高增長、高成本的轉型出路

“高增長、高成本”的最理想出路是“高增長、低成本”，就如這些年的蘋果公司。這也讓蘋果市值一路突破3萬億美元，成為世界上最值錢的企業。[2]但除了蘋果，還真找不出幾家這樣的公司；次理想出路是“低增長、低成本”，增長速度慢，但成本也控制得不錯，就如歐美和日本的那些“貴族”企業；最差的出路就是落入“高成本、低增長”的“增長陷阱”，這也是增速放緩后，眾多本土企業要面對的嚴峻現實（見圖0-3）。

對于“增長陷阱”，其實大家一點也不陌生。像2008年金融危機以來，鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁、光伏、風電、海運、造船等行業的產能過剩，都是因為整個行業陷入“增長陷阱”。其后就是連續幾年的供給側結構性改革，以應對產能過剩、庫存高企、資金緊張的問題。后者主要是宏觀政策調控。從企業管理的角度，該如何跳出“增長陷阱”，重建競爭優勢呢？

我們得從企業運營的三大核心職能上找答案。

作為一家企業，不管是傳統企業還是新興企業，其核心職能可以歸納為三大塊：設計開發個好產品，營銷賣個好價錢，供應鏈以合適的成本和速度生產出來、配送出去。[3]如圖0-4所示，這三塊延伸為產品管理、需求管理和供應管理，互為犄角，構成企業運營的“鐵三角”。別的職能，比如財務、人事、IT都是支持這三個核心職能的。這三大核心職能一道，提高企業的經營利潤率和資本周轉率，為股東盈利——這是企業的第一要務，也是企業存在的根本原因。

企業要脫離“增長陷阱”，就要從三大核心職能上找出路：要么在產品上下功夫，通過設計取得產品的差異化優勢；要么把營銷做得更好，以獲取更高的市場份額；要么在供應鏈管理上做文章，在運營上取得成本差異化優勢。這三條路，貌似都走得通，其實未必。

我們先看設計和產品的差異化。

在一個漸趨飽和、成熟的市場，產品會不可避免地同質化。比如電視機、洗衣機、電冰箱，這些曾經的幾大件，無一幸免地成了大眾產品，功能雷同、市場飽和、延續性設計創新的邊際貢獻不高，消費者對新增功能的敏感度也大為降低，而且很容易被競爭對手模仿。

通過研發脫離“增長陷阱”，就是開發出“殺手級”的產品（比如iPhone），制造需求。對于大公司來說，這可遇不可求——大公司創新能力弱，是不可否認的現實。“殺手級”的產品不但很少，而且一旦出現，往往來自那些外來的攪局者，很有可能造成現有的主要玩家統統出局。

就拿手機來說，在模擬信號向數字信號過渡時，諾基亞迅速崛起，取代了摩托羅拉成為行業霸主，摩托羅拉從此一蹶不振；在數字信號向智能化過渡時，從來沒做過手機的蘋果橫空出世，不只讓諾基亞、摩托羅拉、愛立信都成了歷史，而且幾乎順便淘汰了傳統的音樂、出版、攝影等多個行業。

再比如說新能源車，做得好的幾乎都是新入局者。特斯拉的市值超過8315億美元（2022年3月7日），成為世界上最值錢的汽車制造商，超過后面10名車廠的市值總和，注定讓美、日、歐那些燃油車巨頭們吃盡苦頭。小鵬、蔚來、理想在成為電動車的新寵之前，都和汽車沒啥關系。

即便是“殺手級”的產品，最終也難逃被模仿和被彎道超越的命運。比如，雖然蘋果的iPhone是個顛覆性的創新，但沒幾年，三星、華為等競爭對手就全面趕上了。再看三星，高端產品有蘋果、華為競爭，中低端產品有OPPO、vivo和小米競爭，兩面受敵，產品創新帶來的競爭優勢也在逐漸喪失。

所以，我們不能指望開發“殺手級”的產品來救公司于水火之中。大公司的產品開發流程相對完善，但在重重官僚機制下，結果只能是平均水平或者略高于平均水平的產品。平庸產品越多，產品的復雜度就越大，規模效益就越低，單位成本也就越高，也就會讓公司在“增長陷阱”陷得更深，就如曾經的摩托羅拉。[4]

我們接著看營銷，以及在增加市場份額上的嘗試。

在市場日趨飽和的情況下，尤其是公司的份額已經挺高時，要進一步增加營收，營銷能采取的手段主要有兩個：要么打價格戰，多分一塊餅，冒犧牲盈利的風險；要么進入小眾市場，冒營收有限但成本更高的風險。兩者都可能讓公司在“增長陷阱”里陷得更深。

市場份額之爭大家見多了，兩敗俱傷的例子比比皆是，經常是殺敵一萬、自損八千，導致行業的盈利水平整體下降。比如在電信設備市場，華為和中興前幾年的價格戰，拼到最后，中興虧不起了，華為也沒得到多少好處，最后雙方都不得不理性退出價格戰。

中興在海外的擴張是一個典型例子。為了擴大海外市場份額，中興微利甚至虧本接下很多海外項目，成為上市以來首虧的一大因素。這也給公司的現金流帶來很大沖擊，迫使中興不得不做出戰略調整，把戰略優先級從市場份額、盈利和現金流調整為現金流、盈利和市場份額。

既然在主流市場沒法進一步擴張，營銷就開始在“邊角料”上下功夫，進入小眾市場。小眾市場的批量小、規模效益低、單位成本高。例如，某大型設備制造商針對主流應用時，同型號設備每年銷售二三百套，但進入小眾市場、針對一些獨特應用時，一年銷售一二十套就不錯了，很多型號甚至只銷售兩三套。

小眾之所以為小眾，就是因為有獨特的需求。比如有些國家要求用特殊的材料，以滿足環保要求；有些國家早晨6點前不能施工，因為叢林里的鳥兒要睡覺；還有些國家的安裝現場在高寒地帶，需要動用直升機來吊裝。對于小眾產品，從產品設計到生產、采購、交付和售后服務，都面臨復雜度大增和成本控制難的難題。

小眾市場的需求更加碎片化，但企業的供應鏈往往是按照相對大批量的產品設置，現在要滿足更小的量、更復雜的配置、更獨特的要求，供應鏈的靈活度和應變能力就會備受考驗，成本壓力更大。這些項目的盈利將大打折扣，成了“雞肋”，食之無味，棄之可惜。

我們最后看供應鏈，即通過供應鏈管理來降低成本。

從表面上看，“增長陷阱”是個營收增長問題，實質上是個成本控制問題，即在營收增長放緩時，企業的成本沒法按比例降低。那成本在哪里？成本主要在供應鏈的各職能：生產雇最多的人，采購花最多的錢，倉庫里放著最多的貨，還不要說那一座座廠房、一臺臺設備等固定資產。所以，供應鏈是成本控制的重頭戲，是短期內跳出“增長陷阱”的關鍵。