第1章 目標，以終為始地識別客戶價值

Q：為什么團隊成員非常努力，但總是效率很低或者績效很差？

A：以終為始，先明確客戶是誰、客戶的價值訴求是什么，以實現客戶價值為終點設立共同的目標。

“以終為始”最早出自《黃帝內經》，顧名思義，就是一開始就要考慮到最終的結果，以結果為導向確定目標、計劃和行動，這樣你的努力方向才不會跑偏。在流程管理領域，這同樣是非常重要的思維模式。

什么是流程

流程，英文是“process”，也譯為“過程”。在一個組織中，很多工作都需要多個部門、多個崗位或多個成員的參與和配合，這些部門、崗位、成員之間會有工作的承接、流轉，因此，流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉的過程”。

在這個過程中，多個部門、多個崗位、多個成員要共同完成一項工作，所以在開始的時候設立共同的目標很重要，這樣才能保證所有人工作同向同力。

植樹節那天，某領導來視察植樹的情況。他走到一條街上，發現有一個人沿著馬路在挖坑，已經挖了一排，而離他不太遠的地方，還有一個人在往那些坑里填土。領導看了很奇怪：好好的路挖了又填，折騰什么呢？于是領導就問這兩個人：“你們在干什么啊？”

“我們在植樹啊。”

“植樹？那樹呢？”領導四下看看，疑惑地問。

“我們三個人一組植樹，按照規定的植樹流程，一個人挖坑，一個人種樹，一個人填土。可是，今天負責種樹的那個人病了，沒來。”

在上面這個故事里面，我們可以看到，每個人的崗位分工都很清楚（挖坑—種樹—填土），大部分團隊成員也都很努力（挖坑和填土的人都非常盡職盡責），但是團隊整體的績效結果為0。為什么呢？因為流程缺乏明確的目標導向。

類似這種情況在現實中其實大量存在，很多時候員工工作只會延續過去的習慣，因為分工已經固定，每個崗位的負責人都只是一顆螺絲釘，他們不知道全局是什么、終點在哪里，為工作而工作，最終導致工作成效很差！所以管理者的首要任務，就是先厘清流程的目標，然后按照目標來倒排組織團隊成員之間的過程協同。

如何設定流程的目標

美國著名的管理學家、也被稱為“流程再造之父”的邁克爾·哈默（Michael Hammer）認為：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶有價值的輸出的活動。

他的搭檔托馬斯·達文波特（Thomas Davenport）說：業務流程是一系列結構化的、可測量的活動集合，它可為特定的市場或特定的客戶產生特定的輸出。

在上面的兩個定義中，我們可以看到，流程的目標，就是為特定的客戶創造價值。圍繞實現客戶價值的目標，進行過程管理優化，形成跨部門、跨崗位的有序、高效協同，這也是一個商業組織存在的意義和流程管理的本質。

AMT通過對各種流程定義的研究，提煉總結出流程的六要素，分別是客戶、為客戶創造的價值、輸出結果、若干活動、活動的相互作用（例如串行還是并行、哪個活動先做哪個活動后做，即流程的結構）、輸入資源（見圖1-1）。

這里要注意：很多人一說流程就習慣性地計劃從第一步到最后一步分別需要做什么，即按照圖1-1從左往右的順序，先看流程的輸入資源，最后看流程的輸出結果，可能根本不提價值和客戶，這樣從一開始就錯了。

流程思維的第一個核心就是“目標導向、以終為始”。其體現在流程的六要素上，就是思考的順序是按照圖1-1從右往左倒著來。首先，考慮這個流程的客戶是誰；其次，需要為客戶創造什么價值；再次，要實現這個價值，應該要有什么樣的輸出結果；最后，要得到這樣的輸出結果，需要經過哪些活動及其相互作用，以及需要哪些輸入資源。

在圍繞“實現客戶價值”這樣的目標導向下，我們設計流程和開展工作就不會盲目地為做而做。我們需要基于確定的流程客戶和價值，再從成本、效率角度，考慮怎樣通過流程進行過程的組織協調，才能夠更快、更好實現目標。

案例　不同餐飲企業的就餐服務流程對比

對于大部分餐館來說，就餐流程一般都是“客戶點餐—廚房準備飯菜—服務員上飯菜—客戶就餐—客戶結賬—服務員清潔臺面”，但是基于不同的客戶群體定位，我們可以看到許多餐館在具體的就餐流程設計上有很大的差異。

我們先來看海底撈的就餐服務流程是怎樣給選擇吃火鍋的客戶帶來更好的服務體驗的。

首先，在客戶就餐前，為了規避無聊的等位時間，海底撈提供了一系列飲料零食服務，并且設置了游戲區、兒童樂園等，同時通過網上預約排隊和等位信息提醒，盡最大可能讓客戶減少排隊等位的時間。

其次，在就餐過程中，提供讓人印象深刻的過程服務。比如拉面師傅的現場即興拉面，這既體現了菜品的特色，又能通過互動表演，給客戶吃飯的過程帶來趣味。

最后，在結賬離開的時候，服務員都會貼心地贈送一些小禮物，使客戶產生滿載而歸的感覺。

吃火鍋客戶的主要價值訴求就是與家人或者朋友一起，充分享受整個就餐過程，這一過程不僅包括可口的菜品本身，還包括過程中的一系列服務設計。所以在整個就餐服務流程的設計過程中，海底撈的流程充分體現了“峰終定律”，能讓就餐的客戶獲得極致的體驗。

我們再來看看在高鐵站和飛機場的餐館。對這些餐館來說，核心客戶就是因為趕高鐵或者趕飛機就餐時間緊張的人群。因此，這些餐館要更多考慮如何快速出餐以及隨時準備方便攜帶的打包盒滿足客戶的打包需求。當然，餐館在菜品的定位上也會選擇當地特色菜品，使異地出差的人在離開的時候能再品嘗一下當地的特色。

通過上面的案例，我們可以看到，針對不同客戶的價值定位，流程管理的關鍵點完全不同。所以在設計流程的時候，首先需要明確流程服務的客戶是誰，并確定流程需要為客戶提供怎樣的價值。一般來說，流程服務的客戶包括外部的客戶，如代理商、終端消費者、供應商；內部的客戶，如股東、員工；另外，一些審計內控檢查類流程的客戶會對應外部行業監管機構。找出流程的客戶之后，要明確客戶的價值訴求是什么，比如大型企業客戶更關注產品品質和服務及時性，中小型企業客戶可能更關注成本和性價比。不同客戶要用不同的流程來處理，如大客戶服務流程、小微長尾客戶服務流程，還可以對客戶做戰略取舍，比如當前只考慮服務大型客戶，暫時不考慮建立小微長尾客戶服務流程等。

明確客戶價值后，這個流程的目標就清楚了。圍繞這個實現客戶價值的流程目標，我們再倒推，將流程橫向拉通。要確定在這個過程中，影響客戶價值實現的核心要素是什么，比如服務響應太慢是因為“部門墻”嚴重，每個跨部門的流轉都需要多重審批，或者是某個環節的職責定義和業務處理規則不清楚導致經常扯皮。針對這些問題和差距，我們就可以形成對應的流程設計或者優化的正確思路（見圖1-2）。

大部分人的慣性思維是“我有什么，我想做什么”，習慣于做自己認為對的事情，而不是客戶需要的事情。所以，作為一個管理者，要經常問自己、問團隊：“我們的客戶是誰？要為客戶提供什么價值？目前所做的工作是不是客戶所需要的？”在這樣的思維導向下，去設計有效的業務流程，才能避免大量無效的工作。

思考一下，行動起來

結合你當前正在從事的一項團隊活動，梳理一下這個活動/項目的客戶是誰，客戶的價值訴求是什么，然后按照流程的六要素，梳理整個活動過程，思考有哪些需要調整優化的地方。