斯蒂芬看了一眼年輕人繼續說道：所謂決策中的智囊團，也稱之為“外腦系統”、“頭腦公司”、“思想庫”，等等，是專門為領導提供決策服務的比較高層次和專業性的咨詢機構。在這種組織中，集中了不同專業的自然科學家、社會科學家和其他各個方面的專家或專業人才。他們在各自的專業領域中有自己的專長，甚至在年齡上也有自己的特點。他們組成一個龐大的綜合知識庫，為領導者出謀劃策。

曾經大名鼎鼎的美國克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡所創造的神話般的經濟奇跡，就曾得益于智囊團的大力相助?？巳R斯勒汽車公司在艾柯卡上臺之前，由于沒有把握住世界石油危機帶來的沖擊，照樣生產耗油量大的大型汽車，結果在1979年9個月中虧損7億美元，打破了美國有史以來的最高記錄。艾柯卡上臺以后，大膽轉型生產哈爾·斯珀利奇領導的公司咨詢組設計的K型車。并從K型車的基礎上推出了一系列眾多車型的車輛，重新打開了市場。經過三年的努力，艾柯卡不僅挽救和重建了克萊斯勒這家朝不保夕的公司，而且，1984年該公司盈利2.4億美元，提前償還了12億美元的政府貸款。其股票從1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。

可見，面對激烈的競爭，領導者如果從單一的或純粹經驗的專業方向出發，采取獨裁的決策方式都是無效的，必須著力于建立智囊班子及智囊機構輔助自己的決策。

智囊團的工作是根據領導者的目標要求而進行的，但是對智囊團本身而言，它有自己的內在規律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序來講，可分三步進行。

第一步，接受決策咨詢任務，組建智囊團班子。智囊團的工作一般都是圍繞著領導人提出的研究任務進行的，主要是了解領導人的意圖和目標，全面掌握領導人提出該問題的背景和關鍵環節，明確研究問題的目標；其次，智囊團應根據問題的性質和所要研究的專題內容，選用、配備專業人員，組成智囊班子，并有人專門負責；再次，智囊團應該在接受咨詢任務之后，展開初步工作，進行初步調查，并根據初步調查情況制定工作計劃。

第二步，全面進行調查研究，設計決策的評估方案。調查工作計劃確定之后，智囊班子即可按計劃對所要研究的問題進行全面、深入的調查，收集數據、資料。有數據資料庫的，可先檢索有關摘要，然后根據需要檢索原文再了解問題情況。如果展開市場調查，就必須深入到市場中去，了解與研究項目相關的信息，諸如價格、質量、產地、性能等，從而才能夠對領導人提出的問題和有關指標體系進行分析、對比、研究，進而制定各種方案，并對各方案進行分析和評估。

第三步，多方征求意見，提出決策參考方案。在對各種方案進行分析評估的基礎上，經過反復論證，提出一個初步的研究方案，并召集有關人員，聽取他們對該研究方案的意見和反應，有可能的話還可以與領導人進行思想溝通，聽取領導的初步反應。然后，智囊團再根據各方面的意見和反應作相應的指正和調整，力求整個決策方案能夠充分符合領導的要求和實際情況。最后，大家再集思廣益，內部再進行反復的討論與磋商，最終形成一個可行的決策參考方案，送呈領導者，供其決策參考。

當然，智囊團作為領導的“外腦”，為領導提供決策參考，他們的職能和任務僅在于研究領導者提出的問題，為領導提供各種可供選擇的方案，領導者則從中選優決斷。決斷是領導的職能，也是整個決策過程的最后結果。那么，領導應該如何對智囊團提供的決策參考方案進行擇優決策呢？這其實是領導如何運用智囊團作正確決策的問題。

領導人在聽取智囊意見時，經常的情況是大家的意見大相徑庭，這就要求領導者找出他們的共同點。首先，要求領導者對各種方案虛心聽取，不作任何判斷，并在各種方案的不同點中找出共同點來。接著，設置處理、分析不同意見，使他們趨于一致，匯集成為一個新的方案。這種求同存異的方法有幾種技巧可用：

利弊分析法

由于各種方案迥異，領導者可引導大家對各種方案進行利弊分析，促使各方以利補弊，棄弊趨利，互相取長補短，達成一致共識。

邊際分析法

這種方法是增加決策智囊人員，看他們對不同意見的看法，如果新增人員較多地趨于一種方案，則該方案較優。

冷卻法

即讓爭論雙方暫時平息爭論，冷靜下來進行反思，隔一段時間后再組織起來加以討論。這樣能夠使大家有一個清醒的認識，反復權衡，選擇出最優方案。

總之，領導者既要充分發揮智囊作用，又要使自己具有最終決策的獨立性，既要科學地運用智囊團的參考方案，又要保證自己決策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一個成功的領導者。在激烈競爭的當今，領導者應該充分發揮智囊團的作用，靈活、有效地運用智囊團，使自己的決策處于合理的構架之中，并在實踐中立于不敗之地。

“您說得太好了，”年輕人情不自禁地說道，“我感覺到你簡直就說中了我們過去決策失誤的關鍵和要害?！?

“在過去，我們企業決策時總是自己一拍腦袋，真的沒有想到發揮一下集體智慧的作用，更不用說向別人尋求咨詢和管理診斷了，看來這是我們之所以一直局限于目前的企業規模，而一直得不到突破，無法做大的根本原因呀?！安贿^，我有一點不明白的是，從您所說的這些看來，我認為對我有一定的啟發作用，卻似乎并沒有涉及我一開始想了解的一些東西，比如你在決策時究竟是如何開始呢？”

“嗯，你看來是一個很‘難纏的交流者’，”斯蒂芬哈哈笑了兩聲，“不過我很欣賞你。不錯，我剛才談的還只是一些入門的東西，但我認為這些東西值得你去好好琢磨一下，這樣對你下一步如何開始決策有很大的益處，具體的東西我想也許我可以介紹一個人給你，你會得到更多啟發?！?

說罷，斯蒂芬接通了秘書的電話，吩咐了幾句……

年輕人起身和斯蒂芬握手告別?？粗矍斑@位風華正茂的卓越領導者，年輕人心里激動與欽慕之情油然而生。

走出斯蒂芬的辦公室，年輕人激動之情并沒有減退，反而促使他更進一步思考著斯蒂芬剛才的話語。

小結：組建高效參謀班子

一、領導者個人的能力是有缺陷的。

二、組建高效智囊團是彌補領導決策缺陷的有效手段。

三、領導在聽取決策意見時是有技巧的，需要全面聽取，不偏不倚，更重要的是保證自己最終決策的獨立性。

走過秘書臺，剛才阻攔他的秘書臉上已是笑容可掬：“你真幸運”，當然沉思中的年輕人并沒有聽到，不過這對于年輕人沒有任何意義，能夠得到大名鼎鼎的“一分鐘經理”的親自教導，雖然還有很多疑惑，但年輕人已感覺不虛此行了。