疑難問(wèn)題 如何通過(guò)數(shù)據(jù)診斷人力資源工作模塊質(zhì)量

不論是企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理人員在對(duì)自身人力資源管理工作評(píng)判和規(guī)劃時(shí)，還是外部的管理咨詢顧問(wèn)對(duì)企業(yè)人力資源管理工作診斷時(shí)，都免不了要回答類似問(wèn)題：企業(yè)目前的人力資源管理工作哪里做得好，哪里做得不好？接下來(lái)的工作重心應(yīng)放在哪里？

這類問(wèn)題表面看起來(lái)很容易回答，似乎只要找到企業(yè)的人力資源管理工作哪里做得相對(duì)比較差，然后把比較差的那部分工作模塊納入接下來(lái)的人力資源規(guī)劃，作為工作重心就可以了，但實(shí)則不然。

因?yàn)槿魏喂芾砉ぷ鞯母纳贫夹枰冻鋈肆蜁r(shí)間，都需要付出成本和代價(jià)。假如有多項(xiàng)人力資源管理工作待改善，把這些工作全部做好需要付出的成本通常是巨大的，而且因?yàn)橘Y源有限，重要性不同，改善這些工作通常是要有優(yōu)先級(jí)順序的。

因此在實(shí)務(wù)工作中，企業(yè)不僅要診斷出人力資源管理工作的質(zhì)量，找出有哪些工作待改善，而且要評(píng)判這些待改善工作的重要性，排出優(yōu)先級(jí)順序，根據(jù)當(dāng)前的資源情況，制訂人力資源管理工作改善的規(guī)劃。

具體怎么做呢？

1. 劃分模塊

人力資源管理工作可以分成很多模塊。劃分模塊時(shí)，最好不要簡(jiǎn)單地按照傳統(tǒng)理論定義的六大模塊來(lái)劃分，而應(yīng)當(dāng)按照人力資源管理的實(shí)務(wù)需求和實(shí)際情況來(lái)劃分。

例如可以將人力資源管理模塊分成崗位管理、能力管理、人力規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)、人才招募、人才吸引、人才測(cè)評(píng)、人才選拔、人才入職、人才盤(pán)點(diǎn)、人才離職、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃、考勤管理、薪酬管理、福利管理、人才激勵(lì)、績(jī)效管理、員工關(guān)系、法務(wù)管理、企業(yè)文化、流程制度、數(shù)據(jù)分析和成本管控24個(gè)模塊。

這樣按照實(shí)務(wù)需求劃分比按照傳統(tǒng)理論六大模塊來(lái)劃分的好處是在診斷出薄弱環(huán)節(jié)后，讓工作導(dǎo)向更加明確，工作范圍相對(duì)較小，針對(duì)性更強(qiáng)，目標(biāo)更加聚焦。

2. 賦值評(píng)判

對(duì)于單一的工作模塊來(lái)說(shuō)，既要有工作質(zhì)量的評(píng)判，又要有重要程度的評(píng)判，而且兩種評(píng)判不能只看其一，要將兩者放在一起賦值量化，才有助于做出判斷。

評(píng)判每個(gè)人力資源管理工作模塊的工作質(zhì)量，可以用“有效性”指標(biāo)。所謂有效性，就是該人力資源管理工作模塊當(dāng)前有沒(méi)有為企業(yè)充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用？在多大程度上發(fā)揮了作用？還有什么樣該發(fā)揮的作用沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)？

評(píng)判每個(gè)人力資源管理工作模塊的重要程度，可以用“重要性”指標(biāo)。所謂重要性，就是該項(xiàng)人力資源管理工作模塊對(duì)企業(yè)的價(jià)值有多大？在企業(yè)中的地位如何？缺少該模塊后對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響程度有多大？

要度量有效性和重要性，需要對(duì)其賦值，例如可以按照1～5分對(duì)其賦值。5分代表程度最高，1分代表程度最低。對(duì)不同的人力資源管理工作模塊打分。

誰(shuí)來(lái)打分呢？為避免主觀性，可以成立人力資源管理工作質(zhì)量診斷小組，組員由企業(yè)的高層管理者、人力資源部門(mén)高層管理者和部分業(yè)務(wù)部門(mén)的人員擔(dān)任。小組成員可以設(shè)置5～7人，取小組所有成員的平均得分作為最終得分。

為了拉開(kāi)不同工作模塊之間數(shù)值的差距，避免出現(xiàn)很多模塊的賦值數(shù)字相似的情況，可以采取強(qiáng)制降序打分的方法，讓每個(gè)模塊在每個(gè)維度上的分值都盡可能不同。

例如在重要性維度，張三認(rèn)為崗位管理模塊第一重要，能力管理模塊第二重要，則應(yīng)當(dāng)給崗位管理模塊打5分，給能力管理模塊打4.9分。假如張三認(rèn)為崗位管理和能力管理兩個(gè)模塊對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)同等重要，不能都打5分，要強(qiáng)制排出哪個(gè)第一重要，哪個(gè)第二重要。

成立人力資源管理工作質(zhì)量診斷小組后，每個(gè)人采取強(qiáng)制降序打分的方法操作，最后得出每個(gè)模塊的平均值，也可以按照平均值強(qiáng)制排序后，平滑數(shù)值，讓分?jǐn)?shù)形成梯隊(duì)差異。

例如，在有效性維度，小組得分平均后崗位管理模塊的平均值最高，得分為4.51，能力管理模塊得出的平均值第二高，得分為4.46。這時(shí)可以把崗位管理最終的有效性分?jǐn)?shù)設(shè)置為4.5，把能力管理模塊的有效性分?jǐn)?shù)設(shè)置為4.4。

當(dāng)某兩個(gè)模塊在某個(gè)維度的得分十分接近時(shí)，可以將這兩個(gè)模塊的最終分?jǐn)?shù)設(shè)置為相同。但為了保持不同模塊間的數(shù)值差異，應(yīng)盡量避免出現(xiàn)這種情況。

3. 比較參數(shù)

經(jīng)過(guò)劃分模塊和賦值評(píng)判這兩個(gè)步驟后，將會(huì)得到不同人力資源管理工作模塊有效性和重要性的量化數(shù)值。但只有這兩個(gè)數(shù)值還無(wú)法直接判斷出不同模塊的優(yōu)先級(jí)順序，需要將有效性和重要性的數(shù)值通過(guò)某種方式合并在一起。

此時(shí)可以引入比較參數(shù)，計(jì)算公式如下。

比較參數(shù)=1-（有效性÷重要性）

例如，某企業(yè)對(duì)人力資源管理工作模塊比較參數(shù)的計(jì)算如表1-2所示。

將表1-2中不同的人力資源管理工作模塊和比較參數(shù)的值轉(zhuǎn)化為圖形后，如圖1-9所示。

比較參數(shù)的數(shù)值（非絕對(duì)值）越大，代表該工作模塊的優(yōu)先級(jí)越高，越應(yīng)當(dāng)優(yōu)先規(guī)劃，越應(yīng)該把主要資源和工作重心放在這里；比較參數(shù)的數(shù)值越小，代表該工作模塊的優(yōu)先級(jí)越低，越不必重點(diǎn)關(guān)注。

從上例比較參數(shù)的數(shù)值結(jié)果可以看出，該企業(yè)最應(yīng)當(dāng)優(yōu)先規(guī)劃和改善的三大人力資源管理工作模塊分別是能力管理、人力規(guī)劃和崗位管理。該企業(yè)在制訂人力資源管理的工作規(guī)劃時(shí)，可以將這3個(gè)模塊作為下一步的工作重心，圍繞這3個(gè)模塊開(kāi)展工作。