第一章
你解答的問題正確嗎

1.1 解決問題，一切從設(shè)定問題開始

如何把蛋糕二等分

進(jìn)入正題之前，首先想請(qǐng)讀者回答一個(gè)經(jīng)典的謎題，讓各位暖身一下。

【問題】

A和B兩人的面前有一個(gè)蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，應(yīng)該怎么分？

不知道你怎么看待這個(gè)謎題，你認(rèn)為“問題”的核心是什么？

也許你認(rèn)為這個(gè)謎題問的是“怎么做才能正確地二等分”，于是，為了平均切成二等分，你會(huì)用尺子測量以決定從哪里下刀，或是考慮蛋糕上面草莓的數(shù)目和大小、鮮奶油的多寡，或在苦思怎么做才能切得又平均又漂亮……要把蛋糕二等分，還真令人煞費(fèi)苦心。看來，正確地均分蛋糕頗為困難。

然而，這個(gè)謎題的問題核心，并非“精確地將蛋糕平分為兩份”，而在于“讓兩人都可以接受”，沒有精確平分為兩份也無妨。“怎么做才能讓雙方都接受”，才是問題的核心。

不知道你剛剛是否正確掌握了問題的核心？

正確答案應(yīng)是：A應(yīng)盡可能地把蛋糕平均切成兩份，然后由B先選取喜歡的一塊。

因?yàn)榈案馐茿自己切的，所以不管B選哪一塊，A都可以接受。而B會(huì)選擇對(duì)自己有利的一塊，當(dāng)然也能接受這一結(jié)果。如果認(rèn)為問題是“怎么做才能正確地二等分”，那么在解決時(shí)就會(huì)煞費(fèi)苦心。而若把問題的核心放在“怎么做才能讓兩人接受”上，解決方案執(zhí)行起來就非常簡單了。

與此謎題極為類似的情形，莫過于遺產(chǎn)繼承。遺產(chǎn)繼承常引起糾紛，所以有時(shí)候不是“繼承”而是“爭承”。與前述的謎題一樣，如果把“怎么做才能平分遺產(chǎn)”當(dāng)成問題核心，就難以解決問題。即使委托第三人鑒價(jià)，算出資產(chǎn)總額，再將金額均分，當(dāng)事人還是會(huì)不服氣，產(chǎn)生諸如“為什么弟弟分到祖宅，我是長子卻只分到度假的別墅？”“一直都是我負(fù)責(zé)照看父母，為什么分到的財(cái)產(chǎn)卻和不曾來探病的弟弟一樣多？”等問題。引起紛爭的原因并非物質(zhì)層面的利害得失，而是對(duì)情感付出的計(jì)較。

其實(shí)，遺產(chǎn)繼承的真正問題并不在于“如何均分”，而在于“如何讓繼承人心服口服”。

最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，就是針對(duì)錯(cuò)誤的問題作答

亟欲在商務(wù)領(lǐng)域獲得成果時(shí)，解決問題是非常重要的一環(huán)。此時(shí)，人們往往認(rèn)定自己正在解決“正確的問題”。

然而，試想你正在解決的問題、接下來要解決的問題，這些問題設(shè)定得是否正確？

很遺憾，并不是每次都正確。一旦問題設(shè)定錯(cuò)誤，即便解決了該問題，也沒有任何成效。

彼得·德魯克在《人、思想與社會(huì)》一書中提到：“最危險(xiǎn)的事情并非給出錯(cuò)誤的答案，而是提出錯(cuò)誤的問題。”

此外，德魯克在《成果管理》中提到：“重要的不是追求分析技術(shù)的完美，而是厘清與意見對(duì)立或與判斷有關(guān)的問題。需要的不是給出正確的答案，而是提出正確的問題。”

德魯克的話可謂一針見血。察覺真正的問題，是現(xiàn)今職場工作者必備的能力。若對(duì)直到問題解決為止的整個(gè)過程做個(gè)解析，則步驟如下：

問題設(shè)定→擬定、提出解決方案→實(shí)行→問題解決

如果在最上游的“問題設(shè)定”階段出錯(cuò)，那么即使之后盡力解決問題、執(zhí)行解決方案，也得不到應(yīng)有的成果，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和精力。

人們一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)問題解決的重要性，關(guān)于解決問題所需的各種方法的書籍，也陳列在書店里。如果以“解決問題”為關(guān)鍵詞，在日本亞馬遜書店中搜索，將出現(xiàn)一千本以上的日文書籍，由此可見大家對(duì)解決問題的需求之高。

然而，事實(shí)上，在此之前還有更重要的事要做——從看似是問題的事物當(dāng)中發(fā)現(xiàn)真正的問題，確定應(yīng)解決的問題。

這個(gè)“真正的問題”“應(yīng)解決的問題”即論點(diǎn)。而“設(shè)定論點(diǎn)”這個(gè)位于解決問題最上游的步驟，就是“論點(diǎn)思考”。

“要打什么樣的廣告”是應(yīng)該作答的問題嗎

為了讓便利店陳列并銷售自家公司的商品，食品制造商A公司正在研討相關(guān)的廣告策略。上司給市場營銷人員的課題是：應(yīng)該主打什么廣告，才能讓便利店愿意銷售我們公司的商品？

據(jù)稱，該公司之所以開始思考“要打什么樣的廣告”，是因?yàn)樵摴緲I(yè)務(wù)人員向便利店采購人員詢問為什么不銷售自家公司的商品時(shí)，對(duì)方回答：“因?yàn)槟銈兊纳唐窙]有在電視上打廣告。”

然而，問題并不那么單純。縱使在電視上打廣告，商品也未必上得了便利店的貨架。即使上得了便利店的貨架，也未必暢銷。A公司希望在便利店鋪貨近一百種商品，但不可能為每一種商品都打廣告，這將耗費(fèi)龐大的營銷費(fèi)用。

此外，如果前往便利店看看貨架上陳列的商品，會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少商品并未打電視廣告。

那是便利店主動(dòng)想要上架銷售的商品。即使沒有在電視上打廣告，只要消費(fèi)者有需求，便利店就會(huì)上架銷售。

其中就有哈根達(dá)斯、奇巧巧克力。因?yàn)檫@些商品有其獨(dú)特性，其他廠商無法模仿。從幾年前開始，奇巧巧克力在日本就一直被當(dāng)成升學(xué)考試的護(hù)身符，廣受考生支持。因?yàn)槠媲汕煽肆Φ娜瘴陌l(fā)音“KITOKATO”與“必勝”的日文發(fā)音“KITTOKATSU”極為相近。而在網(wǎng)絡(luò)上開展的“考試包中的商品”調(diào)查中，奇巧巧克力也名列前茅。可見，只要商品本身有其獨(dú)特性，便利店就會(huì)主動(dòng)上架銷售。

相對(duì)于此，當(dāng)有多家廠商推出類似商品時(shí)，投放了電視廣告的商品會(huì)因?yàn)樘岣吡苏J(rèn)知度而更暢銷。

許多為便利店供貨的制造廠商，都以為商品不打電視廣告就上不了便利店的貨架，其實(shí)這是成見。換句話說，“應(yīng)該打何種廣告，便利店才會(huì)銷售我們的商品”并非論點(diǎn)，“究竟該怎么做，才能不打廣告也讓便利店銷售我們的商品”或“該怎么做才能形成產(chǎn)品差異化”才是論點(diǎn)。只有在這兩個(gè)論點(diǎn)都無法解決問題時(shí)，“該打什么樣的廣告”才會(huì)成為論點(diǎn)。

開發(fā)新產(chǎn)品是否有助于公司發(fā)展

假設(shè)接到某企業(yè)專用機(jī)器廠商B公司的委托，要求為其公司擬定發(fā)展策略。這幾年B公司的營收不斷下滑，為此，其經(jīng)營者前來委托，希望能為該公司想一想“開發(fā)何種新產(chǎn)品”“推行何種市場營銷策略”的問題。

然而，在當(dāng)前日臻成熟的日本市場，找不到可在一夕之間帶動(dòng)公司發(fā)展的策略。即使針對(duì)“開發(fā)何種新產(chǎn)品”“推行何種市場營銷策略”等問題給出解答，想必也難有太大成效。

在這樣的情況下，我們發(fā)現(xiàn)其他行業(yè)有可供參考的案例。以下是外資企業(yè)C公司的案例。

C公司獲得成功的關(guān)鍵在于改變了商業(yè)模式。該公司并非借銷售新產(chǎn)品獲利，而是通過售后維修服務(wù)獲取巨額利潤。此種商業(yè)模式一直以來被復(fù)印機(jī)廠商和電梯廠商等奉行，而C公司據(jù)此構(gòu)想，將問題聚焦于“如何在產(chǎn)品銷售后，從客戶身上獲取利潤”。

下面對(duì)此做法詳加說明。就半導(dǎo)體設(shè)備而言，工廠最擔(dān)心的莫過于檢查設(shè)備故障引起的停工。如果設(shè)備發(fā)生故障，就無法制造半導(dǎo)體產(chǎn)品。

工廠方面的期望是，萬一發(fā)生故障，希望能盡量縮短半導(dǎo)體檢查設(shè)備停擺的時(shí)間。故障發(fā)生后及時(shí)聯(lián)絡(luò)廠商，并在當(dāng)天之內(nèi)由廠商的負(fù)責(zé)人員前來確認(rèn)故障原因，在隔天帶修理人員前來維修。但即使修理后隨即順利復(fù)工，從故障發(fā)生到完成復(fù)工，仍需耗費(fèi)整整兩天。或是一眼看出故障原因，卻要花兩天時(shí)間準(zhǔn)備零件，導(dǎo)致四天才能修理好。從工廠的立場而言，這就白白損失了四天的產(chǎn)量。

C公司著眼于此，下了一番功夫研究。

例如，預(yù)先在機(jī)器內(nèi)放進(jìn)遠(yuǎn)程診斷裝置，以便隨時(shí)監(jiān)控C公司的相關(guān)設(shè)備在客戶工廠的運(yùn)作狀態(tài)。

借由此舉，該公司得以事先預(yù)測可能發(fā)生的故障。另外，當(dāng)接到工廠發(fā)生故障的消息時(shí)，C公司的負(fù)責(zé)人員可帶著“因?yàn)樽隽耸裁床僮鞫鴮?dǎo)致故障發(fā)生”的相關(guān)數(shù)據(jù)，即刻飛奔到工廠。換句話說，負(fù)責(zé)人員可在掌握故障原因的情況下前去工廠。

于是，造訪一次工廠即可解決問題的可能性隨之提高。

即使C公司的半導(dǎo)體檢查設(shè)備發(fā)生故障，只需半天就可以復(fù)工，而其他公司的設(shè)備要停工二至四天。在此情況下，工廠自然會(huì)舍棄其他公司的產(chǎn)品，選擇C公司的產(chǎn)品。

以半導(dǎo)體檢查設(shè)備而言，要價(jià)高達(dá)數(shù)千萬日元；半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備更甚，價(jià)格高達(dá)數(shù)百億日元。對(duì)工廠而言，此項(xiàng)設(shè)備投資堪稱巨額。如果檢查設(shè)備發(fā)生故障，生產(chǎn)線長時(shí)間停產(chǎn)，損失將極為慘重。看準(zhǔn)這點(diǎn)的C公司為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，徹底發(fā)揮了創(chuàng)造性，極力縮短了故障設(shè)備的待修時(shí)間。

該公司的設(shè)備因此贏得了“宕機(jī)時(shí)間短”的好評(píng)，進(jìn)而在鞏固客戶關(guān)系、提升市場占有率上取得了成績。不過，要建立起一連串的服務(wù)體制，成本需要大增。于是，C公司將零件、修理費(fèi)、維修費(fèi)的價(jià)格大幅提高。例如采取“把用于設(shè)備的特殊零件的價(jià)格定得極高，但是如果與該公司簽訂年度維修合約，則該特殊零件免費(fèi)”等方式。由于年度維修合約要價(jià)極高，只要簽約數(shù)年，相關(guān)費(fèi)用便足以買一臺(tái)新設(shè)備，因此該公司的利潤大增。這種不靠新產(chǎn)品提高營收，而是思考如何通過現(xiàn)有產(chǎn)品獲利，留住既有客戶的策略，可以說十分奏效。

問題的關(guān)鍵在于“既有客戶”

B公司的經(jīng)營者思考的論點(diǎn)——“應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品”“應(yīng)推行何種市場營銷策略”，只有在付諸行動(dòng)后才能得知是否有成效。若想持續(xù)提高營收，需要不斷推出新產(chǎn)品。

一般而言，擬定發(fā)展策略時(shí)，都會(huì)有“發(fā)展等于增加營收”的刻板觀念。為了增加營收，往往會(huì)把開發(fā)新產(chǎn)品、通過市場營銷策略拓展新客戶等設(shè)定為論點(diǎn)。但是，新產(chǎn)品是否能如愿熱賣，營銷策略是否有助于贏得新客戶，我們不得而知。

經(jīng)過重新思考，我們會(huì)逐漸看到不同的方向，也就是“如何從既有客戶身上提高收益”這個(gè)論點(diǎn)。

若要從既有客戶身上獲取收益，就必須掌握客戶需求，“如何了解客戶需求”這個(gè)附帶的論點(diǎn)，也會(huì)隨之浮現(xiàn)。B公司的研發(fā)、技術(shù)、制造部門隸屬于總公司，銷售和維修服務(wù)分別由子公司、孫公司負(fù)責(zé)。

雖然孫公司深知客戶需求，但是他們的意見鮮少能夠完整地傳達(dá)給子公司、總公司。總公司在未掌握客戶需求的情況下，總是不斷在提升檢查設(shè)備的功能上著力，比如提高檢查精準(zhǔn)度、增加一秒鐘的可檢查量等。孫公司雖知客戶需求并非購買功能優(yōu)越的檢查設(shè)備，而是希望把故障造成的停產(chǎn)時(shí)間控制在最小限度內(nèi)，卻沒有把這個(gè)需求傳達(dá)給總公司。

因此，B公司有必要建立一個(gè)聽取服務(wù)維修一線人員意見、掌握客戶需求的機(jī)制。具體而言，即通過組織重整，把銷售、維修服務(wù)納入總公司的業(yè)務(wù)，掌握客戶需求，加強(qiáng)客戶服務(wù)，進(jìn)而成功地從既有客戶身上獲取更多收益，順利達(dá)成營收與獲利雙雙增加的目標(biāo)。

B公司原先委托的論點(diǎn)是“應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品”“應(yīng)推行何種市場營銷策略”，然而，即使針對(duì)該問題提出解決方案，也無法帶動(dòng)B公司的發(fā)展。

因此，新論點(diǎn)應(yīng)設(shè)定為“如何從既有客戶身上獲取收益”。

獲得的結(jié)論是：建立機(jī)制，以有效掌握維修服務(wù)一線的意見與客戶需求，加強(qiáng)售后服務(wù)，進(jìn)而成功地提升收益。

不過，在公認(rèn)已無開發(fā)新產(chǎn)品的余地，只能靠價(jià)格取勝的行業(yè)，也可以借著開發(fā)新產(chǎn)品建構(gòu)起新的競爭優(yōu)勢。下面是歐洲某影印紙制造商的案例。

一直以來，大家都認(rèn)為每家廠商的影印紙質(zhì)量大同小異，所以“價(jià)格”幾乎是企業(yè)決定采購與否的基準(zhǔn)。換言之，影印紙就是所謂的“標(biāo)準(zhǔn)品”。然而，有家廠商針對(duì)客戶需求進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，客戶最為不滿的并非價(jià)格，也不是紙張的顏色、質(zhì)量、觸感（摸起來是否光滑細(xì)致），而是總在趕時(shí)間的節(jié)骨眼上發(fā)生卡紙的情況。相信大家也有同樣的體驗(yàn)。于是，該制造商不再把重點(diǎn)放在紙張的外觀上，而是轉(zhuǎn)而研發(fā)不會(huì)使復(fù)印機(jī)卡紙的紙張。據(jù)稱結(jié)果深受好評(píng)，該公司也因此免于陷入降價(jià)競爭的惡性循環(huán)。

這家制造商發(fā)覺真正的論點(diǎn)并非顧客注重采購價(jià)格低廉的紙張，而在于提升影印效率，因此提出了正確的解決方案。

改變論點(diǎn)促使合作成功

我們曾受日本信息技術(shù)廠商D公司委托，為其擬定合作策略。他們的委托內(nèi)容是：在全球的企業(yè)贏家中，哪家是最好的合作對(duì)象？事實(shí)上，D公司早有心儀的合作對(duì)象——美國信息技術(shù)大廠E公司。

然而，我的直覺是：即使和贏家聯(lián)手也沒什么用。如果和已躋身贏家地位的E公司合作，對(duì)E公司而言，D公司很可能只是其眾多合作對(duì)象當(dāng)中的一個(gè)。D公司不但很難取得有利的合作條件，合作后恐怕也無法在事業(yè)上掌握主導(dǎo)權(quán)，搞不好還會(huì)被當(dāng)成E公司的子公司對(duì)待。我當(dāng)時(shí)認(rèn)為D公司設(shè)定的論點(diǎn)“在全球的企業(yè)贏家中，哪家是最好的合作對(duì)象”是錯(cuò)誤的。

相較之下，我認(rèn)為合適的論點(diǎn)是：和哪家公司聯(lián)手，自家公司才會(huì)躋身贏家地位，并使對(duì)方也成為贏家。合作伙伴應(yīng)各自貢獻(xiàn)彼此的專精領(lǐng)域成果，追求共存共榮、建立雙贏關(guān)系，也就是要有“彼此在聯(lián)手之后，不單是一加一等于二的效果，而是能變成三、變成四”的想法。

這家信息技術(shù)公司最后選擇和另一家當(dāng)時(shí)還稱不上是贏家的美國企業(yè)F公司合作，成功開發(fā)了手機(jī)中的重要系統(tǒng)。該系統(tǒng)此后成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，D公司、F公司也因此同時(shí)獲得了大幅發(fā)展。

如果維持原來的論點(diǎn)，即“全球的企業(yè)贏家中，哪家是最好的合作對(duì)象”，并據(jù)此進(jìn)行市場調(diào)查，從強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、技術(shù)、服務(wù)提供力、市場營銷力等方面進(jìn)行判斷，那么必定會(huì)得出如下答案：D公司原先的候選E公司是最適合的合作對(duì)象。

但是，將論點(diǎn)改為“和哪家公司攜手，自家公司才會(huì)躋身贏家地位，并使對(duì)方也成為贏家”后，便可找到其他答案。

“即使和贏家合作也沒有用”是我根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)做出的判斷。十多年前，我曾帶領(lǐng)訪日的BCG高科技領(lǐng)域顧問，前去拜會(huì)多家日本大型企業(yè)。當(dāng)時(shí)，日本廠商都異口同聲地問及“第二個(gè)微軟在哪里”，他們的想法是希望比其他廠商早一步發(fā)現(xiàn)第二個(gè)微軟，并與對(duì)方合作。

當(dāng)時(shí)我心里想，難道就不能抱有“和哪家公司合作，自家公司才會(huì)躋身贏家地位，并使對(duì)方也成為贏家”的想法嗎？正是因?yàn)橛羞@種價(jià)值觀與信念，我才會(huì)質(zhì)疑“哪家企業(yè)是贏家”的論點(diǎn)，心想：這樣問，真的好嗎？

老實(shí)說，我當(dāng)時(shí)真正希望廠商們問的是：“究竟怎么做才能變成第二個(gè)微軟？”然而沒有一家日本企業(yè)提出這樣的問題。即便現(xiàn)在碰到相同的情況，恐怕也鮮少有日本企業(yè)會(huì)提出這樣的問題。這是日本企業(yè)的弱點(diǎn)。

無論如何，如果沒有改變論點(diǎn)，D公司恐怕不會(huì)有今日的成功。因此，確定論點(diǎn)的重要性可見一斑。

不管解決問題的能力多么強(qiáng)，若是針對(duì)錯(cuò)誤的問題作答，一切都是枉然。如果弄錯(cuò)了應(yīng)作答的問題，就算給出的答案再好，也對(duì)工作毫無用處，甚至?xí)构驹馐軗p失。

在學(xué)生時(shí)代，只需要針對(duì)考卷上的試題作答，所以正確、高效率的解題方法成為教育的重心。學(xué)校絕對(duì)不會(huì)在語文試卷中摻雜數(shù)學(xué)考題，或出現(xiàn)“其中包含必須作答的試題與不作答也無妨的試題，請(qǐng)考生自行判斷”之類的考題。

然而，在職場中，不會(huì)有人教我們“你應(yīng)該作答的問題是這個(gè)，不是那個(gè)”。即使有上司，也不能確定他們會(huì)交付給我們正確的問題。每個(gè)人都必須自行從中發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而正確定義論點(diǎn)。

這就是論點(diǎn)思考。所謂論點(diǎn)思考，就是定義“自己應(yīng)作答的問題”的過程。在論點(diǎn)當(dāng)中，有最根本的概念，稱為“大論點(diǎn)”，指應(yīng)在自己的工作中完成的最終目標(biāo)。

另一方面，在大論點(diǎn)之下，還有許多在逐步解決大論點(diǎn)之際，必須厘清的問題點(diǎn)或應(yīng)解決的問題。這些即為中論點(diǎn)或小論點(diǎn)，也就是把大論點(diǎn)分解為一線人員或承辦人層級(jí)的問題。

放眼大論點(diǎn)，掌握自己的問題——中論點(diǎn)、小論點(diǎn)，是現(xiàn)代的職場工作者必須具備的能力。