管理篇：不讓雷鋒吃虧

第1章 奮斗的種子從招聘開始培養

說起華為的人力資源管理，人們的目光往往聚焦在績效管理、薪酬激勵政策、股權分配、干部培養等方面。就連由華為高管聯合編寫、華為官方出版的《以奮斗者為本》一書中，也將敘述的重點放在如何正確評價價值、合理分配價值及干部培養與管理方面的政策和原則等方面。這些固然是華為人力資源管理的精華所在，其對企業的意義和重要性正如布達拉宮給人留下最深印象的紅宮和白宮——人們在游覽時，往往直接沖著紅宮和白宮的精華而去，卻忽略了這樣一個事實：紅宮、白宮雖然壯美，但若無深埋在瑪布日山中的地基，這些壯美也難以為繼。

同樣，在華為的人力資源管理體系中，績效管理、薪酬激勵、股權分配、干部培養固然最能體現華為“以奮斗者為本”的價值導向，但若沒有良好的基礎工作做鋪墊，這些屬于人力資源管理的機制和規則想要成功也只是鏡花水月。正所謂“千里之行，始于足下”，要學習華為“以奮斗者為本”的人力資源管理，首先得從“奮斗者”的基礎打起。

要想莊稼長得好，首先要種子好，選種育種永遠都是一年好收成的開端。同樣，人力資源管理要想發揮最大的效用，最關鍵的要素就是人。人的基點在哪里？總結多年的HR實踐經驗，我認為在招聘。

我們常說，人才管理的四大步驟是“選、用、育、留”，而華為通過實踐，將這四字訣的順序做了一定的修改，叫作“選、育、用、留”。但不管如何調換，“選”永遠是第一位的，問題是如何“選”。

在一些企業管理者看來，招聘就是面試招人。訂單增加了，招人；業務遇到瓶頸了，招人；員工離職了，招人；覺得要提升企業形象了，招人；有時即便沒有什么內部需要，但為了人情世故也不得不招人。許多企業管理者或經營者在招人時，往往只提供一個崗位名稱和一個含糊不清的崗位需求給HR，然后HR就開始在各大招聘網站和獵頭公司里大海撈針。至于說招聘的崗位到底應該給什么樣的工資待遇，也沒有太認真地想過。要么就是墨守成規，參考公司已有人員的工資劃一個范圍，要么就是在招聘過程中，根據對方的條件和工資期望看人下菜碟，像老太太買菜一樣討價還價。結果往往是兩種，要么是面對偌大的人才市場，愣是招不到滿意的人，要么是人招來了，感覺不好用，想解決的能力缺口依然沒有解決，反而增加了負擔。

其實，華為在自己野蠻擴張的歲月里，也曾經歷過因人力資源管理太粗放而只能靠“英雄”創造歷史的時期，隨著華為管理的不斷升級，華為的“英雄時代”在企業內部早已遠去，但這些華為“英雄”們的傳奇卻隨著華為影響力的擴大而在外流傳甚廣。一些崇尚華為模式的企業主，特別是中小企業的企業主不明就里，便覺得華為的輝煌仍舊是由這些英雄創造的，于是總希望在招聘時找到這樣的“英雄”，希望他們能給企業帶來根本變化。

暫不論所謂“英雄”并非救世主，不可能幫助一個企業解決所有的問題，也無法單獨創造歷史，即便是對于曾經的華為英雄們，其實華為從2000年引進多家國際著名管理咨詢公司的模式，進行內部管理流程改革開始，就已不斷地淡化他們本身的個人英雄主義色彩。讓公司像長江流水一樣不舍晝夜地自我運行的關鍵，早就不是某個英雄，而是科學系統的流程制度。而華為的招聘管理便是這種科學性和系統性的重要體現。

華為的招聘工作，不僅流程化程度極高，而且每一步都融入了數理分析和集約化管理。不僅將“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化有機融入其中，還直接與公司戰略形成合力，與后面的各項人力資源管理制度無縫對接。通過華為招聘流程遴選出來的人，不管有無工作經驗，也不管來自哪個學校、畢業于哪個專業，絕大多數自帶奮斗者潛質，或者說都是具備華為奮斗精神的好種子。

比如被華為選中的應屆生一般是來自中國排名中等偏上的高校中中等偏上的好學生。這些學生的普遍特點是，成績未必頂尖，但刻苦勤奮，在校能為考個好分數、完成好論文挑燈夜戰，在工作中也能為完成工作績效目標開足馬力。家境一般不優沃，因此有靠自我奮斗實現階層跨越和財務自由的強烈愿望，具備“胸懷大志，一貧如洗”的特質。在性格上既不孤僻古怪，也不油滑世故、精于算計。在人群中既不過分脫跳奔放、事事鋒芒畢露，也不會像個悶嘴葫蘆有溝通障礙。這也就為華為將這些人大比例地轉化成奮斗者，打下了十分良好的基礎。

當然，事無絕對，華為每年大批量地招人，混入個把有問題的種子也在所難免。但在經驗總結、數理分析優化以及閉環回溯機制的良好運行下，華為招聘的整體效率和效果都在不斷優化提升。

本章將重點闡述華為招聘管理的機制和原則。