產(chǎn)品的復(fù)雜度是如何來的

這些年來，本土企業(yè)成長迅速，很多企業(yè)現(xiàn)金充裕、機會多多，決定做什么容易，決定不做什么難，這讓企業(yè)更難戰(zhàn)略聚焦。跨界之風(fēng)甚囂塵上，似乎成為企業(yè)多樣化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。但是，這并不能掩蓋過度多元化的問題：跨行太多，企業(yè)的注意力太分散，容易形成行行都進(jìn)入、行行都不精的局面。

一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，黃金增長期過了，聚焦主業(yè)才是正道。這就是為什么在美國，麥當(dāng)勞以賣漢堡為主，而不生產(chǎn)糖水；可口可樂生產(chǎn)糖水，而不賣漢堡。你說麥當(dāng)勞沒錢嗎？當(dāng)然不是。從烤漢堡到生產(chǎn)飲料，看上去連跨界都不算，但麥當(dāng)勞就是不生產(chǎn)糖水，可口可樂就是不賣漢堡，根本原因是市場經(jīng)濟(jì)的基本原則：專業(yè)分工。專業(yè)分工是規(guī)模效益之源。

聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略可不只是理論，而是在多年的市場經(jīng)濟(jì)下，歐美企業(yè)交了很多學(xué)費，吃了很大的苦頭后才學(xué)到的。落后于競爭對手時急于趕超，缺乏約束的創(chuàng)新，在漸趨飽和的市場為高速增長續(xù)命，與差異化戰(zhàn)略、大規(guī)模定制、全球擴張等“熱詞”一道，都讓企業(yè)的產(chǎn)品復(fù)雜度大增（見圖1-10）。如果你看美國的企業(yè)史，會發(fā)現(xiàn)滿篇都是擴張、收縮，試錯、糾錯的循環(huán)，同時很多企業(yè)成了歷史。

圖1-10 產(chǎn)品的復(fù)雜度是如何來的

在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上，必要的試錯不可避免，歐美企業(yè)還在繼續(xù)這樣的試錯，但相對節(jié)制；本土企業(yè)裹挾著高速增長的余威，在試錯上也就更輕率，繼續(xù)在走四面出擊的老路。