第2章 協同，以流程為中心實現高效協同

Q：什么情況下需要流程管理？

A：多人協作時需要流程管理。流程管理可以讓多個人圍繞整體目標實現協同共贏。

有組織就有分工，有分工就需要協作，而流程管理的核心就是以實現客戶價值的整體目標為導向，推進組織或團隊在業務過程中高效協同。所以，只要有多人協作，就需要流程管理。一個人能否和別人協同工作并創造價值，是崗位勝任的基本條件之一。

一位企業家曾形象地比喻：“流程就是業務的接力賽跑。”也就是說，業務流程按一個一個環節流轉下來，就好像崗位之間進行接力賽跑：做好跨部門、跨崗位的協同工作，就會使流程順暢、業務運作速度加快，市場沖刺更有勁頭。

在接力賽跑中，專業運動員是怎么跑的呢？前一名運動員準確給棒，后一名運動員提前起跑、準確接棒，接棒的運動員不用回頭看，整個接棒過程動作干凈利落、一氣呵成。不專業的運動員怎么跑呢？接棒的人總是回頭找棒，結果看到給棒的人已經跑偏了，或者是給棒的人雖然準確到位，但是接棒的人沒有提前起跑、并行加速，甚至還在原地等待，這樣當然不可能取得好成績。更有甚者，連棒都掉了，等到撿起棒，一看自己已經被遠遠地甩在后面，于是士氣低落，更沒有心思沖刺了。有些人失敗以后，不會檢討自己，只會互相埋怨，把責任都推給別人。值得注意的是，奪冠的隊伍中未必每一名運動員的奔跑速度都很快，因為奪冠的最重要前提是隊員彼此的默契配合和整個流程的順暢流轉。

通過接力賽跑，我們可以總結出實現高效協同的幾個關鍵要點：

●　統一的理念和目標。所有參賽隊員都有明確統一的理念和目標，那就是：齊心協力，以最快的速度跑到終點。只有統一的目標才能保證團隊同向同力，追求全局最優而不是局部最優。

●　明確的組織分工。在充分考慮每個隊員的特點和能力的基礎上進行分工，比如善于沖刺的一般安排在最后一棒，跑得慢但是嗓門大的可以做啦啦隊隊員和后勤保障人員。在接力賽跑中，每個隊員都各就各位、各司其職。

●　緊密的團隊協作。決定接力賽跑輸贏的關鍵一般都在交接棒環節，即使是隊員實力都很強的團隊也會在接棒過程中出現失誤，與勝利失之交臂。只有在賽前做好交接的動作設計，讓負責交接棒的隊員多做幾次演練和溝通，才能保證更好地協作與配合。

●　及時的信息傳遞。在接力賽跑的過程中，每個負責下游環節的隊員都要對上游環節的即時進度了如指掌，從而決定自己的配合響應時間。在一個團隊中，每個隊員都要及時溝通、匯報工作進度，以使所有相關人員之間保持信息同步，這也是一個非常重要但容易被忽視的環節。

●　共享的利益機制。高效團隊一定是一個利益共同體，“一榮俱榮，一損俱損”，就像接力賽跑最終獲取的是團隊獎。每一個隊員都應為共同的目標和集體榮譽而戰，從而形成“共建、共擔、共享、共贏”的氛圍和機制。

●　合格的流程責任人。負責整個接力賽跑的隊長或者教練不僅是團隊管理者，更是流程的負責人。負責人應組織所有隊員集思廣益，推動流程設計、運行、復盤、優化，確保流程的正確有效運行。團隊的不斷進步與流程責任人的組織協同能力是密不可分的。

對于一家企業來說，所有部門/崗位齊心協力地實現客戶價值是其根本目標，所以在管理上，要從以組織/崗位為中心到以流程為中心，從關注分工到關注協作。而協作的基礎就是打破組織壁壘，讓流程浮現于部門/崗位之上，所有相關部門/崗位圍繞著流程的目標和產出協同開展工作，要有統一的目標、明確的分工協作、緊密的工作銜接和信息傳遞以及相匹配的考核機制，從而保證所有人在高效的過程協同下實現組織目標（見圖2-1）。

案例　某制造企業新產品流程的失敗

C公司是國內有名的制造業企業，近幾年公司獲得了快速的發展，但是與行業領先企業比較起來，還是有明顯的差距。在每年的銷售旺季，行業領先企業會推出一系列的新產品，而且企業內的組織管理流程非常完善，但是C公司總是跟不上市場的節拍。從表面上看，C公司針對新產品開發的流程制作了一本厚厚的流程手冊，但是C公司的經營狀況并未出現明顯的改善，甚至連自己的主要競爭對手都趕不上了。對新產品的市場表現，公司老總總結了八個字“高不上去，低不下來”。具體來講：

●　 “高不上去”是指價格高上不去。最貴的產品也就剛剛到國際公司中端產品的價格。

●　 “低不下來”是指成本低不下來。由于開發活動脫節，本來是想以低價打壓別人的產品，但成本比對手還高。

●　新產品利潤比老產品低，不同型號產品之間的利潤沒有差別。

●　產能沖突，市場反應時間長。

在C公司的邀請下，咨詢公司的顧問開始進行問題的調研分析，顧問介入后發現了兩個有趣的問題。

問題一：流程是多還是少？

咨詢顧問與運營管理部的張先生進行了非常多的交流，交流中張先生一直強調的一句話是“我們C公司的流程不是太少了，而是太多了，問題就在于流程太多”。但是與企劃、研發、銷售等部門交流時，他們提出的觀點是“C公司的流程不是太多，而是太少了，很多跨部門接口的地方沒有明確規定，存在大量的模糊地帶”。

問題二：失敗的關鍵不在流程，是執行出了問題？

在討論問題出現的原因時，運營管理部和研發、生產、銷售等部門都一致認為造成新產品開發不成功的關鍵因素并不在于流程本身，而在于流程執行環節，也就是說其他部門沒有很好地執行流程。

企劃部說：“新產品表現不佳，研發部和銷售部要負主要責任，企劃部已經做出了很好的方案，但是研發一兩年都做不出廣告，銷售又總是更改產品的定位，造成新、老產品定位模糊，不同系列的產品‘左右手互搏’。”

研發部說：“關鍵的原因有兩個，第一個是研發部人員太少，企劃部、銷售部也沒有提供有價值的市場信息來指導研發；第二個是在產品設計的初期，邀請生產部、銷售部的人來進行評審時，他們都不認真負責，提不出修改意見而只說非常好，但是一旦快要上市了，他們就不斷反映問題，把責任都往研發身上推。”

生產部說：“生產部兩頭受氣。研發部老說我們的生產不能有效呈現他們的優秀設計。銷售部一邊說我們成本太高，一邊又提出非常高的品質要求。研發部和銷售部還總是不斷改要求，我們簡直沒法生產了。”

銷售部說：“新產品沒幾個好賣的。低端產品成本比同行的售價高、質量好，但是消費者感覺不到質量的差異，更看不到差異的價值。高端產品既達不到國際公司的技術水平，又沒有好的概念來炒作。與此同時，銷售指標卻是一年一年的快速上漲，還是賣老產品比較保險一點。”

流程已經有了，業務運作也是按照規定的流程來進行的，問題到底出在哪里呢？

經過仔細分析，顧問發現了一個深藏的癥結：新產品開發流程中，5個部門存在5種差異非常大的想法。

我們發現，從部門的角度來看：每個部門都是在按照公司的規定來進行工作的，而且都很努力。流程的每個環節都可以稱為是成功的，但是整個新產品卻沒有成功。用公式表達為：企劃成功+研發成功+生產成功+銷售成功≠新產品成功≠公司成功。每個部門的思維方式可參見圖2-2。

問題在哪里呢？對于新產品來說，各個部門定義成功的標準是不一樣的。企劃部認為成功的新產品是引領生活時尚、技術理念的產品。研發部認為成功的新產品一定要有技術創新。生產部認為我們生產部門決定不了新產品的成功，成本和技術都由設計部門決定。銷售部認為成功的新產品一定是銷量很高的產品，低價格的產品一定是質量比競爭對手好的產品，能夠創新的產品一定是在外觀和技術上比競爭對手好的產品。公司總部認為能夠樹立公司品牌形象的產品都是成功的新產品。

在整個流程中，不同的部門各自定義的新產品的成功標準差別非常大，而且這些標準都是各部門自己認定的一個標準，只是部門內部的一個默認常識，從來沒有公開過，也沒有和流程中的其他部門交流過。更為關鍵的是，公司的領導談及新產品的成功理念時也只是泛泛而談，并沒有讓流程上的相關部門確切明白。還有一個奇怪的現象，新產品是否成功的考核對象只有銷售部門，其他部門不會被考核。而讓銷售部門困惑的是，公司考核新產品成功的指標不是公司領導和顧問交流時所談到的“可以樹立公司品牌形象的產品”，而是單純的新產品的銷量和利潤率。

從這個案例中我們可以清楚地看到：雖然C公司設置了很多流程，但是流程的設計大部分以部門為中心，導致了大量的部門本位主義，且很多跨部門接口的地方沒有明確規定，存在大量的模糊地帶，造成跨部門的協作中出現很多扯皮、推諉的現象，缺乏整體目標導向的端到端流程和跨部門協同。同時，各部門沒有一致的流程最終產出目標、具體執行和具體決策的統一戰略指導思想和理念、相對應的考核激勵指標，因此出現執行中的脫節和其他問題。

思考一下，行動起來

結合高效協同的幾個關鍵要點，請你為C公司支招，說明其新產品流程該從哪些方面進行優化？