1.1 將招聘問題變成數理問題

作為科技企業，華為不僅在自己的產品制造上講究科學系統的流程化管理，在招聘中，華為也在孜孜不倦地用過程的確定性來約束結果的不確定性，將人為因素造成的影響降到最低。在招聘中應用數理分析的方式制訂合理的招聘計劃，并在執行中及時進行數據分析和追蹤，就是這種思想的集中體現。

在華為，招聘工作的起始點不是企業內部的崗位空缺，而是華為對于客戶的商業價值增長。判斷該不該擴招的根本標準不是人手夠不夠，而是一個崗位能不能為客戶創造更大的價值。也就是說，招人的出發點是崗位對流程的貢獻和滿足客戶需求的價值創造。公司招聘計劃的制訂是從梳理客戶的需求和自己的業務增長目標開始的，然后從公司總效益提升和人均效益提升入手，做人力成本預算，再參考每個崗位和層級的市場價格，估算出每個部門合理的招聘編制。

一般來說，在每年年底公司業績匯總后，招聘計劃的制訂工作便開始了。計劃制訂采用上下兩頭擠的策略。一方面由公司總部的人力資源部根據公司的整體經營業績、近三年的戰略發展方向和利潤增長率，預估出公司來年的整體薪酬預算，另一方面根據分灶吃飯的原則，每個業務部門需要將自己作為獨立盈虧的個體，按照產出效益和價值貢獻估算自己的薪酬包預算。能不能招人，招多少人，人均效益要達到什么樣的水平，有沒有加薪空間都要進行薪酬預算。最終招聘計劃拼的不是人數，而是用兩方得出的薪酬預算來“擰麻花”，從而讓業務目標和薪酬預算得以匹配。

在公司層面，人力資源部的薪酬專家們不僅要與公司的財務部門緊密合作，通過財務提供的歷史和預估的公司利潤和運營成本，來計算公司下一年可用于支付的整體薪酬包，進而確認公司的漲薪包。在漲薪包預算中，不僅要兼顧業務增長需求和人員效率提升，還需要對比分析各種崗位在市場上的價格定位和工資增長的年化率。這樣一來，薪酬包預算不僅成為一把尺子，將華為的人力成本控制納入利潤、效率和現金流的考量之下，同時也成為一座橋梁，將公司人員規模與公司戰略發展緊密連接。

可既然公司總部都已做了如此科學的估算，為何仍需要業務部門層層上報自己的薪酬包預算，而不是單純的招聘人數需求呢？其實華為也經歷過業務部門主管單純負責提招聘需求，人力資源部門負責統籌招聘的時期。但這樣做的弊病在于，各級主管只知道缺人，卻從不擔心沒錢花，也不知道自己花了多少人力成本，對花錢所帶來的價值及貢獻更缺乏評價和審視。而人力資源部門雖然掌握了所有人力成本的預核算，但并不清楚業務部門實際的用人效率，也很難判斷業務部門的用人需求是否合理，因為業務部門總能找出各種各樣的理由來談補充人員的重要性。于是一方面所有的人力成本壓力都集中在人力資源部門，使其不得不考慮人力成本控制問題，另一方面業務部門時常抱怨人力資源部門不給力，不能滿足其用人需求。

可自從上一次IT冬天，華為開始推行計劃預算核算的閉環管理以來，華為便要求業務部門必須主動和公司戰略層對齊，增強自身的經營意識、效益意識和價值貢獻意識。分灶吃飯，就是在人力資源規劃方面，將財務預算與戰略目標進行銜接，用來評估不同部門的人員實際效益和實際價值。在這樣的思想指導下，每年的人力預算制訂才成為業務部門、人力資源部門、財務部門共同聯動的過程。

每年業務部門的主管們都會在HRBP（Human Resources Business Partner，人力資源業務合作伙伴）的輔助下，按公司統一的HC（Head Count，人員統計），預計招聘員工數量，填寫本部門相應人員的招聘需求模板。這個模板絕不僅僅只是簡單填寫一個招聘人數和招聘的大致崗位，而是要根據組織效益對招聘需求進行結構化的描述。在這個模板中，不僅要對招聘的職類、職級和人數做出規劃和描述，還要提交一個部門的總加薪包預算。計算公式如下：

總加薪包=預算銷售額×基線比-上一年的薪酬包-新增編制的薪酬包

這些從底層上報上來的數據，先由各大業務體系匯總，再交由公司EMT（Executive Management Team，經營高管團隊）會議討論。匯總后的薪酬成本肯定會與整體薪酬成本預估有出入，這就需要在各體系間做戰略平衡和比較。調整的一般原則是壓縮平臺和支撐人員，盡量確保作戰部門和戰略性發展部門的人員編制到位。但即便壓縮非生產人員，也不是拍腦袋想出來的，一切都拿數據說話。

比如要壓縮人力資源人員的薪酬包，那么一是要看人力資源現有的人均服務人數比，二是想辦法梳理HR的服務流程，精減流程中不必要的環節和多余組織，整合職能重疊的功能部門，然后將釋放出的人員通過內部的培訓賦能，向一線和業務部門補充。這樣既給了員工一次內部升級再造的機會，也達到了減員增效、保證現有人員薪酬水平的目的，還能解決部分業務部門的用人需求，從而盤活公司內部的人力資源。

各部門所分配的薪酬包，不管壓縮還是擴大，都會將薪酬包預算反饋給各層業務部門進行驗算，從而對招聘人數和崗位層級進行合理調整，然后再反饋數據進行角逐，直到公司從上到下都對招聘編制及薪酬包金額的認識達成一致。這個過程與其說是在討論招聘編制，不如說是在倒逼每個業務單元的主管對自己的業務價值貢獻和團隊效率提升進行戰略思考。

《孫子兵法》有云：“夫未戰而廟算勝者，得算多也。”這樣的招聘計劃制訂過程，不僅讓公司的戰略部門、財務部門、人力資源部門和業務部門形成協同，也讓招聘計劃變得更具戰略的和現實的合理性，讓“招多少人”這樣困擾許多企業的問題不再講不清道不明，讓公司對招聘的結果具有強預測性，對招聘節奏也有了把控參考尺度。