數字化增長引擎模型

接下來我們談談數字化增長的整體邏輯是什么。我用七個關鍵詞來分別命名，大家可以參考下面的數字化增長引擎模型（見圖1.5）。

第一個關鍵詞：時代趨勢

企業任何的商業活動，一定是基于一個大時代背景的。如果我們只看橫截面，也就是只看當下，不看歷史，不看未來，就很容易出現誤判。海爾集團創始人張瑞敏說：“所有的企業，都是時代的企業，沒有一個企業能脫離開所在的時代而獲得獨立的成功。”

以美國為例，我們看看時代的變遷如何影響零售業的發展。

兩百年前美國的零售模式就是區域化屬地管理機制，也就是雜貨店的模式。但是為什么后來美國能夠興起郵購的模式？它背后得益于整個鐵路網的鋪設以及火車運輸的普及，這使美國的貨物物流變得更加經濟，郵購才得以應運而生。而像沃爾瑪這樣的大型超市，則得益于公路網的密集建設以及汽車運輸的大量普及。隨著各個國家普遍出現的城市化率的持續提升，你會發現城市的居住密度變得越來越大，這個時候便利店的形態得到了快速的發展，更進一步說，其得益于圖像識別技術、移動支付、電子價簽等技術發展，又促進了今天很多無人商店的普及。

零售業經常講人、貨、場，我們要不斷思考今天的消費者和過去的消費者有什么區別。

比如，可支配收入更高、閑暇時間更多、非生活必需支出占比提升等。那么消費者對于貨的關注點，就會從功能、參數轉向品牌、人設、情感、內容等。過去有貨就不愁賣或者敢打廣告就不愁賣，那今天是否還是這樣的邏輯？過去我們嚴重依賴線下銷售、批發零售的模式，那今天電商平臺的沖擊是什么？新媒體電商的沖擊是什么？社交媒體電商的沖擊是什么？如果我們對于整個大時代背景缺乏深刻的認知，商業就沒法迭代發展，更別提數字經濟了。

第二個關鍵詞：產業生態

產業生態，簡單來說，就是企業的上下游、企業各個維度的合作伙伴。產業生態一直是動態變化的。比如，過去整個零售業的生態鏈只有制造商、批發商、零售商。后來，從過去的制造商、批發商、零售商，分裂出一個新的角色，叫全國性的渠道商，如家電行業的國美、蘇寧、五星電器。再進一步看，你會發現制造商的角色也分裂了，細分為生產制造商和品牌授權商。如果大家對于產業有所了解，會發現很多公司只是品牌公司，它的生產完全可以外包，甚至產品本身的研發和設計也可以外包。產業生態鏈繼續發展和裂變，你會發現在渠道側又多出了電商平臺、下沉市場等。隨著時代的發展，電商平臺又進一步分裂為所謂的以淘寶、京東為代表的傳統電商和以抖音、快手為代表的新電商。

了解產業生態，不能停留在單純地分析產業生態鏈上有什么，還要分析產業生態鏈各個環節的利潤率，產業生態鏈核心競爭的壁壘在哪里，哪些環節可能是“卡脖子”環節。比如，這一兩年被上升為國家戰略的芯片問題，就是產業生態鏈的“牛鼻子”環節。再比如，2021年的跨境貿易，最大的制約環節居然出在集裝箱船的運價上。中國完備的工業制造體系，讓多數產業的制造、流通環節不再有不可逾越的壁壘，但是在品牌設計等高附加值環節上，我們依然有很多成長進步的空間。

過去，中國企業特別喜歡大而全，喜歡講全產業生態鏈的布局。其實，這常常是不尊重生態分析的表現。什么事情都自己做，就錯失了全球化時代產業大分工的歷史機遇。產業體系涉足哪些環節，向產業生態鏈上游走還是下游走，取決于企業如何規劃自己與生態物種間的協作關系以及自身的價值定位。

今天，在時代變化之下，產業生態也在不斷裂變。今天還有一個特別值得注意的問題，就是數據的連通——數據在整個產業生態中的合作伙伴之間的相互流動。一方面，產業生態變得越來越復雜；另一方面，復雜使它的連通性變得更好，加快了產業生態的進化速度。

第三個關鍵詞：頂層設計

什么是戰略？這是一個至今沒有普遍共識的問題。但是，關于戰略，我們要回答清楚幾個問題。

1.我們要什么，我們有什么，我們能放棄什么（阿里巴巴的戰略觀）。

2.我們成立一家企業的初心是什么，服務哪些人，為他們創造什么價值，也就是我們的使命是什么。未來，至少5-10年之后我們想成為一家什么樣的企業，也就是我們的愿景是什么。

3.我們憑什么贏，贏得戰略成功的關鍵要素是什么。這就是回答“我們有什么，我們能放棄什么”的問題。接下來，我們要分解的戰略目標是什么，分階段的戰略目標是什么。目標下的策略、策略下的任務是什么。

你看，其實戰略并不復雜。戰略不是一個絕對確定性的事物，而是一種從頂層到局部、從遠到近的思考邏輯。一家企業，當然要有一個宏觀的戰略體系，每個業務、每個職能也要有自己的局部戰略體系，也就是層層分解，一張大圖下面有中圖，也有小圖。阿里巴巴經常講“一張圖、一顆心、一場仗”。它把“一張圖”，也就是企業戰略和企業戰略分解，放到了第一位。

企業戰略，必須合乎大勢。這個大勢，就是我們前面講到的時代趨勢和產業生態。要和時代、生態共舞，而不是逆流而上。

今天，很多企業講“數字化戰略”，我們要認真理解一下它們講的是哪一種。第一種是將數字化作為戰略成功的關鍵要素，重新定義這家企業憑什么贏；第二種是在數字化這個新職能模塊下，把這個模塊的功能發揮出來并實現戰略落地。如果是第一種，我們就要更深入地理解產業數字化和數字產業化與我們這家企業的契合度；如果是第二種，我們則要界定好數字化職能或者數字化部門的職責、功能邊界，并做好戰略、策略、目標、任務的拆解。

第四個關鍵詞：業務戰略

對于不同的企業來說，業務的定義可能是不同的，也許還可以用經營、運營等詞匯代替業務。但是業務的核心，是圍繞客戶需求，通過一系列的活動，滿足甚至超越客戶的需求。如果用兩個詞來概括，那么一個詞是“價值創造”，另一個詞是“價值傳遞”。

如果企業做的是有形的產品，那么它的核心業務價值鏈，可能包括用戶研究——產品研發——生產制造——供應鏈——市場營銷——渠道管理——門店銷售——售后服務等環節。如果企業做的是無形的服務，那么服務本身的生產過程和交付過程可能就合二為一了。

對一家企業的業務價值鏈理解得越充分，越有助于我們理解這家企業的運轉邏輯。阿里巴巴講“一張圖”，這張圖落地的第一層表現就是業務圖。業務價值鏈往下拆解直至可分解落地，是業務leader管好業務的核心任務，當然，任務也可以做二級、三級甚至四級的拆解，這個視業務的復雜度而定。每個任務，都有自己成功的關鍵要素，這決定了這個任務能否達到預期的效果。

一家企業業務長短板的分析，首先在于業務價值鏈的充分拆解，把指標系平鋪出來。然后與同行做比較，與自己的過往做比較，看看長板的相對長度，看看短板的根源和問題。

數字化對于企業的業務來說，一方面，要從微觀的角度思考，數字化能否幫助業務人員更好地完成工作任務，創造局部的競爭優勢；另一方面，要從宏觀的角度思考，數字化能夠重構這個業務模式的價值鏈，是否有顛覆傳統的可能性。最經典的案例，莫過于傳統的基于大規模生產、大規模分銷的模式到數字化驅動的個性化定制、柔性生產的顛覆。數字化賦予了業務全新的邏輯體系。

第五個關鍵詞：技術戰略

技術對于一家企業而言，往往是競爭優勢的核心組成部分，它決定了一家企業的競爭壁壘厚度。技術分為很多種，但大致可以分為以下三種。

1.產品、解決方案相關的技術。它決定了一家企業產品的功能、質量、穩定性、體驗、性價比等，是企業產品、解決方案與同行能否形成差異化，能否構成客戶購買決策依據的核心基礎。

2.業務運營相關的技術。好的產品解決方案要通過一系列的業務運營環節得以實現。比如，用戶研究、市場營銷、渠道、供應鏈、門店、終端等這些業務運營環節，過去依賴于經驗、制度、模式，現在往往與數字化的運營能力有密切關系。

3.管理支撐相關的技術。比如，公司的管理駕駛艙、公司經營的數據看板等，企業要有能力為自己的管理鋪設技術底層，滿足內部管理、流程監控、人員績效、團隊文化等訴求。

今天，企業的技術戰略，特別是企業的數字化技術戰略已經提升到前所未有的高度。數字化讓各種技術更快地交叉融合，也催生了無數具備想象力的新技術。

技術戰略，既要托起業務戰略，也要托起組織戰略，它起到了承上啟下的作用。

第六個關鍵詞：組織能力

組織能力，是個很抽象的講法。楊國安教授說：“企業的成功等于戰略乘以組織能力。”阿里巴巴認為，企業的成功意味著企業活得好而且活得久，這等于戰略的組織能力次方。但是，組織能力是什么，具體有什么維度，卻見仁見智。我們只能籠統地說，組織能力是和業務能力相對應的一種能力，兩者合二為一，則是一家企業的戰略能力。

阿里巴巴常用“六個盒子”作為診斷組織能力的工具，它包括了以下六個維度。我用比較簡單通俗的方式和大家做個說明，大家可以大致體會下它的含義。具體的組織能力建設方式和方法，可以看后面的章節。

第一個維度叫作戰略共識。也就是企業從最高層到最基層的大圖，這張圖是什么？大家對這個戰略是否清晰，認知是否一致，是否知道自己每一層的目標、任務？我走訪了很多企業，走進企業內部，我發現很多人其實不知道甚至不認同企業的戰略，這里其實就存在很多問題了。每個人都不知道要打什么仗，怎么打仗，你說可以打贏這場仗嗎？

第二個維度叫作組織設計，也就是排兵布陣。大家回憶一下我前面講的優秀導購那個案例，假設一家企業的業務策略叫作線上線下一盤棋、直營零售、弱化渠道，我們就要關注并積累客戶數據，我們不能按照過去職能型組織的結構進行劃分，比如研發、制造、銷售、營銷、渠道、電商、IT、客服，因為它支撐不了今天的業務策略。這時我們很可能進行業務的變陣。如分成兩大部分：線上和線下。業務的變陣是我們的前臺部分，線下按產品還是按區域、ToC還是ToB，其中有好幾種分法。中臺如果涉及營銷和用戶數據，那么中臺要做拉通整合，這個時候要選擇大中臺、小前臺還是大前臺、小中臺。當然，這里面還有一種選擇，叫作弱管控。我們按照大區組成經營共同體、大區做前臺仲裁的設計，在速度和能力中取一個平衡。我們會發現，特別有意思的是在整個業務模式轉換的過程中，組織設計一定要跟上，要不然就會產生很多生產關系限制生產力的情況。

第三個維度叫作流程設計。傳統的以貨為中心的邏輯，核心流程包括研發、生產制造、供應、銷售、服務。現在很多企業天天喊以客戶為中心的口號。假設我們相信這個口號是真的，很多企業的核心流程就要重新設計，包括發起的源頭、關鍵的決策環節，這樣的架構和以貨為中心的核心流程架構是完全不一樣的。

第四個維度叫作激勵機制。如今非常多的企業推廣數字營銷、數字零售，但是很多企業推廣不下去的原因是什么？給大家舉個例子，線上營銷給線下銷售導流，線下銷售給線上營銷沉淀數據，這個時候一些員工一定會問：“憑什么我做這個工作最后收益沒有算到我頭上？”這時你會發現，怎么激勵員工變得非常重要，否則你的最后一步就不能落地。當然，激勵不純粹是物質激勵，文化氛圍、榮譽感等也是激勵的重要組成部分。

第五個維度叫作組織支撐。如整個組織能力中的數字化支持工具。我們前面講把所謂的最佳實踐，包括人的經驗進行固化，固化需要借助數字平臺、IT系統、收銀系統、刷臉系統等，這些最佳實踐一定要通過系統來承載，但是系統本身并不是絕對的業務的勝負手。業務的勝負手取決于整個業務的設計者、業務的架構師，他要把經驗和數字化支持工具有序地融合在一起。

第六個維度叫作領導力。是六個盒子的最后一個，也是居于中心的一個。領導力就是我們講的數字化領導力，它決定了我們能否駕馭這六個盒子，使它們保持平衡。

這六個維度，其實是層層分解的關系，同時相互關聯、相互影響。組織能力，其實就是這六個維度的化學反應的綜合結果。

第七個關鍵詞：人才戰略

數字化時代，我們要全面建立自己的數字化人才體系。很多企業其實很糾結一件事：怎么定義數字化人才？我會用四句話嘗試做個定義，給大家做個參考。

1.面向未來的企業一定是以客戶為中心的，理解客戶需求、構建創造客戶價值是所有數字化人才的內核。

2.企業是價值創造的整體，數字化人才必須具備全價值鏈的視角，必須清楚企業的價值創造和價值傳遞過程，理解大圖和小圖的關系。

3.企業和數字化人才都要以開放的心態擁抱數字化，不僅是心態上的擁抱，而且在行動上要不斷地嘗試。

4.以客戶為中心，具備全價值鏈視角，擁抱數字化，最后的落腳點在于具體的業務場景和管理場景，所有的數字化人才培養要提升整個企業解決問題的能力，創造改變、促進發展。

以上這四句話是我對于數字化人才的一個界定。

在整個舊商業時代，我們經營企業更多靠的是商業常識和管理常識。但是今天，我們可能需要具備三個不同的能力。ATD（Association for Talent Development，人才發展協會）總裁兼首席執行官托尼·賓漢姆說：“今天為了適應很多復雜的變化，我們首先要Up-Skill（提升能力），在我們現有的能力基礎上打磨、升級。然后我們要Re-Skill（重塑能力），就是把不同的能力排列組合。因為今天我們看到了非常多的交叉崗位，但是依然存在一個情況，就是我們要不斷地學習New-Skill（新的能力），不斷地面向未來，保持開放心態學習新的東西。”

未來，一個很有意思的話題是我們在談數字化賦能的時候，我們必須擁抱一個現實：未來的企業一定具有超級崗位和超級團隊。這個概念是德勤在人力資本趨勢報告里面講到的概念，其實大家想一想，這個概念離我們并不遠。比如，現在很多智能的客戶系統、智能的問答系統在本質上就是一個機器人，這時你會發現這個系統可能就出現了一個超級崗位，這個超級崗位是由智能的客服機器人實現的，我們客服人員和這些客服機器人聯合組成了超級團隊。今天以人為主導，超級崗位作為輔助，未來這個比重會不會反轉，誰也不知道，但是我們要做好心理準備。