1.2 在解決問題的過程中論點扮演的角色

以論點思考重建紐約的朱利安尼

問題解決能力強的人，其實就是論點思考能力強的人。

每當說到問題解決能力，人們總是把焦點放在“如何解決既有問題”上，卻不知是因為一開始的問題設定得高明，才能漂亮利落地解決問題。找對問題核心才是解決問題的關鍵，勝負早已因論點思考的巧拙而定。

前紐約市長魯迪·朱利安尼在1994年至2001年的任期之內，在打擊紐約市的重大犯罪事件上做出了亮眼的成果。除了兇殺案降為原來的2/3，其他犯罪案件也減少了57%，槍擊案件減少了75%。他成功地把紐約市的犯罪率抑制到全美平均值以下，紐約市成為全美最安全的大城市，他也贏得了“凈化紐約市的市長”的美名，并以“令犯罪率降低最多的市長”提名吉尼斯世界紀錄。

他在自傳《領導》一書中指出：“長期以來，每當開始投入新計劃，我總會盡量在很早的階段，就開始在腦海中勾勒明確且關鍵的勝利示意圖。不必一開始就跨出一大步，以清楚易解、容易找出解決方案的小問題為佳。只要提出解決方案，就會萌生希望。選民、下屬，甚至原本站在批判立場的人，都會察覺我并非光說不練，而是真正付諸行動，令問題出現明顯的變化。”

朱利安尼就任紐約市長之初，社會大眾的想法是：沒人能改善得了紐約。市政在許多層面都需要做徹底且根本的改革。問題堆積如山，又不能一次全面解決。究竟先從什么問題下手，正是展現其高超手腕之處。

在競選活動期間，他就在政見中宣稱“要讓紐約成為安全城市”，上任后他立刻著手研擬打擊犯罪的對策。然而，減少犯罪需要時間。另外，不僅要降低犯罪率，還必須讓市民有切身感受，認為紐約市政府確實在積極改善治安。

嚴禁違規穿越馬路，使重大刑案發生率降低

首先，他從“洗車流氓”的問題著手解決。這個論點是：如何減少街頭的洗車流氓。所謂“洗車流氓”，指的是那些走近等待紅燈或因堵車而停下的車子旁，擅自擦拭車窗之后，要挾駕駛人并強迫對方付錢的無賴。

他之所以率先處理此問題，是基于下述理由：洗車流氓在橋梁或隧道附近的行徑特別惡劣又囂張。如果游客在最初抵達或即將離開紐約之前，去過的場所都充斥著犯罪行為，當然無法安心游玩。

如果沒有當場逮捕對開車者暴力相向或敲詐勒索的洗車流氓，事后就不能再逮捕他們，因此在一開始實施這項措施時，人們認為不可能收到成效。

不過，他根據自己擔任檢察官的經驗，想到以“漠視交通規則，違規穿越馬路”為由，明令禁止這些洗車流氓的囂張行為。不管有沒有勒索駕駛人，只要行人走進車道，就觸犯了交通法規。這時就可以開出違反交通規則的罰單。而在這個階段，可調查違規者是否有前科或被通緝。結果該措施實施不到一個月，洗車流氓就已銳減。

“每個人都清楚地看到了改變。不管是市民還是游客，都樂于見到這樣的變化。游客增加，紐約市的收入會隨之增加，市民的工作機會也相應增加。這是最初的成果。”（摘自《領導》）

要重建紐約，這是值得紀念的第一步。換句話說，他把“如何減少街頭的洗車流氓”設定為第一個應解決的論點。

他的政策被稱為“絕不寬容的政策”。他把預算分配的重心放在警力配置上，除了增加五千名警察，加強街頭巡邏之外，還徹底禁止了任意涂鴉、未成年抽煙、搭霸王車、扒竊等行為。

一般認為，這些措施的依據是“破窗理論”：當建筑物的窗戶破碎時，如果置之不理或拖延修理，將成為“根本沒人在意這里”的信號，進而導致這個區域成為犯罪滋生的溫床，亂丟垃圾、扒竊等輕度犯罪行為也會屢見不鮮。

如此一來，當地居民的道德感將會減弱，他們不再協助小區維護安全，從而導致居住質量更加惡化，一再發生包括重大刑案在內的各種犯罪。

重要的是，如果想要維持良好的治安，那么即使是非常輕微的違反秩序的行為，也必須嚴厲打擊。

朱利安尼注意到“重大犯罪事件的發生率不可能突然降低，不過，嚴厲打擊輕微的犯罪行為較為容易，且能讓城市變得更安全”，從而將“嚴禁違規穿越馬路”設定為當下必須解決的課題——這就是小論點。

首先對被指派的問題存疑

我想聰明的讀者已經發現，擔任管理顧問的我，對于客戶最初的委托（論點），總會抱著懷疑的態度。當客戶委托“應該開發何種新產品”“應推動何種市場營銷策略”時，我會思考：“解決該論點是否有助于帶動客戶公司的發展？”當客戶委托為其“從全球的企業贏家中找出最佳合作對象”時，我會思考：“和贏家攜手合作，難道就能保證一定好？”

不知道各位讀者在接到上司指派的課題時，會是什么反應呢？我想，可能有時想也不想、二話不說就開始思考解決方案；有時雖然心存懷疑，卻因為是上司的吩咐，所以直接遵照指示辦理。畢竟，提出疑問說不定會挨一頓臭罵，例如被上司怒斥：“有時間東想西想，不如趕快解決問題！”但還是要請各位讀者少安毋躁。

下屬接到上司指派的問題時，其實問題本身不一定正確。原封不動地直接針對指派的問題作答，可能無法得出“正確的答案”，或者不能取得成效。換句話說，這對于指派問題讓你解決的人毫無幫助。

接到問題時，我總是抱持“這個問題真的正確嗎？”，也就是“設定的論點真的沒錯嗎？”的觀點。

當上司指派問題給你時，也就是當你接到解決問題的命令時，應該從懷疑收到的問題開始思考。

論點思考，解決問題的最上游步驟

一般而言，當職場工作者解決問題時，諸如“問題是什么”“應該解決哪個問題”等問題，多半已由管理層或上司事先完成，自己只需要負責思考解決方法。

也許有人會認為，升任管理層之前，在日常業務中執行解決問題的最上游步驟——論點思考（設定論點的過程）的機會并不多，所以學了也沒用。其實這種想法是錯的，原因有二。

原因之一是，在看似瑣碎的日常工作中，必定存在作為問題解決關鍵點的論點。因此，工作能夠取得的成效將因處理工作時是否意識到該論點而大為不同。

明明遵照上司的指示完成了工作，卻沒有得到較高的評價，我想大家都有這樣的經驗。這是論點偏離導致的結果。相對地，有些人明明沒有按照上司的指示行動，不知為何上司卻大為肯定，這些別人眼里“聰明伶俐”的人，其實都正確掌握了論點。

中層上司或年輕員工同樣需要論點思考的第二個理由在于，精通論點思考的關鍵大多取決于經驗。如果沒有從年輕時訓練自己發現論點，特別是發現最重要的大論點的能力，那么等到有朝一日成為管理層，也只是難以順利解決眼前問題的上司。

因此，我們可以斷言，對于高管、中層上司、一般員工等所有職位的人而言，解決問題的關鍵，在于“論點思考”這一最上游的步驟。以前紐約市長朱利安尼為例，可以說他設定的“如何減少街頭的洗車流氓”的論點極佳。

只要正確設立論點，也就是正確設定問題，就等于成功解決了問題的一半。相反，如果問題設定錯誤，那么后續的策略擬定與執行做得再精彩，也會由于一開始的方向設定錯誤，遺憾地得不到好成果。

以管理顧問公司的項目為例，只要能提出目的或論點正確的優質提案書，就可獲得期待的成果，項目成功的概率也會大幅提高。因此，管理顧問公司的合伙人雖然會把其他的調查、分析工作全權交由下屬處理，但是會投入自己全部的經驗和能力用于提出正確的論點，并絞盡腦汁，努力做出最好的提案書。

競爭激烈的商場也一樣，勝敗完全取決于鎖定的問題及設定的論點。