1.2 驅動華為招聘的三駕馬車：客戶需求、業務流程和組織框架

解決了“招多少人”的問題之后，還要解決“招什么人”的問題。相比于前一個問題，后一個可能更讓許多企業經營者頭疼。我曾接觸過不少企業老板，在談招人問題時，往往談論更多的是對應聘者本身能力的期望，卻很少有人說得清自己設置這個崗位到底要承擔怎樣的功能，對公司的業務發揮怎樣的價值作用。當問起對這個崗位的市場定價和具體的職位描述時，更是缺乏了解，語焉不詳。

我經歷的最夸張的案例是，某企業一個秘書崗招聘，竟然前前后后面試了百余人卻未果，其中不乏名牌大學畢業生，或有相關工作經驗者。我曾與該企業的老板進行交流，發現其對這一崗位的人員，不僅要求自相矛盾，而且求全責備，對應聘者的要求遠遠超過一個秘書的職責范圍。在面試時不是覺得對方長得不漂亮，就是覺得文字不漂亮，或者對業務不了解，而符合這些條件的又嫌人家要價太高，甚至單純覺得沒眼緣。這種重人輕崗的招聘方式不僅讓招聘耗時耗力，效率極低，而且這些好不容易千挑萬選出來的人正式走上工作崗位后，也未必能發揮出其應有的價值。不是老板覺得招的人沒能解決自己的問題，就是員工因不清楚該崗位在業務流程中所擔當的責任而感到自己無處著力。

對于這個問題，華為給出的解決方案，簡而言之就是將人、崗位和職級進行分離，使復雜問題簡化成可操控的流程。先討論崗位價值問題，再討論崗位的職級層次，結合業界基線來劃定不同崗位每一職級的薪酬基準，再選擇合適的人到相應職級的崗位中去。這一工作思路在華為被總結為十六字方針——“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。在這一節，我們先討論崗位的問題，后面再分別討論職級區間劃分和選人的問題。

某個崗位的人該不該招，本質上并不應由業務主管決定，而應由崗位本身的存在價值決定。如何評價崗位的存在價值呢？這需要從梳理這個崗位在工作流程中的位置開始。工作流程又如何來制訂？從最終期望達成怎樣的工作目標來定。工作目標又從何而來？從客戶需求中來。畢竟任何企業存在的價值都是為其服務對象創造價值，所以說到底，一個崗位該不該招人、招什么樣的人，牽涉的其實是公司的戰略發展方向。

這個邏輯說出來大家都明白，可實際操作中，許多企業往往不太重視梳理業務流程和組織架構，只是在做項目遇到瓶頸時才想著增設崗位、招人。在項目結束后也沒有對項目管理進行總結復盤，缺乏對項目組人員的分流安排，導致臨時人員在組織長期滯留，沒有將其有效轉化成組織的生產力。

而有些企業雖然花了不少氣力梳理自己的愿景、使命和戰略，但在進行業務流程梳理和組織架構設計時，又缺乏對愿景、使命、戰略達成的支持度，組織架構存在明顯設計缺陷，和公司愿景、使命、戰略淪為“兩張皮”，于是因人設崗、疊床架屋、機構臃腫、匯報關系不清、效率低下等問題在所難免。在這種情況下，人招得越多效率越差，業務運營時無法發揮人的最大合力，反而嚴重制約了公司業務的快速發展。

而華為則不同。在成立之初，華為就明確提出“為客戶服務是華為生存的唯一理由”。在后來總結的六條華為核心價值觀中，居于首位的仍舊是“成就客戶”，后面的五條諸如“艱苦奮斗”“自我批判”等都是圍繞著如何更好地實現“成就客戶”這一目標而提出的。更為出色的是，華為不僅這樣說，還扎扎實實地將這樣的核心理念融入了自己的組織肌理中。在公司發展過程中，一切崗位設置和組織結構調整，都圍繞著產品和服務如何高效滿足客戶需求來梳理。理順了業務流程，再確定功能性組織結構，確定了組織結構，再設置功能崗位。這樣一來，每個崗位便在縱向流程和橫向功能組成的組織坐標中擁有了清晰的定位和功用。

不僅如此，華為還將這種流程梳理和優化變成一種常態，在各種項目總結中不斷進行階段性的流程反思和優化。每次進行組織效率提升和管理優化時，都秉承更好地滿足客戶需求的原則，先精減流程，考察功能組織設置的合理性，再基于流程調整崗位。這樣一來，什么屬于關鍵節點、什么崗位冗余、什么崗位需要補充一目了然。這些不僅為組織的合并重組和崗位的增刪提供了強有力的依據，同時也在不斷盤活企業的人力資源，讓整個企業時刻處于一種持續震蕩的“沸水”狀態，促使管理者和員工在這個過程中不斷學習，不斷適應變化，誰都無法躺在既往的功勞簿上“溫水煮青蛙”。

比如，對于流程改革和組織優化后擠出的人員，公司專門成立了干部后備隊和資源池（關于這一點將在后面單辟章節論述），給予其三個月重新學習培訓的機會，期間會不斷發布公司急缺崗位的內部招聘信息，讓這些員工通過回爐再造和重新應聘上崗找到自己在組織和流程中新的位置。當然，這樣的機制并不能保證所有進入資源池的員工都能在公司重新找到自己的位置，但起碼也為其重新進行職業選擇提供一定的緩沖期，讓其能有個心理調適的過程，從而消弭人們對流程調整和組織合并所帶來的利益再分配產生的抵觸情緒。

對于對外招聘而言，由于每個崗位都有了清晰的權責定位和工作內容描述，因此面試不再是在各種招聘平臺上做選擇題，而成為答案明確的填空題。從客戶需求出發，梳理流程和組織架構，讓每個崗位的工作性質、工作內容都有了清晰的描述和價值評估。這樣一來，每個崗位對人才的要求也簡單化、明確化了，員工不需要孜孜不倦地尋求最優解，只要能勝任崗位的基本要求，都可以成為這個崗位的后備人選。不僅最大限度地淡化了“個人英雄”對組織的作用和影響，杜絕了因人設崗、人走政息的弊病，還無形中讓公司的業務流程具備高度穩定性和抗不確定性，從而真正實現“鐵打的營盤流水的兵”。