為源于一件事，那就是絕大多數的主管都將監管員工的注意力集中在工作職責和與它們相關的工作效率上，并以此來降低成本、提高收益。

在贊恩的餐廳，員工收到反饋并對菜單內容、遵循程序、清理餐廳和其他工作職責負責并不少見。而且員工不太可能每天不仔細檢查與工作職責相關的運營指標：各項檢查、食品成本、生產力、盈利能力等。這就是管理者需要做的，對嗎？

我告訴贊恩我理解工作職責的重要性。我是真的理解。沒有它，生意是不可能經營下去的；沒有它，卓越服務也是不可能提供的。餐廳里不會有客人想要一份火候不足的主菜，即便它是被微笑著奉上的。但是工作職責只是員工們工作內容的一半，另外一半是工作本質（這經常被員工和主管等忽略），它往往被客戶描述為慣例和事務性工作，而這在與大多數員工的交流中是完全缺失的部分。

管理者們必須通過示范、反饋、班前會等形式每天提醒員工們：卓越取決于那些非預期的、自發的行為（員工們選擇去做的），而不是預期的、被要求的工作（員工們應該做的）。這些非預期的、自發的行為包括預料到客戶的需求、關注細節、表達緊迫感和以下內容。

下面將對卓越服務的第二條要義進行闡述。