第一章 數字化的系統觀

在我做企業數字化賦能的過程中，有幸近距離接觸了很多企業，它們面臨的挑戰、困境、問題，其實都是一面鏡子，折射出數字化時代企業的各種姿態。它們是它們，但是它們亦可能是我們。走進這些差異性的個案，其實有很多共性的規律正在浮現。

幾大運營商之一的省公司，正在面臨手機用戶持續流失的問題。如何在5G時代扳回一局，特別是重新奪回年輕消費者群體呢？

國內知名的房地產企業，銷售承壓，正在探索用新媒體方式做市場營銷，收集消費者線索，給線下導流，批量組織售樓代表試水短視頻和直播。

國內頭部的二手回收平臺，由于面臨日益激烈的行業競爭，導致渠道流失現象越發嚴重，生態體系維護日益具有挑戰性。公司擬加強生態運營團隊建設，強化生態管理。

國內一線互聯網企業，從自營商品到開放第三方商家入駐，面臨商家引入、商家管理、商家運營、商家賦能等一系列問題和挑戰，企業擬對組織結構進行重組，成立商家運營團隊。

國內頭部快消品企業，過往模式為直銷模式，在國內建立了龐大的事業伙伴體系。近幾年競爭對手紛紛轉型線上，公司市場份額持續下滑，正面臨業務模式轉型和體系重構的關鍵節點。

國內頭部的制造企業，正在探索從傳統經銷模式到直營零售模式的轉型。一方面要處理原有的龐大經銷商體系；另一方面要快速孵化符合直營零售要求的新型零售人才隊伍。轉型路口，機遇和挑戰并存。

某知名產業帶企業，過去一直是外銷OEM（Original Equipment Manufacturer，原始設備制造商），具備成熟的生產制造體系。近幾年開始考慮打造自主品牌，擬通過線上銷售實現破局。嘗試過代運營，但是效果不理想，目前在嘗試自己搭建線上團隊。

某資源型國有企業，受制于政府限價，核心產品以及服務利潤率無法得到提升。近幾年積極開拓周邊增值業務，目前關注的重點在于如何運營海量的存量用戶并實現新的商業轉化。

某國際知名制藥企業，在國內面臨激烈的市場競爭，集采政策的出臺對業務產生重大沖擊，同時銷售人員的流失率近年也有抬頭趨勢。目前企業在積極探索銷售模式轉型，以及將AI技術應用于銷售賦能。

某國內知名的制造企業，目前在積極推動智能制造的轉型升級，企業亟須引入大量的技能型產業工人。但是，如何招聘、如何培養、如何為技能型產業工人建立有吸引力的職業發展通道，成為困擾企業的一個重要難題。

國內最早一批引入數據中臺的航空企業在實際工作場景中，面臨數據、業務的兩層困境，數據遠未達到業務提效的作用。目前企業在探討組織結構和協作機制問題，以及如何讓數據發揮切實的作用。

某國際大牌咨詢企業，面對國內咨詢企業的蠶食，亟須調整業務模式以應對國內的市場發展，特別是下沉市場的中型企業客戶及快速發展期的企業客戶。雖然企業改組了市場部，但是還遠未達到令人滿意的程度。

某國內知名餐飲企業，疫情期間業務下滑，與競爭對手差距越拉越大。雖然在堂食、外賣、線上預包裝食品方面開始布局發力，卻在業務協同、人才隊伍建設等方面受到掣肘。

某國內知名酒店企業，一直試圖采用數字化重塑業務模式。近幾年在探索私域的玩法，以及跨界聯合營銷，目前已經成為當地的網紅打卡點。但是對于后續如何經營，如何保持增長，還有很多困惑。

某國際知名品牌企業，受到巨大的國內新能源汽車的沖擊，目前在積極布局新能源汽車，并思考重塑網絡發展體系。

某國內知名券商，近幾年受到新興互聯網券商的沖擊，客戶數量有持續下滑的趨勢。該券商擬調整、優化客戶發展策略。

某國內新興的互聯網企業，因最早涉足直播帶貨、雙微和小紅書種草等，其品牌迅速成為行業細分品類的To p品牌。隨著新玩家的大量涌入，流量成本越來越高，高增長模式持續受到挑戰，亟須破題營收增長但利潤下滑的困境。

……

這些企業，來自各行各業。但是，如果我們沉下去嘗試總結一下它們面臨的共性問題，可能會有幾個關鍵詞浮現出來：環境劇變、零售轉型、制造轉型、組織轉型、人才轉型。環境和轉型從來都是相生相伴的兩個詞，今天的VUCA環境決定了企業必須走上一條快速適應環境、快速蛻變之路。

但是快速變化，并不意味著我們要盲目應戰。如果我們能從現象背后看到一些基本規律，找到一些基本方法，也許就是另一番模樣。

接下來，和大家分享一個我在2021年下半年跟蹤的一個案例。穿透它，你能夠看到、體會到這個時代給企業帶來的方方面面的改變。