第二章
篩選可能的論點——策略思考的出發點

2.1 論點思考的“論點”究竟是什么

針對課題排定優先級，縮小范圍

當企業面臨某些問題，覺得單靠一己之力無法解決時，或是當經營者覺得問題相繼發生，雖不確定真正問題何在，但希望改善公司狀況時，就是管理顧問登場之際。

此時，優秀的管理顧問不會想要一舉解決所有問題，而是聚焦于一個課題，全神貫注地解決。

因為企業往往有不計其數的問題，縱使想要一舉解決所有問題，也沒有足夠的時間和人力。

工作有截止期限，工時也受限。必須從眾多問題中做出抉擇，想辦法解決真正的問題并交出成果。這么一想就會明白，想要展現成果，選擇的問題極為重要。誠如前面所舉的前紐約市長朱利安尼的案例，解決后可彰顯成效的問題，才是好問題。

然而，一般企業對期限或工時的認知相當模糊，有些企業甚至沒有這種概念。他們總是想要解決眼前所有的問題，或是企圖解決以自己的能力根本解決不了的大問題，結果是所有問題都處理了一半，被不上不下地擱置起來。

此時，就要針對每個問題排定優先級，鎖定一個或兩個問題之后，力圖找出解決問題之道。

其中最困難的事情在于設定最優先解決的問題，也就是論點。但是，不會有人來告訴我們“這就是論點”，必須自行思考“究竟什么是論點”，并判斷“這真的是最優先的問題嗎？難道沒有其他更重要的問題嗎？”

在管理顧問這一行，如果只會分析和解決被指派的問題，就稱不上足以獨當一面的管理顧問。一流的管理顧問必須善于發現“論點究竟是什么”。

論點思考的四個步驟

進行論點思考之際，應記住以下步驟：

步驟一：篩選可能的論點（詳見第二章）；

步驟二：鎖定論點（詳見第三章）；

步驟三：確定論點（詳見第四章）；

步驟四：通過全貌掌握論點（詳見第四章）。

在此必須先說明，進行論點思考之際，并非要全盤執行這四個步驟，也不是必須按照“步驟一→步驟二→步驟三”的順序進行。要視時間和情況，運用必要的幾個步驟，也可以反復來回。另外，有時會刻意執行各個步驟，而有時是在不知不覺間進行。

在論點思考的過程中，步驟一至步驟三主要屬于設定論點的環節，步驟四主要屬于整理論點和確認論點的環節（詳見圖2-1）。

所謂設定論點，是指定義“大論點”。如前所述，大論點是數個論點當中達成目標的最上層論點，也是策略思考的出發點。也就是把委托人（可能是社長、部門上司、直屬上司，有時是我們自己）需要我們解決的困擾與課題，“翻譯”成自己能夠了解的問題與任務。

整理、確認論點指的是針對大論點提出答案，把“應深入挖掘的脈絡和單位”分解為中論點、小論點，再進行結構化。換句話說，這是為導出答案而建立假說，再逐步進行驗證、反證的方法，通過橫向的因數分解和縱向的上下關系，勾勒出問題全貌。這個自縱、橫兩個方向衍生論點的整體結構，被稱為“議題樹”（亦稱為“邏輯樹”）。

其中，設定論點的部分即為論點思考的核心。簡言之就是，發現哪些是應該優先解決的問題。

設定論點之際，絕不可省略“步驟一：篩選可能的論點”。為了探究“真正的論點是什么”，首先必須列舉出可能的論點——這是論點思考的出發點。

如果是管理顧問，有時候顧客提出的問題就是論點。如果是職場工作者，有時候上司指派的課題就是論點。只要有“這種事天底下難得一見”的想法就對了。也就是說，對于客戶提出的論點或上司指派的論點心存懷疑，往往能夠較快找到答案。

問題解決速度快的人，隨時都在思考真正應解決的問題——“真正的論點究竟是什么”。說得更具體一點，就是思考“問題究竟是什么？”“這個問題可以破解嗎？”“破解之后有什么好處？”

為了找出真正的論點，必須從想到的所有可能的論點中，預測什么是真正的論點或思索脈絡的好壞。下一步是直接問客戶、上司：“這真的可以解決問題嗎？”或是對其進行訪談，參照自己腦中的數據庫（本書中稱為“抽屜”）等，逐步完善問題。只要能做到這點，縱使還沒想到任何解決方案，解決問題的進度也大約完成九成了。

我的感覺是，經常需要在“步驟二：鎖定論點”和“步驟三：確定論點”之間反復來回，有時在“步驟二：鎖定論點”的瞬間，論點即可自動確定。如果預測后總覺得格格不入，有時也會試探對方，確認其真正意圖，重新確認論點有無錯誤。即便如此，也極少按部就班地執行步驟一至步驟四的所有步驟。

不習慣論點設定的人，經常一開始就從“步驟三：確定論點”的方法之一——“對客戶、上司進行訪談”——著手，想把聽來的內容進行“結構化”?？傊褪钦J定被指派的課題即是真正的論點，毫不懷疑地去努力解決，結果往往無法提出足以讓客戶、上司滿意的解決方案，最后以失敗收場。

身經百戰的老手會思考“真正的論點究竟是什么”，而初出茅廬的新手會反復進行輸入和結構化——這就是老手和新手的最大不同吧。