埃及建造防斯旺水壩的決策，本來目的是為了發電和控制水、旱災害，但由于沒把它放在自然環境系統中去考慮，結果破壞了尼羅河流域的生態平衡，遭到了未曾預料到的自然報復，這一切使埃及付出了極其沉重的代價。又比如中國首都北京，本來水資源缺乏，不具備發展大工業的條件，可是在北京不僅發展了門類齊全的工業，而且還興建了不少大量用水的重工業和化學工業，造成了水的嚴重饑荒。這些決策都因為違背了環境系統的要求，所以最終都遭到了失敗。由上可以看出，決策決不是一種簡單的思維現象，而是必須用系統觀點去把握的一種復雜活動。

再如，一個企業家，他所領導的企業前身是一個生產人力板車的二三百人的小廠，由于虧損嚴重，瀕臨倒閉。市里要求他們改產毛巾。開始上任時，他決心難下。正在這時，一個國防工廠——615廠派人訂購輕便摩托車車圈，誤走來了他們的城市，正要往回走，廠長攔住了他們。這位廠長原是干汽車配件行業的，他一面看圖紙，一面琢磨：“這可是個送上門來的好時機”他和廠里的人進行了分析：第一，當時全國四人一輛自行車，可輕便摩托車還是空白，肯定大有發展；第二，615廠的信息表明，許多力量雄厚的國防大廠要上摩托車，生產車圈肯定要配套；第三，改產毛巾不僅車間、設備、技術要全面改造，還需要50萬元投資，可是做摩托車圈的工藝和生產流程同人力車圈相近，不需大的改造。于是，他們當機立斷，“截”下了這筆生意。一個月后，615廠不僅驗收了樣品，還給了5000元試制費。又經過幾個月努力，車圈通過了鑒定，該廠也正式改名為交通機械廠，以后連年盈利。工廠被救活了該機械廠起死回生的經過告訴我們，系統管理目標的優化是多么重要，方向正確，是領導成功的關鍵。

不失良機的決策

有一位汽車改裝廠的廠長，他們廠子20年來主要產品是軍、民專用車輛的改裝車，它的人、財、物和產、供、銷也主要是由上級機關安排。隨著該國經濟體制改革的深化和市場經濟體制的初步建立，同行業的許多廠已經開始向其他產業轉移，與此同時，上級為該廠安排的生產任務越來越少，改裝廠已經出現了虧損局面，如果再不轉產，那么改裝廠真可能“山窮水盡”了。但是，有許多人認為轉產難度太大，資金、技術等方面都跟不上，轉產可能會更糟。該廠廠長面對來自市場的壓力和內部壓力沉著、冷靜地進行了分析：企業現在困難重重，同行企業均已經開始轉產，如果再不轉產，那么改裝廠可能沒有機會了；現在廠里還有一些資金、技術基礎，如果長時間拖下去，技術人員不但會走光，而且已有的一些積累和機器設備也將在短時間內消耗掉；現在轉產，可以在已有的技術和設備基礎上搞市場上需要的民用大客車，這在許多大城市旅游業發達的背景下是很受歡迎的，這樣，可以使改裝廠“改頭換面，重新做人”。退一萬步講，現在企業已經虧損，與其長期如此，不如轉產而謀他路，殺出一條血路，這也是一次機遇。他分析各方面的利弊之后，斷然作出決策：改裝廠由改裝專用車輛向生產民用大客車全面轉產。在短短的幾個月內生產出深受消費者青睞的具有很強市場競爭力的暢銷產品——新式柴油大客車，不僅扭轉了原改裝廠的虧損局面，而且每年利潤穩步增長，企業不斷壯大。這也應了“吃一拿二看三，情況不妙早轉彎”的俗語。

這個事例說明，及時決策，既意味著效益，也意味著市場機遇。現代決策，要求領導者抓住時機，不允許有絲毫怠慢。這是因為，現代化大生產客觀上使得市場競爭日趨激烈，社會節奏明顯加快，市場環境變化無常，拖延決策，貽誤戰機，會使企業本身的問題變得更加嚴峻，而且還會有新的矛盾產生，使企業原先具有的優勢變為劣勢，從而使決策失效。決策的及時性，主要強調的就是要抓住決策的時機。所謂時機，是指時間、轉機、機會等，從時間機遇來看，各種因素、態勢、機遇都處于稍縱即逝的變動之中。在決策過程之中，把握時機、隨機決斷就是在時機一旦成熟，應當機立斷，果斷地決策，切不可優柔寡斷，當斷不斷。古人云：機不可失，時不再來。時間就是條件，時間一過，條件就失去了，如再進行決策，也只能是“馬后炮”，于決策正確性無補。

決策的及時性，可能會使有的領導者產生誤解。他們認為只要決策意念一產生便立即付諸于行動就稱之為及時，其實并非如此。所謂及時，指兩層含義：及指速度，即決策迅速；時指時機，指決策后到實施恰到好處，符合于當時的條件和客觀因素變化。領導者要用科學的眼光和方法分析客觀形勢、情況，切不可喪失時機，關鍵是領導者要能夠經常性地觀測市場變化，全局在胸，善于抓住決策醞釀成熟的時機，以雄才膽略，排除干擾，拍板定案，切不可猶豫不決，舉棋不定。

洞悉天機的決策

日本在20世紀50年代末就預測15年到20年后，世界上要發生“石油危機”，于是在汽車產品的目標決策中，以省油、高速、小型耐用為主，特別把降低耗油量作為產品設計的重點，生產出了耗油量只有別國的二分之一或三分之一的汽車，在國際市場上有極強的競爭力。美國有三大汽車公司，第一是通用，第二是福特，第三是克萊斯勒。1973年世界能源危機到來以后，日本的豐田汽車乘虛而入，一年就賣給美國260萬輛汽車，而且占領了國際市場。這時通用和福特公司決定改革汽車型號，而克萊斯勒仍執迷不悟，他們固執地堅持生產舊型號汽車。盡管該公司的車質量好，造型美觀，但在石油漲價、能源短缺的情況下，還是被日本的節油快速小型汽車擊敗了。6個廠關閉了5個，1978年每天損失200萬美元，1979年損失1億美元，瀕臨破產的邊緣。在日本的汽車工業新產品的巨大沖擊下，美國這個“汽車王國”的皇冠終于落地。日本汽車工業取勝靠的是超前的決策。

日本人說，盡管我們是100%的石油進口國，但我們還是要感激石油價格上漲，它雖然使我們的油價上漲，但是使我們贏得了世界汽車市場。

日本之所以能夠摘下美國“汽車王國”的桂冠戴在自己頭上，其原因在于具有超前的決策，它超前地預測到了未來汽車市場的基本走勢。這就是決策超前戰略。決策的超前性指決策者敏銳的預見事物發展的趨勢，進行符合于未來發展基本方向的決策。領導者正確分析現實情勢，運用科學方法，對客觀事物的發展趨勢作出正確的預測和判斷，用于指導單位和組織的經營、生產活動，這對部門的生存與發展至關重要。比如，一個部門在一個時期內，只從眼前利益出發，不以動態的方法去分析事物的發展變化規律，那么它作出的決策不是保守、無所作為，就是盲目、不切合實際。如果在進行決策前，不但對當前實際情況進行正確分析，而且還從當前形勢發展的蛛絲馬跡中預見未來的發展狀況，再進行決策，方能棋高一著。

創新的決策

中國香港巨富霍英東先生早年經營海上運輸、航運業的成功，使他對自己的事業信心十足，也使他以更大的勇氣尋找新的發展途徑。抗美援朝戰爭結束后，香港的經濟日漸繁榮，他看準香港人多地少，在經濟發展中樓宇建筑業很有發展前途，又作出新的決策：拿出幾年積蓄下來的錢，進軍房地產市場。1954年，他成立了立信建筑置業公司，專門從事房地產生意，拆舊樓，建新樓，又買又賣。這時，霍英東充分顯示了他過人的經營頭腦和管理能力。在此之前，經營房地產業者往往是先花一大筆錢購地建房，一幢樓宇建成后，逐層出售或坐地收租。霍英東改變了這種經營方式。他把房地產業工業化，預先把將建筑的樓宇分層出售，用收來的資金建筑樓宇。這樣一來，他只要用少量的資金就能辦成大事情。原來只能興建一幢樓房的資金，現在可以建5幢、10幢。如果成交迅速的話，比如6個月或一年，他便可以在兩年內獲利50%。因此，立信建筑置業公司創辦沒幾年，便“高樓大廈滿港九”。這個本是水上人家兒子的霍英東，一躍而為香港地產業巨子。如他自己所說，他從此“翻開了人生嶄新的、決定性的一頁”。今天，在他名下的60家公司，大部分經營房地產生意。由他擔任會長的香港地產建筑商會中的300名會員，擁有香港70%的建筑生意。

從霍英東先生的成功我們可以看出，他的決策貫穿著一個新字。不僅決策思想新，總有求新的意識，而且決策目標新，不斷開辟新的經營領域，還有經營方法也新，不斷推出新的經營招數。決策的新穎性，即決策的創新。這種創新首先是一種思想以及在這種思想指導下的實踐，是通過創造性思維得出一個本質上有別于原有設想的創造性設想，然后付諸實踐，得到有所改進的新成果。創新既是決策的職能，也是決策的前提條件。

又如中國香港地區文具市場中的中檔鉛筆市場，原來一直為日本“克麗”牌鉛筆所占領。自20世紀60年代后，中國大陸的“中華”牌鉛筆，由于其價廉物美及適合香港大中學生和中下層公務人員的購買力，因而在香港的銷售量不斷上升，到70年代中期就占領了香港市場的87%。日本“克麗”牌鉛筆基本被擠出市場。但到了70年代后期，日本“克麗”牌鉛筆重新以其新品種、新款式，卷土重來。筆桿的圖案和小包裝設計符合潮流，圖案色彩鮮艷，加工花紋精美，并且種類繁多，外形各異：六角桿、三角桿、四方桿、星型、蛋型等，因而使香港的鉛筆市場幾乎又是日本鉛筆的天下，而大陸的“中華”牌鉛筆自然是競爭敗北，自嘆弗如了。

很明顯，“中華”牌鉛筆競爭敗北的根本原因是沒有進行產品創新。因此，在競爭中要想擁有優勢的實力，必須以不斷開拓為根本，不斷進行產品創新決策。創新決策是領導競勝的源頭活水。

首先，決策創新是事物發展的內在要求。任何事物都始終處于不斷的發展變化之中，因此發展變化是絕對的；但是事物的發展又往往呈現為階段性，在一個階段之內，變化相對較慢，或只有量變而無質變，因而看來又似乎是靜止的，但這只是相對的靜止。從發展觀念出發，才能看得長遠。如果從靜止看問題，就只會看到眼前或短暫。由于決策總是面向未來，因此必須以發展觀念看問題，否則就會失誤或至少有效性不高。例如，有一家美國的制鞋公司，由于受到亞洲某些新興國家廉價勞動力成本的挑戰，感到在美國國內的鞋業市場受到威脅，擬到非洲去找新的市場，于是派兩名推銷員去非洲某國去作市場調查，為的是預測在該國的售鞋前景。這兩個人到了非洲這個國家之后，看到的現狀是那里的人基本上都赤著雙腳，不穿鞋。兩人看到的事實都是一樣，但結論卻相反。一人立即發電傳回國，說他要很快回去，因為非洲不存在售鞋的好前景，理由是那里人不穿鞋，所以鞋一定賣不動。可是另一個人也發電傳回去，要求再匯些款去，他擬在非洲多停留一些時日去做推銷工作，他認為當地售鞋前景非常好，理由也是那里人現在尚不穿鞋，如果一個人穿一雙鞋，其銷售量也是十分可觀的。后來這家美國公司同意后一個人的看法，讓其在那里繼續做推銷工作。由于他采用免費試穿等推銷辦法，不久售量大增，這家公司為此賺了大筆利潤。這兩個人看到的同一事實，但得出相反的兩種結論，原因就在于兩人看問題的觀點不同，前者向后看，靜止地看問題；后者向前看，具有發展眼光。由于客觀事物是發展的，所以用發展觀念看問題也就看得正確。從這里我們可以看出，發展的觀念同決策創新是緊密相關的，而有無創新精神則是當今領導決策中成敗得失的關鍵。

中國煙臺市一家啤酒廠出品的啤酒質量上乘，但運到上海卻無人問津。廠家為擴大煙臺啤酒的知名度，就精心策劃了一個動員千萬上海人參與的活動。

活動是這樣的，首先在上海各大報上，刊登大幅廣告，定于某日，在上海新世界由煙臺啤酒廠贈給游玩者洗臉毛巾一條，上印有“煙臺啤酒廠贈”字樣。然后，游玩者可隨便免費喝啤酒，喝啤酒最多者為第一名，贈大銀鼎一只。

這一新奇的消息發布后，人們議論紛紛，爭相傳告。于是煙臺啤酒廠的名字也隨之進入了千家萬戶。

舉辦活動的這天，南京路上人山人海、交通阻塞，新世界門前人頭攢動，人流潮水般涌來，其影響之大，可謂空前。新世界內人們盡情品嘗煙臺啤酒，在一片贊揚聲中，煙臺啤酒深入了人心。另外，喝啤酒比賽也引人矚目，煙臺啤酒廠當即給前三名頒發了獎品。結果，第二天各報紙又對這一啤酒盛會作了報導，轟動了全市。

該啤酒廠在這次活動中不過花了500多箱啤酒，結果順順當當地打入了上海市場。

“以上我們講述的是不同的企業決策者采用決策方法和決策重點所產生的不同的結果，不知你對此有何看法呢？”斯蒂芬微笑著說。“您剛才說了這么多，我有一個最大的感想就是決策本身很簡單，但是又是相當之復雜。我剛剛總結了一下，您看一下不知對不對。”

斯蒂芬接過年輕人遞過來的小本子，上面寫著：

小結：一分鐘經理決策觀

一、決策不是一門高深的學問，對于企業決策者而言，它是工作中的必修課。

二、簡單而有效的決策技巧是提高領導效能和質量，改變企業前途命運的重要途徑。

三、領導者應樹立現代科學決策的觀念，掌握科學的決策理論和方法。

四、不同的事務應當采用不同的決策方法和決策技巧。

“不錯，年輕人，你的總結非常好，你是一個相當聰明的人。”

“非常感謝您的夸獎，不過我想進一步向您討教的是，作為一名決策者，接下來他要做的是什么呢？”

通過剛才一番交談，特別是年輕人敏銳的反應能力使斯蒂芬已經對眼前的這位年輕人產生了好感。

“學會利用智囊團。”斯蒂芬毫不猶豫地脫口而出。

年輕人記下了這第二點。