第一章
你解答的問題正確嗎

1.1 解決問題，一切從設定問題開始

如何把蛋糕二等分

進入正題之前，首先想請讀者回答一個經典的謎題，讓各位暖身一下。

【問題】

A和B兩人的面前有一個蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，應該怎么分？

不知道你怎么看待這個謎題，你認為“問題”的核心是什么？

也許你認為這個謎題問的是“怎么做才能正確地二等分”，于是，為了平均切成二等分，你會用尺子測量以決定從哪里下刀，或是考慮蛋糕上面草莓的數目和大小、鮮奶油的多寡，或在苦思怎么做才能切得又平均又漂亮……要把蛋糕二等分，還真令人煞費苦心?？磥?，正確地均分蛋糕頗為困難。

然而，這個謎題的問題核心，并非“精確地將蛋糕平分為兩份”，而在于“讓兩人都可以接受”，沒有精確平分為兩份也無妨?！霸趺醋霾拍茏岆p方都接受”，才是問題的核心。

不知道你剛剛是否正確掌握了問題的核心？

正確答案應是：A應盡可能地把蛋糕平均切成兩份，然后由B先選取喜歡的一塊。

因為蛋糕是A自己切的，所以不管B選哪一塊，A都可以接受。而B會選擇對自己有利的一塊，當然也能接受這一結果。如果認為問題是“怎么做才能正確地二等分”，那么在解決時就會煞費苦心。而若把問題的核心放在“怎么做才能讓兩人接受”上，解決方案執行起來就非常簡單了。

與此謎題極為類似的情形，莫過于遺產繼承。遺產繼承常引起糾紛，所以有時候不是“繼承”而是“爭承”。與前述的謎題一樣，如果把“怎么做才能平分遺產”當成問題核心，就難以解決問題。即使委托第三人鑒價，算出資產總額，再將金額均分，當事人還是會不服氣，產生諸如“為什么弟弟分到祖宅，我是長子卻只分到度假的別墅？”“一直都是我負責照看父母，為什么分到的財產卻和不曾來探病的弟弟一樣多？”等問題。引起紛爭的原因并非物質層面的利害得失，而是對情感付出的計較。

其實，遺產繼承的真正問題并不在于“如何均分”，而在于“如何讓繼承人心服口服”。

最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答

亟欲在商務領域獲得成果時，解決問題是非常重要的一環。此時，人們往往認定自己正在解決“正確的問題”。

然而，試想你正在解決的問題、接下來要解決的問題，這些問題設定得是否正確？

很遺憾，并不是每次都正確。一旦問題設定錯誤，即便解決了該問題，也沒有任何成效。

彼得·德魯克在《人、思想與社會》一書中提到：“最危險的事情并非給出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題?！?/p>

此外，德魯克在《成果管理》中提到：“重要的不是追求分析技術的完美，而是厘清與意見對立或與判斷有關的問題。需要的不是給出正確的答案，而是提出正確的問題?！?/p>

德魯克的話可謂一針見血。察覺真正的問題，是現今職場工作者必備的能力。若對直到問題解決為止的整個過程做個解析，則步驟如下：

問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決

如果在最上游的“問題設定”階段出錯，那么即使之后盡力解決問題、執行解決方案，也得不到應有的成果，只會浪費時間和精力。

人們一直反復強調問題解決的重要性，關于解決問題所需的各種方法的書籍，也陳列在書店里。如果以“解決問題”為關鍵詞，在日本亞馬遜書店中搜索，將出現一千本以上的日文書籍，由此可見大家對解決問題的需求之高。

然而，事實上，在此之前還有更重要的事要做——從看似是問題的事物當中發現真正的問題，確定應解決的問題。

這個“真正的問題”“應解決的問題”即論點。而“設定論點”這個位于解決問題最上游的步驟，就是“論點思考”。

“要打什么樣的廣告”是應該作答的問題嗎

為了讓便利店陳列并銷售自家公司的商品，食品制造商A公司正在研討相關的廣告策略。上司給市場營銷人員的課題是：應該主打什么廣告，才能讓便利店愿意銷售我們公司的商品？

據稱，該公司之所以開始思考“要打什么樣的廣告”，是因為該公司業務人員向便利店采購人員詢問為什么不銷售自家公司的商品時，對方回答：“因為你們的商品沒有在電視上打廣告?！?/p>

然而，問題并不那么單純?？v使在電視上打廣告，商品也未必上得了便利店的貨架。即使上得了便利店的貨架，也未必暢銷。A公司希望在便利店鋪貨近一百種商品，但不可能為每一種商品都打廣告，這將耗費龐大的營銷費用。

此外，如果前往便利店看看貨架上陳列的商品，會發現有不少商品并未打電視廣告。

那是便利店主動想要上架銷售的商品。即使沒有在電視上打廣告，只要消費者有需求，便利店就會上架銷售。

其中就有哈根達斯、奇巧巧克力。因為這些商品有其獨特性，其他廠商無法模仿。從幾年前開始，奇巧巧克力在日本就一直被當成升學考試的護身符，廣受考生支持。因為奇巧巧克力的日文發音“KITOKATO”與“必勝”的日文發音“KITTOKATSU”極為相近。而在網絡上開展的“考試包中的商品”調查中，奇巧巧克力也名列前茅。可見，只要商品本身有其獨特性，便利店就會主動上架銷售。

相對于此，當有多家廠商推出類似商品時，投放了電視廣告的商品會因為提高了認知度而更暢銷。

許多為便利店供貨的制造廠商，都以為商品不打電視廣告就上不了便利店的貨架，其實這是成見。換句話說，“應該打何種廣告，便利店才會銷售我們的商品”并非論點，“究竟該怎么做，才能不打廣告也讓便利店銷售我們的商品”或“該怎么做才能形成產品差異化”才是論點。只有在這兩個論點都無法解決問題時，“該打什么樣的廣告”才會成為論點。

開發新產品是否有助于公司發展

假設接到某企業專用機器廠商B公司的委托，要求為其公司擬定發展策略。這幾年B公司的營收不斷下滑，為此，其經營者前來委托，希望能為該公司想一想“開發何種新產品”“推行何種市場營銷策略”的問題。

然而，在當前日臻成熟的日本市場，找不到可在一夕之間帶動公司發展的策略。即使針對“開發何種新產品”“推行何種市場營銷策略”等問題給出解答，想必也難有太大成效。

在這樣的情況下，我們發現其他行業有可供參考的案例。以下是外資企業C公司的案例。

C公司獲得成功的關鍵在于改變了商業模式。該公司并非借銷售新產品獲利，而是通過售后維修服務獲取巨額利潤。此種商業模式一直以來被復印機廠商和電梯廠商等奉行，而C公司據此構想，將問題聚焦于“如何在產品銷售后，從客戶身上獲取利潤”。

下面對此做法詳加說明。就半導體設備而言，工廠最擔心的莫過于檢查設備故障引起的停工。如果設備發生故障，就無法制造半導體產品。

工廠方面的期望是，萬一發生故障，希望能盡量縮短半導體檢查設備停擺的時間。故障發生后及時聯絡廠商，并在當天之內由廠商的負責人員前來確認故障原因，在隔天帶修理人員前來維修。但即使修理后隨即順利復工，從故障發生到完成復工，仍需耗費整整兩天。或是一眼看出故障原因，卻要花兩天時間準備零件，導致四天才能修理好。從工廠的立場而言，這就白白損失了四天的產量。

C公司著眼于此，下了一番功夫研究。

例如，預先在機器內放進遠程診斷裝置，以便隨時監控C公司的相關設備在客戶工廠的運作狀態。

借由此舉，該公司得以事先預測可能發生的故障。另外，當接到工廠發生故障的消息時，C公司的負責人員可帶著“因為做了什么操作而導致故障發生”的相關數據，即刻飛奔到工廠。換句話說，負責人員可在掌握故障原因的情況下前去工廠。

于是，造訪一次工廠即可解決問題的可能性隨之提高。

即使C公司的半導體檢查設備發生故障，只需半天就可以復工，而其他公司的設備要停工二至四天。在此情況下，工廠自然會舍棄其他公司的產品，選擇C公司的產品。

以半導體檢查設備而言，要價高達數千萬日元；半導體生產設備更甚，價格高達數百億日元。對工廠而言，此項設備投資堪稱巨額。如果檢查設備發生故障，生產線長時間停產，損失將極為慘重?？礈蔬@點的C公司為了增強競爭優勢，徹底發揮了創造性，極力縮短了故障設備的待修時間。

該公司的設備因此贏得了“宕機時間短”的好評，進而在鞏固客戶關系、提升市場占有率上取得了成績。不過，要建立起一連串的服務體制，成本需要大增。于是，C公司將零件、修理費、維修費的價格大幅提高。例如采取“把用于設備的特殊零件的價格定得極高，但是如果與該公司簽訂年度維修合約，則該特殊零件免費”等方式。由于年度維修合約要價極高，只要簽約數年，相關費用便足以買一臺新設備，因此該公司的利潤大增。這種不靠新產品提高營收，而是思考如何通過現有產品獲利，留住既有客戶的策略，可以說十分奏效。

問題的關鍵在于“既有客戶”

B公司的經營者思考的論點——“應開發何種新產品”“應推行何種市場營銷策略”，只有在付諸行動后才能得知是否有成效。若想持續提高營收，需要不斷推出新產品。

一般而言，擬定發展策略時，都會有“發展等于增加營收”的刻板觀念。為了增加營收，往往會把開發新產品、通過市場營銷策略拓展新客戶等設定為論點。但是，新產品是否能如愿熱賣，營銷策略是否有助于贏得新客戶，我們不得而知。

經過重新思考，我們會逐漸看到不同的方向，也就是“如何從既有客戶身上提高收益”這個論點。

若要從既有客戶身上獲取收益，就必須掌握客戶需求，“如何了解客戶需求”這個附帶的論點，也會隨之浮現。B公司的研發、技術、制造部門隸屬于總公司，銷售和維修服務分別由子公司、孫公司負責。

雖然孫公司深知客戶需求，但是他們的意見鮮少能夠完整地傳達給子公司、總公司?？偣驹谖凑莆湛蛻粜枨蟮那闆r下，總是不斷在提升檢查設備的功能上著力，比如提高檢查精準度、增加一秒鐘的可檢查量等。孫公司雖知客戶需求并非購買功能優越的檢查設備，而是希望把故障造成的停產時間控制在最小限度內，卻沒有把這個需求傳達給總公司。

因此，B公司有必要建立一個聽取服務維修一線人員意見、掌握客戶需求的機制。具體而言，即通過組織重整，把銷售、維修服務納入總公司的業務，掌握客戶需求，加強客戶服務，進而成功地從既有客戶身上獲取更多收益，順利達成營收與獲利雙雙增加的目標。

B公司原先委托的論點是“應開發何種新產品”“應推行何種市場營銷策略”，然而，即使針對該問題提出解決方案，也無法帶動B公司的發展。

因此，新論點應設定為“如何從既有客戶身上獲取收益”。

獲得的結論是：建立機制，以有效掌握維修服務一線的意見與客戶需求，加強售后服務，進而成功地提升收益。

不過，在公認已無開發新產品的余地，只能靠價格取勝的行業，也可以借著開發新產品建構起新的競爭優勢。下面是歐洲某影印紙制造商的案例。

一直以來，大家都認為每家廠商的影印紙質量大同小異，所以“價格”幾乎是企業決定采購與否的基準。換言之，影印紙就是所謂的“標準品”。然而，有家廠商針對客戶需求進行了詳細的調查，結果發現，客戶最為不滿的并非價格，也不是紙張的顏色、質量、觸感（摸起來是否光滑細致），而是總在趕時間的節骨眼上發生卡紙的情況。相信大家也有同樣的體驗。于是，該制造商不再把重點放在紙張的外觀上，而是轉而研發不會使復印機卡紙的紙張。據稱結果深受好評，該公司也因此免于陷入降價競爭的惡性循環。

這家制造商發覺真正的論點并非顧客注重采購價格低廉的紙張，而在于提升影印效率，因此提出了正確的解決方案。

改變論點促使合作成功

我們曾受日本信息技術廠商D公司委托，為其擬定合作策略。他們的委托內容是：在全球的企業贏家中，哪家是最好的合作對象？事實上，D公司早有心儀的合作對象——美國信息技術大廠E公司。

然而，我的直覺是：即使和贏家聯手也沒什么用。如果和已躋身贏家地位的E公司合作，對E公司而言，D公司很可能只是其眾多合作對象當中的一個。D公司不但很難取得有利的合作條件，合作后恐怕也無法在事業上掌握主導權，搞不好還會被當成E公司的子公司對待。我當時認為D公司設定的論點“在全球的企業贏家中，哪家是最好的合作對象”是錯誤的。

相較之下，我認為合適的論點是：和哪家公司聯手，自家公司才會躋身贏家地位，并使對方也成為贏家。合作伙伴應各自貢獻彼此的專精領域成果，追求共存共榮、建立雙贏關系，也就是要有“彼此在聯手之后，不單是一加一等于二的效果，而是能變成三、變成四”的想法。

這家信息技術公司最后選擇和另一家當時還稱不上是贏家的美國企業F公司合作，成功開發了手機中的重要系統。該系統此后成為業界標準，D公司、F公司也因此同時獲得了大幅發展。

如果維持原來的論點，即“全球的企業贏家中，哪家是最好的合作對象”，并據此進行市場調查，從強項、弱點、技術、服務提供力、市場營銷力等方面進行判斷，那么必定會得出如下答案：D公司原先的候選E公司是最適合的合作對象。

但是，將論點改為“和哪家公司攜手，自家公司才會躋身贏家地位，并使對方也成為贏家”后，便可找到其他答案。

“即使和贏家合作也沒有用”是我根據自身經驗做出的判斷。十多年前，我曾帶領訪日的BCG高科技領域顧問，前去拜會多家日本大型企業。當時，日本廠商都異口同聲地問及“第二個微軟在哪里”，他們的想法是希望比其他廠商早一步發現第二個微軟，并與對方合作。

當時我心里想，難道就不能抱有“和哪家公司合作，自家公司才會躋身贏家地位，并使對方也成為贏家”的想法嗎？正是因為有這種價值觀與信念，我才會質疑“哪家企業是贏家”的論點，心想：這樣問，真的好嗎？

老實說，我當時真正希望廠商們問的是：“究竟怎么做才能變成第二個微軟？”然而沒有一家日本企業提出這樣的問題。即便現在碰到相同的情況，恐怕也鮮少有日本企業會提出這樣的問題。這是日本企業的弱點。

無論如何，如果沒有改變論點，D公司恐怕不會有今日的成功。因此，確定論點的重要性可見一斑。

不管解決問題的能力多么強，若是針對錯誤的問題作答，一切都是枉然。如果弄錯了應作答的問題，就算給出的答案再好，也對工作毫無用處，甚至會使公司遭受損失。

在學生時代，只需要針對考卷上的試題作答，所以正確、高效率的解題方法成為教育的重心。學校絕對不會在語文試卷中摻雜數學考題，或出現“其中包含必須作答的試題與不作答也無妨的試題，請考生自行判斷”之類的考題。

然而，在職場中，不會有人教我們“你應該作答的問題是這個，不是那個”。即使有上司，也不能確定他們會交付給我們正確的問題。每個人都必須自行從中發現問題，進而正確定義論點。

這就是論點思考。所謂論點思考，就是定義“自己應作答的問題”的過程。在論點當中，有最根本的概念，稱為“大論點”，指應在自己的工作中完成的最終目標。

另一方面，在大論點之下，還有許多在逐步解決大論點之際，必須厘清的問題點或應解決的問題。這些即為中論點或小論點，也就是把大論點分解為一線人員或承辦人層級的問題。

放眼大論點，掌握自己的問題——中論點、小論點，是現代的職場工作者必須具備的能力。