初版前言

我既不是學者，也不是經營評論家，僅僅是親臨現場體驗過經營的人。因此，這本書沒有學術上的內容和體系，只是我的經驗之談和建議。在寫這本書的時候，我并不是想讓大家讀這本書來學習，而是抱著和各位讀者一起學習的心態來寫的。當然，因為是以書的形式，所以不能互相交換意見、暢所欲言，正是由于我抱著這樣的心態，如果能收到各位讀者的評論和意見，那真是三生有幸。

說起用寫書來交換意見，有必要闡述一下我產生這個想法的經過，但這不是什么值得推崇的經驗之談，所以請允許我用自我介紹來取代它吧。

戰爭時期，我從九州帝國大學（現在的九州大學）工學部航空工學科提前半年畢業后，就職于一家飛機制造公司。當時工廠中的質檢人員約占制造工人的一半，即使是這樣，工廠還是接連不斷地生產出不合格品，“日本制造”成了粗制濫造的代名詞，傳遍世界。在短短不到40年的時間里，“日本制造”竟然變成優質產品的代名詞，作為生產者，我真是無限感慨。

另外，我作為海軍的預備生去參軍，雖然基本上沒有參加實戰，但在如今看來，這也是一種珍貴的體驗。

戰爭結束后，因為航空技術人員成了無用之人，我丟掉了工作，在小工廠做像車工這樣的工作。這是付計件工資，出現次品要賠償的包工作業，我覺得這是最徹底的自主責任經營，那家公司也因為買不到原材料，一年多就倒閉了，我失業了。

不過，世界很快進入了冷戰時期，由于得到美國的指導和支持，日本各大工業得以復蘇，我也在某個小汽車公司找到了工作。當時一下子冒出了30多家汽車公司，雖然看起來一片欣欣向榮，但是日產、豐田這樣的大公司也就千人的規模，其他公司大都是200～1000人，和現在的日本汽車工業界相比可謂天差地別，我見證了這些汽車公司當中很多小公司倒閉，后來誕生了本田，日本汽車工業界才有了如今的樣子。

大概是因為對日本當時實在糟糕的品質及惡劣的勞動條件抱有不解和同情，盟軍最高司令官總司令部主辦的質量管理和工會的講習會在各地舉行。我選擇參加了工會的講習會，在8年的工作當中有6年多深入工會這個領域，因此獲得了很大的成功。我見證了當時令輿論嘩然的日產、川鐵大爭論，也見證了我自己入職的公司倒閉，在長達數月的生產管理爭論中甚至出現了自殺未遂這樣悲慘的事件。

那時，在與松下電器交涉關于工會會員就職一事時，不知出了什么差錯，沒想到連我也算上了，于是我在3 5歲成了松下電器的臨時職員。

此后，我下定決心“唯不做壞事與工人運動”，打算認真工作。我在第一次被分配到的工廠里幸運地得到了與其說是日本，不如說是世界頂級質量管理大師石川馨、唐津一的親切教導，以此為契機開始學習，并與深尾吉志先生一起獲得了戴明獎[1]。

之后，我轉行到電化研究所，再次回到技術崗位工作了6年，當時具有劃時代意義的主題是讓年輕人自由、大膽地研發產品，然后去生產部門使自己研發的產品實現商品化。作為一個生產者，這是件非常有趣的工作，在此過程中，我積累了豐富的學習經驗。我真心感謝當時的上司榎坂先生（原松下電器專務）和曾經的下屬們。

一天，我做了微波爐的試制品，拿給松下幸之助社長看。松下社長對我說：“做到這個程度了就試著賣一下吧。對這個最了解的是你吧？那就交給你了。從今天開始，你就是經營者了。”就這樣開設了微波爐部門，我被任命為部長。那時，松下社長還對我說：“就算再這樣繼續研究下去，你也只能止步于學問研究。通過售賣可以知道顧客和零售商的各種不滿和要求。以此為新的主題反復研究、改善，使試制品成長為商品。如果能從顧客那里得到‘我愿意支付高于成本價的價格’的評價，那么這部分就是利潤，你就能給你的部下發放足額的工資。”雖然那時我還想著“經營之神”的話也不過是這種水平而已，但我至今仍堅信這才是經營的根本。

我們擁有內部資本200萬日元，運營資金400萬日元。人員僅20余名的獨立核算的單一部門（迷你事業部）成立了。但是，從這里開始才是大問題，我此前只有技術部門的經驗，對經營一無所知，以為只要加上松下電器的NATIONAL標志，那些銷售公司和零售商就會自動地販賣。但是過了一個月連1臺也沒賣出去。那也是當然的，因為銷售公司和零售商也是自主經營，只采購能夠賣出去的商品。我的微波爐售價100萬日元[2]（只是一個進口磁控管的零部件，成本就要12萬日元），根本不在銷售公司和零售商的考慮范圍內。要是有七八個這種微波爐的庫存，就把資本金與運營資金全占了，連發工資的錢都沒有。這時，我才感受到“給你的部下發放足額的工資”這句話的重量。全員不得不上街尋找會買100萬日元微波爐的好奇心重的顧客，不斷地進行上門推銷售賣，從而學會了經營。這時，我才深刻領會松下社長所說的“經營的課程既可以學也可以教，但是經營既不能教也不能學，只能自己領會。自己領會要有演練場，松下電器就是那個演練場，社會是更大的演練場”。

當時，因為人數很少，事業部的全體成員就在裝配線周邊擺了桌子，庫存情況也一目了然。有人說：“庫存增加了啊，現在該出去推銷了吧？！”也就是說，經營在觸手可及的地方。然而隨著事業的發展，松下電器達到數百人的規模，部門科室大量增加，管理體制不斷完善，即使銷售計劃沒有完成，各部門也分別有了“這不是我的責任”這個最主要的借口。這是企業規模擴大后的自然歸宿，為了克服這點，事業部獨立經營就誕生了。

家用微波爐剛開始銷售的時候，被《生活手冊》雜志評價為“這個愚蠢的商品”，因此銷售非常吃力。不自帶材料上顧客家里拜訪，不現場使用，就賣不出去。我們雇用了400名女士，她們是會做飯的銷售員，事業部的人員有60%以上是銷售人員。因為她們創造的年銷售額有40億日元，在認識到女性強大力量的同時，也想到正是因為松下社長的“托管經營”，我們部門才總算得以生存，最終成為年銷售額1500億日元的事業部。

我更是在之后被任命為子公司的總經理。通過幾次嚴重事件，我親身體會到松下社長以“完全委托的同時，做他們成功的后盾”為主旨的自主責任經營。有時松下社長會斥責我“頭一次見到你這種頑固不化的人”，有時又會抱著我，拍我的肩膀說些慰勞的話。雖然這些都成了回憶，但是“對工作始終保持嚴格，對人擁有無限愛意”的老師的身影仿佛總是依稀可見。

1984年，我從松下電器退休后在大學接觸了許多學生，也作為顧問多次接觸了很多公司的一線員工，積累了寶貴的經驗。

當我在PHP研究所的討論會上談到我從這些體驗中獲得的經驗時，研究所的江口克彥專務鼓勵我把這些整理成書，從而促使我寫成這本書。也是出于這樣的原因，我多次得到谷口全平研究本部部長的建議。我從他們那里得到了很多幫助，也給他們添了很多麻煩。我想因本書欠缺連貫性，有些顧此失彼，在此向各位讀者表示歉意。最后，向認真校對我這混亂拙作的第一出版部的水門啟和先生深表感謝。

小川守正

1990年1月

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[1] 日本質量管理的最高獎。

[2] 這種微波爐是松下電器于1963年發售的，型號是NE-100F。當時，一個家庭的平均月收入是63396日元，1臺微波爐的價格相當于一個家庭16個月的工資。——譯者注