管理的實質是影響力的發揮，它需要通過領導者的以身作則、率先垂范，征服下屬的心理感受，使他們心悅誠服地完成領導者指令。事實一再證明，領導者若能用贏得的權力的品質來維護權力，管理工作就很容易獲得成功。

必須制造一個優秀的自己

當你不能管理自己的時候，你便失去了所有領導別人的資格和能力。這就像兩千多年前孔老夫子對魯哀公所說的那樣：“政者，正也。君為正，則百姓從政矣。”即，律人之前定要先律己。

不過，如今很多領導者似乎并不這樣想，他們可能覺得自己就是一個團隊的“老大”、就是“土皇帝”、就是“特權階層”。于是，總是一味地去要求員工，卻放縱自己。結果，員工都被他們帶壞了。有些朋友可能不認同這種說法，可能會申辯：我教過他們怎樣做一個好員工！但你不知道“為人師表”這個道理嗎？人，很容易受到“權威”的影響，上學時，對他們影響最大的是自己的老師；參加了工作，他們就很容易對領導有樣學樣。他們的眼睛會一直盯著你，他們看到你做得比聽到你說的效果要大得多！

事實上，任何一個團隊想要獲得成功，其領導者都必須是懂得自律的，他們是最嚴格的自我監督者，無論要求什么，都率先從我做起。這種精神，會在團隊內形成極大的感染力，讓下屬打心眼里服從，這樣的領導，其威信又怎會不高？這也正是三洋公司總裁井植薰“欲律人先律己”的精髓所在。

井植薰常說：“不能制造優秀的自己，怎么談得上制造優秀的人才？優秀的領導者才能制造出優秀的人，再由優秀的人去制造優秀的商品、更優秀的自己和更優秀的他人，這就是三洋的特色。”

井植薰這種極度體現自律精神的經營哲學，感染了三洋公司的全體員工。他是這么說的，更是這樣做的。自打成為三洋的董事長、總經理的那一天起，他就從來沒為自己格外制定什么標準，要求別人做到的，他自己首先做到。對于公司的規章制度，他也是極力遵守，從不縱容自己越軌。例如，當時三洋公司推出的力戒“去向不明”政策，井植薰就帶頭遵守。當時還沒有手機等先進的通信設備，一旦有什么緊急的事情要找什么人員，而他不在公司也不在家，沒人知道他的去向時，往往會誤大事。所以，針對這一情況，井植薰要求所有的人員外出，必須讓公司知道。井植薰每次外出，必定讓公司的其中一個人知道他的去處，即使是私事也不例外。這樣，這項制度，就在當時的三洋公司推行開來，全體員工沒有任何怨言。

井植薰要求員工盡力為公司考慮。他認為，如果一個職工下班后一跨出公司就只過自己喜歡的生活，那他一輩子也不可能被提升到重要的職位上。員工應該站在更高的層次上來要求自己、完善自己。在這一點上，井植薰也是這樣要求自己的。對于他來說，一天除了睡覺之外，其余時間都在考慮公司的事情。

井植薰在教導員工“如何做”時，總是要求自己能率先做到，正像他在一次談話中所說的那樣：“領導者如果以為公司的規則，只是為普通員工制定的話，那就大錯特錯了。它應該是公司全部的人都必須遵守的規矩，包括部門經理、總經理、公司總裁、董事長等高層領導者。如果因為自己是高層領導，下面的事有人代替去做，就以為遲到幾十分鐘無關緊要，那是絕對行不通的。大家都聽過上行下效吧？前面有榜樣，后面就有跟隨者。這種模仿，長久如此便會造成公司上下的懶散作風，這足以讓一個前景大好的公司面臨失敗的深淵。”

有一次，一位記者問他：“您現在年事已高，還以身作則，會不會太累？”

井植薰回答道：“再累也得堅持啊！不以身作則，對部屬就不可能有號召力和感染作用。我作為三洋的董事長、總經理，在國內有7萬雙眼睛盯著我看，大家都在注視我的行為，我必須得謹言慎行，不能有半點失誤。”

榜樣的力量是無窮的，員工隨時隨地都在看著領導。正是井植薰這種以身作則、身先士卒的表率精神，讓三洋公司的員工，都不滿足只做好本職工作，從而使每一個提升的人，都成為大家的榜樣；榜樣又嚴于自律，努力影響著別的員工，使大家都成為“優秀的人”；“優秀的”三洋人，又生產出“優秀的”三洋產品，三洋企業才得以取得輝煌的成就。

事實上，那些真正的卓越領導者，都是像井植薰先生一樣，能夠通過自己的榜樣作用影響別人的，他們會通過這種方式使員工成為自己的追隨者，跟著自己沖鋒陷陣。他們會以此來鼓舞員工朝著團隊的預定目標邁進，給予他們追求成功的力量。

我們需要認識到，下屬的一些行為，其實大多是領導者自己做過的。所以，如果我們不希望在員工身上看到哪些問題，那就請先看好我們自己。有句俗話說得好：“山羊領導的獅子是永遠也打不過由獅子領導的羊群的。”作為領導者，我們不能只滿足于分派任務，一定要身體力行、嚴于自律，才能帶領團隊突破困境，實現團隊的目標。朋友們請記住：己不正，焉能正人？

要有領頭狼的氣勢和姿態

美國著名將領巴頓將軍有一句非常著名的話——“在戰爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領卻是一切……”

巴頓將軍為什么說這樣一句話？讓我們先來看下面的故事。

有一次，當巴頓將軍帶領他的部隊行進的時候，汽車陷入了深泥。巴頓將軍喊道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來。”

所有的人都下了車，按照命令開始推車。在大家的努力下，車終于被推了出來。當一個士兵正準備抹去自己身上的泥污時，驚訝地發現身邊那個弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓。這個士兵一直都將這件事記在心里。直到巴頓去世，在將軍的葬禮上，這個士兵對巴頓的遺孀才說起了這件事，這個士兵最后說：“是的，夫人，我們敬佩他！”

在看完這個故事以后，我們再來品味一下巴頓將軍的那句名言——“在戰爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領卻是一切……”聰明的領導者想必已經發現了這句話背后隱藏的深意，即——士兵的狀態，取決于將領的狀態；將領所展示出的形象，就是士兵學習的標桿！很顯然，這一道理不僅適用于軍隊，將它放置于任何一個組織中都同樣適用。我們完全可以說，凡是能夠帶領團隊取得成功的領導者，必定是以身作則的領導者，企業沒有無能的員工，只有無能的領導。對于這一點，法國人的偶像拿破侖·波拿巴曾做過一個很經典的比喻——“一頭狼率領的千頭羊群，一定勝過一頭羊率領的千頭狼群”；而在咱們中國也有俗語——“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，說的都是優秀將領對整個團隊的重要性。有道是“強將手下無弱兵”，我們這些做領導者的，在員工心目中就是一方上將，如果說我們這員大將有氣魄、有能力，臨陣對敵英姿勃發，那么我們的下屬就會成為一群“嗷嗷叫”的士兵；如果說我們這些為將者本身就很無能，那么下屬想必也厲害不到哪去兒。

一個國家且不管是大是小，首先國王不能弱，我們縱觀中國歷史就會發現，當皇室暗弱、帝王沉淪之時，這個王朝離覆滅的日子也就不遠了。再看那些開國之君，如嬴政、如劉邦、如劉徹、如李世民、如朱元璋等，哪一個不是強悍之人？現代團隊也一樣，一個團隊強不強，其領導者是關鍵，尤其是對于剛剛組建的團隊而言更是如此。國內目前數一數二的團隊，其領導人哪一個不強勢（并非霸道強橫）？長江的李嘉誠、海爾的張瑞敏、華為的任正非、萬科的王石、格力的董明珠莫不如是。國外也不例外，如：甲骨文的埃里森、維珍的布蘭森、已故蘋果總裁喬布斯、前東芝集團董事長土光敏夫等等。

說到土光敏夫，這里就不得不提到一個故事。

據說，有一次，土光敏夫聽業務員反映，公司有一筆生意怎么也做不成，主要是因為買方的課長經常外出，多次登門拜訪他都撲了空。土光敏夫聽了情況后，沉思了一會兒，然后說：“啊！請不要泄氣，等我上門試試。”

業務員聽到董事長要“御駕親征”，不覺吃了一驚。一是擔心董事長不相信自己的真實反映；二是擔心董事長親自上門推銷，萬一又碰不上那企業的課長，豈不是太丟一家大企業董事長的臉！那業務員越想越怕，急忙勸說：“董事長，不必您親自為這些具體小事操心，我多跑幾趟總會碰上那位課長的。”

業務員沒有理解董事長的想法。土光敏夫第二天真的親自來到那位課長的辦公室，但仍沒有見到課長。事實上，這是土光敏夫預料中之事。他沒有因此而告辭，而是坐在那里等候，等了老半天，那位課長回來了。當他看了土光敏夫的名片后，慌忙說：“對不起，對不起，讓您久候了。”土光敏夫毫無不悅之色，相反微笑說：“貴公司生意興隆，我應該等候。”

那位課長明知自己企業的交易額不算多，只不過幾十萬日元，而堂堂的東芝公司董事長親自上門進行洽談，覺得賞光不少，故很快就談成了這筆交易。最后，這位課長熱切地握著土光敏夫的手說：“下次，本公司無論如何一定買東芝的產品，但唯一的條件是董事長不必親自來。”隨同土光敏夫前往洽談的業務員，目睹此情此景，深受教育。

土光敏夫此舉不僅做成了生意，而且以他坦誠的態度贏得了顧客。此外，他這種耐心而巧妙的營銷技術，對本企業的廣大員工是最好的教育和啟迪。東芝公司在土光敏夫的帶動下，營銷活動十分活躍，公司的信譽大增，生意興隆發達。

這就是一個卓越領導人該做的！作為領導者，我們在要求下屬和員工做事時，自己首先就要做到。對于員工而言，他們一開始可以“不知道做什么”，但我們就有責任讓他們明白“該做什么”；他們一開始可以“不知道該怎么做”，我們就有責任讓他們明白“該怎么做”。換而言之，我們必須要成為“強將”，并用自己的“強勢”帶動屬下成為精英。這就需要我們：

首先，培養與時俱進的自驅力。這是一種塑造夢想和傳遞夢想的能力，擁有這種能力的人可以把一件平凡事上升到理想的高度，懂得在平凡中注入一種崇高的榮耀，這一點在很多卓越的領導者身上都有體現。譬如說馬云，馬云這個人就像是三國的劉備，自己帶兵打仗的能力不一定有多強，但卻很善于用“夢想、使命、價值觀”來籠絡人才，使很多人心甘情愿地追隨他，為他效力效命。不過需要提醒大家，用夢想刺激下屬，也要講究與時俱進。打個比方，你不能看柳傳志最開始以“產業報國”為口號賣PC，也依葫蘆畫瓢。事實上，柳傳志那樣喊是有特定歷史背景的，而且這個夢想在當時確實也能起到振奮人心的作用，但是現在，PC遍地都是，你再以“產業報國”為口號賣電腦，非讓人家笑掉大牙不可。換而言之，不同時代有著不同的追求，我們這些做領導的要懂得把握時代脈搏，我們沒有“報國”的能力，但我們可以“報家”“報社會”……總而言之，你要給下屬一種理想上的驅動力，因為靠理想驅動和靠欲望驅動的團隊，最終取得的成績肯定不一樣的，前者足以贏得整個社會的尊重，后者則可能只會在自己的小圈子中徘徊。

其次，養成身先士卒的執行力。史瓦茲·柯夫將軍說：“只會下令要部下上戰場，算不得英雄；身先士卒上戰場；才稱得上是英雄好漢。”領導者的榜樣作用具有強大的感染力和影響力，是一種無聲的命令、對部下的行動是一種極大的鼓舞。相反，如果說我們要求自己是一個原則，要求部下又是一個原則，這個肯定是沒有領導力的。國內，在這一方面表現尤為突出的杰出領導者當屬比亞迪的王傳福和巨人的史玉柱。王傳福這個人，我們簡直可以用“工作狂”來形容他，他對技術的狂熱絕對是一般領導人所達不到的；而史玉柱，最有名的莫過于親自到農村向老大娘推銷腦白金以及每天做10個小時游戲客服的故事了。

再次，具備感懷大眾的領導力。我么一再談論領導力，其實歸根結底就是一種團結部下的能力。一個能夠讓精英團結在自己周圍的領導者，在人格上必然是值得眾人信賴的——我們可以有缺點，但德行上不能有缺失；在利益上必然是愿意與團隊分享的——像任正非，他就只有華為1.1%的股權；在工作上必然是能夠以成就感來驅動部下的——就像我們前面提到的馬云、柳傳志。唯有做到這些，我們才能令一幫志同道合的精英人士緊緊團結在自己周圍，一起解決團隊的困難，一起追逐團隊的夢想。

毫無疑問，一個團隊的興旺發達，離不開支撐他的強兵強將，倘若我們這些領導者都能按照“強將”的標準來要求自己，武裝自己，長此以往，潛移默化之中，相信我們的手下也就不會再有“弱兵”了！

最后還要提醒大家：我們自己強，不算強，真正的“強將”不能光顧著自己強悍，更重要的是，我們要建立一套偉大的機制，幫助部屬們一起強、一起悍。我們不能做楚霸王項羽那樣的人，他就很強，簡直天下無敵，但卻見不得底下人比他強，有人而不能用，像這樣剛愎自用的領導者最終只會造成“大樹底下不長草”的局面，帶不出真正強悍的團隊。

沖陣在前才能喚起下屬崇敬感

很多人在困難與挫折面前，都是極易灰心喪氣的，但作為領導者，這是萬萬不行的。因為如果我們經不起挫折的考驗和失敗的打擊，那么整個團隊都將萎靡不振，又何談團隊目標的實現？

當然，人類的本性會在危急時刻的應激反應中會表露無遺。平常說話大聲、表現豪爽的人，一旦面臨危急存亡，說不定就會狼狽不堪，那些平常刻意掩飾的缺點在這個時候很容易完全表露出來。但如果說我們是這樣，如果說我們讓部下看到自己在緊要關頭不知所措，那他們一定會非常失望，從此不再理會我們所做出的指令。

春秋時期，晉國趙簡子率軍攻打近鄰衛國，很快就包圍了衛國的都城。在晉國的強攻面前，衛國城中的百姓們頑強地進行抵抗，戰斗十分激烈。衛國城中的守軍們不停地向城外的晉軍射箭和擲石塊，趙簡子撐著一把巨大的皮盾，自己躲在皮盾的后面，用戰鼓指揮將士們攻城。晉軍士兵個個畏縮不前，趙簡子很生氣，他沮喪地將鼓槌擲在地上說道：“沒有想到昔日一往無前的晉國雄兵，今天會沒落到這種程度。”看到這種情形，謀士獨自過來開導趙簡子說：“主公，要說有錯，錯應在您才對。不能埋怨我們晉國的三軍將士。憶往昔，我晉先主獻公吞并17國，征服30國，難道不是靠的這些晉國軍隊嗎？獻公去世，惠公即位，對國民橫征暴斂，縱情聲色，導致國力衰弱，強敵乘虛侵入我國，秦國鐵蹄如入無人之境，直抵國都近郊，不也是晉國軍隊團結人民打退了侵略者嗎？文公即立以后，國威復振，一戰而取衛國之鄴地，城濮之戰，連敗楚軍，遂成霸業，用的不也是晉國的軍隊嗎？主公今天為何怨我們晉軍的士氣衰微呢？現在的主要問題是您做得不夠好，而不是將士們的士氣不振。”

趙簡子聽了后內心里感到很慚愧，立刻扔掉了大盾，操起兵器，大聲一呼，沖鋒在前，將士們很受鼓舞，人人奮勇爭先，最后終于攻下了衛城。

下屬心目中合格的領導者，是在非常時期能夠表現得與眾不同，且能夠斷然地做出決定，迅速敏捷地采取行動的人。只有這樣的領導者，他們才能心甘情愿地尊之為“領導”。其實不僅僅是人，甚至就連動物也會對它們的領導者抱有這種期望。據說，動物學家們就曾做過這樣一個實驗，是關于領導行為的研究，很有趣，我們來看一下：

動物學家讓動物園飼養員用獅子皮裝成獅子進攻黑猩猩群。黑猩猩群一開始非常害怕，它們不禁哀號起來，但不久，驚人的一幕出現了——猩猩們的首領拾起身邊的樹枝，做出向獅子挑戰的樣子。事實上，它也很怕獅子，但卻沒有逃跑，而是勇敢地率先向獅子做出攻擊動作。為什么會這樣呢？因為它也很明白，如果自己在這個時候臨陣脫逃，就一定會被同伴們鄙視，就再也不能做首領了。

團隊中的領導者也應如此。在競爭愈來愈激烈的今天，團隊隨時隨地都有可能面臨各種困難。如果我們表露出束手無策、無能為力的樣子，那么整個團隊都會作鳥獸散；相反，如果我們能夠身先士卒面對難關，堅定沉著的精神就會傳遞給部下，大家就會和我們一起勇敢地面對挑戰。這種身先士卒的行為，客觀上維護了我們在團隊中的威信，使下屬能夠從內心中真正地認同我們。

著名的偉大領導者拿破侖·波拿巴就常常用他那豪邁的氣概，帶動部隊的士氣和提高戰斗力。他堅定地認為，在千鈞一發的關鍵時刻，將帥本人的堅毅決心和模范行動，是拉動火車前行的火車頭，是取得戰斗勝利的巨大精神支柱。

艾勞戰役中，由于法俄兩軍勢均力敵，戰斗異常激烈，難于一決勝負。為此，拿破侖親率一支步兵停留在艾勞墓地那個戰斗的中心地點。此時俄軍的炮彈紛紛落在他的前后左右；被炸斷的樹枝不斷地掉到他的頭上，有許多侍衛相繼倒下和犧牲，拿破侖本人也隨時都有中彈身亡的危險。但是，拿破侖冒著生命的危險，鎮定自若地在墓地停留了幾個小時，從而穩定了軍心，使得自己的步兵毅然地屹立在這個死神籠罩的地方，時刻待命出擊，直至取得艾勞戰役的最后勝利。

商場亦如戰場，企業立足于競爭之中，不可避免要遭遇一些突發事件，這些事很有可能會打亂我們的軍心，使員工們處于惶恐之中。這個時候，作為領導者，我們首先要做的就是控制事態，穩定軍心，使其不擴大、不升級、不蔓延，這是處理突發事件的關鍵所在。有難事首當其沖，遇困境沉著不蒙，這是欲成為卓越領導者所必須具備的良好素質。

所以，當有突發事件出現之時，我們首先就要控制住自己的情緒，保持一顆清醒的頭腦，不要手下未亂你先亂，只有這樣，我們才能對事態有一個清醒的認識，對全局有一個準確的把握。其次，我們要發揮自己的領導作用，令團隊內部迅速形成統一的觀點，令大多數團隊成員都能對事態有一個清醒認識，穩住團隊陣腳，以大局為重，避免事態的進一步擴大化。

在處理突發事件時，我們可以這樣：

1.抓住要害，立竿見影

處理團隊危機的關鍵在于果斷、迅速，第一時間控制住局勢，這就要求我們在做決策時，一擊即中突發事件的要害，以達到“立竿見影”的效果。

2.打破常規，敢冒風險

由于突發事件帶有不可預期性，復雜性，所以我們在處理時需要靈活應對，要敢于改變正常情況下的行為模式，要賦予自己一定的冒險精神，同時，我們還要最大限度地集中決策，這時不妨就搞一把一言堂，并迅速地將決策付之于行動。

3.沉著冷靜，穩中求進

我們在處理突發事件時，固然要有點冒險精神，但也不能一味求險，盲目冒險就是真危險了。所以，如果狀況允許，我們亦應選擇穩妥的、階段性控制的決策方案，以更大的把握將問題解決好。

換而言之，我們在條件有限的情況下，可以采用反常規的決策方式，而在對決策后果進行風險預測和控制時，就要采取避免可能造成不必要麻煩的方案，同時要注意克服一蹴而就的心態。因為，我們固然可以將突發事件的表象在第一時間內控制住，但對其根本的處理，則需要在表象得到控制的基礎上進一步去決策，這樣才能既應變及時又穩妥不亂。

總而言之，在團隊出現危急之時，我們無論如何都不能先亂陣腳，這樣才不會給麻煩繼續擴大的機會，而且，你指揮起下屬來也才會更有效。

大家請記住，身先士卒，率先垂范，永遠會喚起下屬對我們的崇敬感。所以我們必須具備“三軍可奪帥，匹夫不可奪志”的決心和毅力，從不斷的努力與日漸豐富的經驗中，鍛煉自己，促使自己更進一步邁向成功的領導者之路。在這些努力的過程中，你的一舉一動都逃脫不了員工的觀察。如果他們內心能這樣想：“這個領導者是足以信賴的，他是深得尊敬的。”那么你的一切努力都不會白費。

要有將遠見變成現實的能力

一個人的思想有多遠，他就能走多遠！管理也是一樣，在一個團隊中，只有當領導的能夠看清機遇，指明方向，他的這群手下才能順著方向走向遠方。

完全可以這樣說：不比手下看得遠，你就不是一個成功的領導者，就不足以領導他人！在一個團隊中，我們是“大哥”，做“大哥”就一定要有遠見，要有思考未來的能力，如果說連我們都鼠目寸光，那還能領導出馳騁千里、嗷嗷叫的狼群來嗎？

事實上，我們只要稍加留意就會發現，那些成功的領導者都是卓有遠見的。微軟公司之所以能夠成為今天這個行業霸主，與其總裁比爾·蓋茨具有遠見的領導力是密不可分的。在微軟的歷史上，比爾·蓋茨曾兩次憑借先行一步的深淵謀略令對手膽戰心驚。第一次是在1975年，他預言電腦將進入每一個平民家庭，微軟由此開發出第一個遠見計劃的標志性產品——Windows95；第二次是在1998年，比爾·蓋茨預見，在未來網絡會變得越發重要，而PC不再只是孤立的存在，它將成為連貫網絡的一系列設備中最重要的一種。當然，比爾·蓋茨不只是說說，他是個實干家，他付諸了行動，最終證實了他獨特遠見的偉大成功。著名的成功學大師卡耐基也曾經深有體會地說道：“做生意要有遠大的眼光，要配合時代的需要。只有這樣，你才能成為一名稱職的和優秀的商人。”大量的事實已經向我們證明：遠見就是機遇，遠見就是財富。一個領導者能否引領團隊走向更好的道路，關鍵就在于他是否能夠把握未來發展趨勢，看清前進方向，對未來變化的走勢、進程和結果做出正確的超前判斷，從而趨利避害，搶抓機遇，掌握競爭的主動權。

是的，“物競天擇，適者生存”。在優勝劣汰的市場經濟中，有多少企業就那樣被無情淘汰？有多少團隊就只能被迫解散？為什么會這樣？我們不能怪市場、怪經濟不景氣，事實上，導致他們失敗的一個很重要原因就是——領導者缺少思考未來的長遠意識，他只看到眼前的局限發展，沒有考慮到團隊的長遠發展，沒有用進步的眼光、全球的眼光和時代的眼光來分析和思考問題，從而錯失了一個又一個良機。機遇這東西我們知道，一旦失去就會造成無形的損失，一而再、再而三的失去，就會形成無法挽回的敗局。

所以，我們要具備那種卓絕的領導力，首先就要讓自己成為思想者和戰略家，我們需要充分利用團隊資源，主導制定生動的規劃藍圖，為你的手下提供清晰的發展方向。其次，我們還要成為這個領域的專家，對存在的機會與趨勢、行業發展的脈搏、團隊資源的現狀做到心中有數，明確創造性和可能性。如此，如何實現遠景規劃的戰略已經基本設定，接下來，我們就要具體到事實行為上。我們需要致力于培養整個團隊的洞察力、判斷力、預測力、決斷力。如果你以及你的手下洞察到了問題，又能及時付之于行動，你們就能夠占得先機，這就是有遠見，它會為你的團隊帶來的超額收益，你們的遠見最終輸出的將不只是一副令人激動的圖畫。

不過，我們必須意識到，將遠見變成現實不是一蹴而就的事情，它是一個過程，甚至可能很漫長。這與一次長途旅行頗為相似，在我們決定要外出以后，首先就要確定目的地，沒有這個目的地，就不可能規劃出最合適的旅行路線。當然，我們還要估算一下自己的資源，看看你所擁有的資本是否足以完成這次旅行，如果不能，那么量力而行。也就是說，實現自己的遠見是要付出犧牲的，一般而言，離它越遠，代價就越大，作為領導者，我們一定要把握好這個平衡。

當上了領導，就要擔得起責任

伴隨權力而來的則是成敗的責任，不愿意承擔責任，就不配做一位領導人。“不可推諉責任”應該銘記在每位領導人的心中。

當銷售量并未隨著推銷攻勢增加時，主持這一攻勢的領導者說出這類言詞：氣候不佳，競爭者反擊，銷售人員未能盡責。沒有一句話說到他自己的規劃有問題，錯全在別人。這種態度造成的結果是：別人下一次給他的支持就要減少。最后，這位領導者變得事事窒礙難行，支持先從下面開始減少，當上級看到下面的人都不支持他時，也開始不支持他了。相反，最初的構想是領導者提出來的，一切規劃工作也都按照他的構想進行。他直接參與大部分的執行工作，然而當推行成功后，他召集大家，逐個指出每一個人的貢獻。他從下面得到的支持因此更堅決，上級也更支持他。他們大家分享榮耀，這不但替他帶來了聲譽，也替他帶來了優異的工作成績。這才是真正有影響力的領導者。

然而有些領導者在事事都照計劃進行時，笑口常開，而在發生波折時，卻立刻板起面孔責怪別人；工作方案推行成功時，他獨居其功；失敗時，卻推得一干二凈。這與有影響力的領導者的作風迥然不同。

最佳的領導者有成熟的看法。他承認領導帶有危險性，知道當工作任務失敗時，他要負責；成功時，他也可以得到報償。而且也知道部屬可協助他完成任務，也可以制約他的工作進程。有效領導者一方面愿意承擔責任，另一方面也愿意讓大家分享榮耀。

這種態度絕沒有利他主義的成分，而是無可規避的。如果領導者不采取這種態度，唯一受愚弄的將是他自己。欺瞞只會腐蝕對上和對下的關系，領導者也將失去下屬的尊敬，在這種情況下，別人的支持又從何而來？

水門事件正是聰明的領導者想要推諉責任的典型例子。人人都認為別人的罪過大于自己，沒有人愿意承擔這項過失，結果呢？人人都遭殃。當大眾的意見出現時，不管是對是錯，總能凌駕一切。企業界的情況也是如此，錯誤越往下推，破壞力也越大。有效的領導者會及時阻止諉過遷怒的行為。

具備讓下屬自發高效的策略

美國人艾比克是一位工廠經理，他有一種很有趣的工作哲學：“假如你無法在一天8小時內做好你的工作，那就說明你被分派到的工作太多，或是你的能力較差。”艾比克習慣在每天下班后的5分鐘內在走廊上走動，并將任何還在工作的人趕走。

雖然如此，但在他當工廠經理的那三年里，事情進展得很順利，工廠開工達到最高點。這應當說是非常成功的。

大約4年前，艾比克晉了級，聘請詹姆斯來接替他的職位。詹姆斯的工作方法是：“假如你真正有效地做好你的工作的話，一天8小時的確是不夠的。任何在下班時間一到就走的人，不會是很熱衷于工作的人。在公司里想要升級必須是個熱誠的工作者。”

于是不足為奇的事發生了：盡管工作量并沒有改變，但是大家開始早到遲退。原來是上午7點30分上班，下午4點鐘下班，后來變為上午6點30分與7點之間上班，一直到下午5～6點，有時甚至7點才下班。

你也許會推斷，由于有較“熱心工作”的員工、較長的工作時間，理應產生較高的生產力，但實際上產量卻在下降。據資格老的人說，自詹姆斯接管后，廠內所發生的問題是歷年來最多的。他們批評詹姆斯辦事拖拉。

艾比克在下班后把大家趕出去的瘋狂行為是有他的一套道理的。他強迫大家變成受目標引導的人，每個人都知道他只有8個小時的時間可用來把事情做好，于是培養出高效率的工作習慣。

但是詹姆斯卻把工作氣氛從目標導向改變成時間導向。一旦當工作時間長且看起來較忙的人獲得獎勵時，大家就施展出各種浪費時間的行為來打發長長的工作日，結果使生產力下降。

提高員工工作效率，除了要有明確的工作崗位和良好的激勵政策之外，管理方法也很重要，下面就是五個非常實用的管理方法：

1.選擇適合的人進行工作決策。在對工作進行決策時，應該選擇有相當技術能力或業務能力的員工進行決策。一些員工由于技術或經驗的欠缺，在進行決策時，會對工作造成錯誤的指導。如果方向錯了，做再多的工作也沒有意義。

2.工作成果共享。有時我們會發現，自己的工作可能是其他員工已經做過的。有時查找一些資料，辛辛苦苦查找到了，結果發現另一位員工以前已經查找過了，如果當初向他咨詢，就不必費這么大的勁了。將員工的工作成果共享，是一個很重要的問題。特別是對于員工較多的公司，這一點尤其重要。領導者可以利用部門內部的會議讓大家介紹各自的工作情況。另外，對一些工作成果資料要妥善地分類和保管，這些都能達到工作成果共享的目的。

3.讓員工了解工作的全部。讓員工了解工作的全部有助于員工對工作的整體把握。員工可以更好地將自己的工作與同事的工作協調一致。如果在工作中出現意外情況，員工還可以根據全局情況，做一些機動處理，從而提高工作的效率。

4.鼓勵工作成果而不是工作過程。領導者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，領導者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己的辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工。所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作結果對公司才是真正有用的。

5.給員工思考的時間。公司在做一件事情之前，如果決策層沒有認真地進行思考，這件事情就不會干得出色。員工工作也是如此。如果領導者不給員工一些思考的時間，就很難讓他們做好自己的工作。老板要鼓勵員工在工作時多動腦子，勤于思考。用大腦工作的員工肯定要比用四肢工作的員工更有工作成績。

能夠將自己的決策執行下去

對一個組織來說，良好的執行力必須以相適應的結構、流程、企業文化和員工素質能力為基礎。對一個特定的領導者而言，執行力主要體現為一種總攬全局、深謀遠慮的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設定目標，然后堅定不移地完成”的態度和行為；一種雷厲風行、快速行動的管理風格；一種勇挑重擔、敢于承擔風險的工作作風等。

大部分領導者都樂于布置任務、做決定，但真正有效的領導者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的領導者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完善的決策方案，也會死在滯后的執行部門手中。從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。

有不少企業的領導者都存在一種認識上的誤區，他們無意識地將目標與策略、步驟、方法、措施等同了起來，認為自己制訂了企業的發展目標，就等于做好了實施策略、步驟、方法和措施的保障。正是這種錯誤的認識造成了企業執行力的薄弱。目標只是企業的發展方向，是一種主觀的愿望，而如何采取一些恰當的方式來達成這些目標，才是保障執行的策略、方法和措施。僅僅依靠目標是無法推動員工有效執行的，因為每個人對如何達成策略目標的理解是不同的。在采取執行的手段上也會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成企業目標在執行過程中的巨大偏差。

所以，執行力的關鍵在于保證企業員工行為的一致性，而這種一致性并不是來自于目標，而是來自于正確的策略、方法和措施。這是作為企業領導者面臨的另一個重要問題。很多企業的整體策略、方法和措施都在領導者一人的大腦中，平常都是通過領導者與員工之間的溝通來推動執行的。這就存在一種狀況：經常溝通的員工容易理解領導者的意圖，不常溝通的員工只能依靠自己的理解來行事，其后果自然會造成很大的偏差。問題在于，依靠口頭溝通的方式無法將策略、方法和措施正確轉化為一致的行動。企業必須要通過規范化的形式來完善執行體系，保證企業每一個員工都能夠按照正確的策略、方法和措施來展開行動，不能按各自的理解來做事。

領導者需要有一種執行的本能，你必須相信，“除非我使這個計劃真正變成現實，否則我現在做的一切根本沒有意義”。因此，領導者必須參與到具體的運營過程中，參與到員工當中。只有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解，才能找到執行各階段的具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。這才是企業領導者最最重要的工作，而且不論組織大小，這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。

舉例來說，企業應該以人為本，員工應該是一個企業最重要的核心資產。只有親身實踐的領導者才能真正了解自己的員工，而只有在真正了解自己員工的基礎上，一名領導者才能做出正確的判斷，正確的判斷總是來自于實踐和經驗。

對于一個企業來說，要想建立一種執行文化，其領導者必須全身心地投入到組織的日常運營當中。只有最高領導者才能確定、影響企業文化的風格，因為只有最高領導者才能左右組織中對話的基調，而這種基調對企業文化會產生決定性影響。

執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，領導者的策略自然能夠徹底地執行。

領導者要致力于營造企業執行的文化。企業是由不同的部門和員工構成，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業前進的合力，只有依靠企業文化。執行也不例外，優秀的企業，其內部都有一種強烈的執行文化，他們注重承諾，責任心，強調結果導向，這一切都是執行文化的具體表現。

因此，領導者的執行力是多種素質的結合和表現，而絕不是某項單一素質的體現。“領導說啥，就是啥”的盲目服從；不計后果、不顧大局的沖動魯莽；說一不二、大搞一言堂，對待下屬的簡單粗暴等，都不是我們需要的執行力。這樣做只會使企業陷入非左即右，矯枉過正的泥潭。

一個卓越的領導者要表現出有效的執行力，至少要具備以下三方面素質：

1.思維能力

思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方面。演繹思維是指在理解問題時將其分拆成更小的部分，通過一步一步地符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發生的前因后果；歸納思維就是運用已有的概念和理論做歸納性的分析和總結。

2.團隊精神

團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對領導者的要求。團隊合作對領導者的最終成功起著舉足輕重的作用。對企業領導者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。因此，領導者的執行力絕不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。

3.堅韌性

堅韌性是指領導者對挫折和壓力的忍受力，以及領導者的自我控制能力和意志力等。作為領導者，應該能夠在不利的情況下，克服外部和自身的困難完成任務與目標，在非常困難的環境下堅持工作，在巨大的壓力下堅持自己的觀點。最后，當自己處于巨大的壓力下或產生可能會影響工作的消極情緒時，能夠運用某些方式消除壓力和消極情緒，避免自己的情緒影響他人。

處理事務務必做到井井有條

“辦事條理化”被美國哈佛經典教材《管理之門》列為管理人必須做到的一項基本工作。難怪美國通用公司前總裁韋爾奇將“做事沒有條理”列為許多公司缺乏效益的一大重要原因。

工作沒有條理，同時又想把蛋糕做大的人，總會感到手下的人手不夠。他們認為，只要人多，事情就可以辦好了。其實，你所缺少的不是更多的人，而是使工作更有條理、更有效率的規劃。由于你辦事不得當、工作沒有計劃、缺乏條理，因而浪費了員工大量的精力，最后還是無所成就。

沒有條理、做事沒有秩序的人，無論做哪一項事業都沒有功效可言。而有條理、有秩序的人即使才能平庸，他的事業也往往有相當的成就。

大自然中，未成熟的柿子都具有澀味。除去柿子澀味的方式有許多種，但是，無論你采用哪一種方式，都需要花一段時間來熬熟。

任何一件事，從計劃到實現的階段，總有一段所謂時機的存在，也就是需要一些時間讓它自然成熟的意思。無論計劃是如何的正確無誤，也都要不慌不忙、沉著地等待更合適的機會到來。

假如過于急躁而不甘等待的話，經常會遭到破壞性的阻礙。因此，無論如何，我們都要有耐心，壓抑那股焦急不安的情緒，才不愧是真正的智者。假若連最起碼的等待都做不到的話，那么是不會成功的。

一位企業家曾談起過他遇到的兩種人。有個性急的人，不管你在什么時候遇見他，他都表現得風風火火的樣子。如果要同他談話，他只能拿出數秒鐘的時間，時間長一點，他會伸手把表看了再看，暗示著他的時間很緊張。他公司的業務做得雖然很大，但是開銷更大。究其原因，主要是他在工作安排上七顛八倒，毫無秩序。他做起事來，也常為雜亂的東西所阻礙。結果，他的事務是一團糟，他的辦公桌簡直就是一個垃圾堆。他經常很忙碌，從來沒有時間來整理自己的東西，即便有時間，他也不知道怎樣去整理、安放。

另外有一個人，與上述那個人恰恰相反。他從來不顯出忙碌的樣子，做事非常鎮靜，總是很平靜祥和。別人不論有什么難事和他商談，他總是彬彬有禮。在他的公司里，所有員工都寂靜無聲地埋頭苦干，各樣東西也放置得有條不紊，各種事務也安排得恰到好處。他每晚都要整理自己的辦公桌，對于重要的信件立即回復，并且把信件整理得井井有條。所以，盡管他經營的規模大過前述商人，但別人從外表上卻看不出他有一絲一毫的慌亂。他做起事來樣樣辦理得清清楚楚，他那富有條理、講求秩序的作風，影響到他的全公司。于是，他的每一個員工，做起事來也都極有秩序，一片井然有序之象。

領導者工作有秩序，處理事務有條有理，在辦公室里絕不會浪費時間，也不會擾亂自己的神志，辦事效率也極高。從這個角度來看，你的時間也一定很充足，你的事業也必然能依照預定的計劃去進行。

作為領導者，為自己和員工們制定計劃是日常工作中最常見的一項工作，尤其是對于那些對計劃的作用持肯定態度的人。計劃一定會使他們大大地提高工作效率，促使他們合理地利用時間。下面介紹一些基本、實用的制定計劃的辦法。

第一，做好預測。這需要一個周全的思路，各種可能的情況都要想到。這個工作期不妨長一些，即使是在日常的工作、生活中偶有靈感，也最好趕快記錄下來。

①考慮經濟形勢的變遷。

②以考慮可能遭遇到的困難為著眼點。

③想到事態本身的因果關系。

④預測有機械性與分析性兩種類型：

機械性的預測是憑感觀的因果關系來預測。這種預測只是簡單性的預測，由于角度的不同因而得出答案也不同。分析性的預測是從計劃觀點、心理觀點、統計觀點來分析。這應該說是一種綜合性的方法，所以駕馭難度也較大，但準確率較高。

第二，設定目標。制訂計劃前先確定一個長遠目標。

①目標即將來業務發展的指標。

②設立目標要根據預測——目標不是憑空捏造的。

③目標要簡單明確。

④設定目標時要讓本部門的員工參加。群策群力會使目標制定得更完善，同時也是對員工的一種激勵。

第三，制定政策。

①政策是工作的指導準則，要有貫徹性、調和性。

②政策必須關系到部門。

③政策要使大家了解。

④政策是計劃的基本依據。

第四，制定進程。這部分實際上就是將要貼在辦公室墻上的核心內容。根據業務需要，編制一套有秩序的措施和運用人力、財力、物力的步驟，并能很有效地執行。但所制定的進程必須根據政策不斷修正，并予以標準化。

第五，編制預算。

①必須有效運用可用資源。

②設定績效標準和衡量尺度。

以上就是制定計劃中必須注意的幾項原則。另外不要忘記在制定計劃的時候應廣泛地征求下屬的意見，多與他們進行溝通。因為這是在為整個部門制定計劃，而不是為某個人。

當準備工作完成，進行實際工作時，只需做適度的更正，其余的應該讓它有條不紊、順其自然地發展下去。人的能力有限，無法超越某些限度，如果能對準備工作盡量做到慎重研究，至少可以使能力得到更大地發揮。

今天的世界是思想家、策劃家的世界。唯有那些辦事有秩序、有條理的人，才會成功。而那種頭腦混亂，做事沒有秩序、沒有條理的人，成功永遠會和他擦肩而過。

善于運用權力之外的影響力

領導者手中有權，用權力說話別人不聽也得聽，是最省力、最簡便的管理方式。但問題也隨之而來，如果下屬口服心不服，權力的效力在這里會大打折扣。想證明自己不只是一味以權壓人，我們在日常的管理中就要有意識地培養自己在權力之外的影響力，這種影響力的作用有時是十分巨大的。

有一些新上任的領導者，尤其是那些升遷快速的領導者，難免會自命不凡而盛氣凌人。其實，他的升官很可能只是由于運氣特別好，或者按順序輪到他，然而，他本人卻以為是自己才能及努力所賜，因而，難免產生一種狂妄自大的心理。此種人常以其頭銜自豪，妄發言論或任意否決，平日好管閑事，走起路來神氣十足，儼然不可一世。

《伊索寓言》中，有一則小故事：

一只山羊爬上一農家的高屋頂上，屋下有一只狼走過。山羊以為自己居高位，野狼莫奈它何，便如此罵它：“你這傻瓜，笨狼。”狼于是停下來說：“你這膽小鬼，罵我的并非是你；而是你現在所站的位置。”

這則故事，用來諷刺前面所述的主管，真是最恰當不過了。

的確，有不少的領導者并非靠“影響力”，而是靠權力來管理下屬。最好的證據是：當他即將退休時，即可發現下屬一反常態，不再聽其指示了。當他尚有權力時，經常可以聽到下屬阿諛獻媚的話，一旦即將離去，再也無人對他百般討好了。

因為有了權力，縱然毫無影響力，仍會有些狐群狗黨圍繞在身旁。就像蜜蜂飛向花叢采蜜一般。這些下屬也是為了獲得一點點利益，才如此趨炎附勢的，但是像這樣的下屬，即使身邊再多，也是多余的。

有這樣一種說法：管理權越大，地位越高的人，越是不會隨意地發號施令。

情況可能就是這樣的，因為大領導們知道自己命令的重要性，是不可濫施的，而那些職權并不是很大的小領導們，好像是為了過足領導的癮，產生一種領導怪癖，到處亂發命令，指揮別人做這做那，走到哪，哪里就會聽到他扯著嗓門下命令，要求別人遵照執行，在他所領導的小范圍內出盡了風頭。這樣的領導者是兔子尾巴長不了，過不了多久就會垮臺的。

打造“無為”而有為的管理境界

兩千多年前，老子就曾教導領導者要無為而治。做到了無為，實際上也就是有為。不僅是有為，而且是有大為。

《莊子》中有一段陽子臣與老子的問答。有一次陽子臣問：“假如有一個人，同時具有果斷敏捷的行動與深入透徹的洞察力，并且勤于學道，這樣就可以稱為理想的官吏了吧？”

老子搖搖頭，回答說：“這樣的人只不過像個小官吏罷了！只有有限的才能卻反被才能所累，結果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美麗的斑紋才招致獵人的捕殺；猴子因身體靈活，獵狗因擅長獵物，所以才被人抓去，用繩子給拴起來。有了優點反而招致災禍，這樣的人能說是理想的官吏嗎？”

陽子臣又問：“那么，請問理想的官吏是怎樣的呢？”

老子回答：“一個理想的官員功德普及眾人，但在眾人眼里一切功德都與他無關；其教化惠及周圍事物，但人們卻絲毫感覺不到他的教化。當他治理天下時不會留下任何施政的痕跡，但對萬物卻具有潛移默化的影響力。”這就是老子“無為而治”的至理名言。

黃蓋曾經做過石城縣縣令。石城縣的下屬官吏們特別難駕馭，黃蓋到任后，安排了兩個下屬官員協助自己，這兩人分頭主管各類事務。黃蓋下令說：“我這個當縣令的沒什么德行，只是憑借著武功得到官職，對于文官的公務我不熟悉，現在外來的敵人還沒有平定，軍務比較繁忙，縣里的一切公文案卷全部交給這兩位官員幫助我處理。他們替我約束管理，糾正和處分有錯誤的人和事。如果他們當中有人做了欺騙不法的事，我終究不會把鞭抽杖打加在他們頭上。”命令下達后，開始時下級官吏們都感到恐懼，各自恭謹地奉行自己的職務。

時間一久，各級官吏們認為黃蓋不管公文案卷，漸漸懶怠放肆起來。黃蓋暗中調查到了這一點，并查清了這兩個幫他處理政務的下屬各自所做的幾件違法之事。于是就召集所有官員，就幾件違法事來追究兩個下屬官員，那兩個人叩頭向黃蓋道歉。黃蓋說：“我早已有過話了，終究不把鞭抽杖打加在你們頭上，我不敢欺騙你們。”說完以后，竟然把兩個人殺了。許多屬官嚇得兩腿發抖，整個縣從此變得政治清明起來。

領導者有權還要善于運用權力，只要善于征服人心，駕馭人性，那么他完全可以把更多的事情交給別人去做，而給自己留下的便僅是拍板定案、鎖定大局的關鍵性事情，從而達到“無為而治”。

“無為而治”的更深一層意思是領導者應當為員工和下屬創造一個舒適輕松的工作環境，日常的工作要交給其他人去辦，將職權分離出去。如此一來，自己才會騰出精力構思經營更遠大的計劃，而不是連細枝末節、雞毛蒜皮的小事都要過問、干涉，不但會打擊下屬士氣，而且自己也會累得挺不住。事必躬親的領導者，是不會長居久安的。

其實，“無為而治”的精髓只是人員本身的“無所作為”，但制度本身則并行不悖。制度嚴明，下屬的注意力自然就轉移到這些形式上的條文中，而不是為官者身上。為官之人隱藏于制度之后，以制度之“有為”行自身之“無為”，這才是真正聰明的領導者精妙的處世管理之道。