大客戶開發(fā)管理的三大困境

10年前，我受邀與行動教育合作，先后服務(wù)了數(shù)萬家銷售服務(wù)型企業(yè)。這10年來，我接觸了數(shù)萬家企業(yè)，調(diào)研了數(shù)千家企業(yè)，也親自輔導(dǎo)了數(shù)百家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的老板和管理者雖然想做大客戶，但卻一直不得其法，找不到其中的竅門。這也倒逼我思考：開發(fā)和管理大客戶的底層邏輯是什么？如何才能保證企業(yè)有大客戶源源不斷地流入？如何才能保證企業(yè)現(xiàn)有的大客戶越做越大呢？

最近，我研究了全球知名營銷大師的著作，以及全球頂尖公司的成長歷程。這讓我越來越相信：從某種意義上看，企業(yè)的成功也是可以通過設(shè)計獲得的。營銷是可以設(shè)計的，大客戶也可以是通過設(shè)計獲得的。本書的使命就是傳達我自己近30年開發(fā)管理大客戶的心得體會，以幫助讀者確立對大客戶的正確認知。

德國古典哲學(xué)創(chuàng)始人康德說：“世界之所以是這樣的構(gòu)成，取決于你的認知?！敝挥懈淖兞藢Υ罂蛻糸_發(fā)管理的認知，企業(yè)才能洞察大客戶背后的本質(zhì)規(guī)律，進而在戰(zhàn)略層面設(shè)計一套大客戶開發(fā)管理體系。

企業(yè)要開出一服好的藥方，首先要找到病癥的源頭。中小企業(yè)在大客戶開發(fā)管理上遇到了哪些困境呢？這個共性問題的根源在哪里呢？經(jīng)過多次深入走訪調(diào)研，我最終找到企業(yè)遭遇的三大典型困境。

困境一：進不來

大客戶不僅能為企業(yè)帶來大業(yè)績、大利潤和大品牌，還能為企業(yè)帶來更多的大客戶。大客戶的高標準又會倒逼企業(yè)優(yōu)化資源配置，升級產(chǎn)品、人才、流程、系統(tǒng)等。因此，從表面上看，大客戶戰(zhàn)略解決的是業(yè)績增長的問題，但本質(zhì)上它解決的是企業(yè)基因升級的問題。

既然大客戶對于企業(yè)意義重大，那為什么很多企業(yè)的大客戶開發(fā)成效不佳呢？連續(xù)數(shù)年調(diào)研下來，我總結(jié)出以下四個原因。

無戰(zhàn)略

首要原因是企業(yè)根本沒有制定大客戶戰(zhàn)略，更沒有站在更高的層面進行系統(tǒng)的頂層設(shè)計。一個典型的現(xiàn)狀是，許多中小企業(yè)的大客戶都是老板自己一手開發(fā)出來的，而幾個“英雄級”銷售員僅憑借各自的悟性和運氣開發(fā)大客戶。這種單槍匹馬式的大客戶開發(fā)模式根本無法保證大客戶的持續(xù)增長。因為大客戶持續(xù)增長依靠的是一個更底層的體系，而不是具體的一招半式，所以企業(yè)必須要做好大客戶戰(zhàn)略設(shè)計。而設(shè)計大客戶戰(zhàn)略首先要做的是確定長期的大客戶戰(zhàn)略目標，再將長期目標拆解成年度目標，分解到具體部門及員工。只有將大客戶開發(fā)的目標鎖定，這件事才能真正落實到日常工作中。

無組織

第二個原因是無組織。透過許多中小企業(yè)的組織架構(gòu)圖，我可以清晰地看到：很多企業(yè)根本沒有建立起開發(fā)以及管理大客戶的組織架構(gòu)。

我從事咨詢行業(yè)10多年，服務(wù)過的企業(yè)家達數(shù)萬人，這些人大體上可以分成兩類：一類人喜歡抓業(yè)績，而忽視了組織；另一類人則更重視組織建設(shè)。喜歡抓業(yè)績的企業(yè)家往往難以將公司做大，10億元的體量通常就是這類公司的天花板；而重視組織建設(shè)的企業(yè)家反而能將企業(yè)做大。

為什么？因為抓業(yè)績的老板自己通常就是公司最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。這類公司的業(yè)績靠的是個人能力強的少數(shù)精英。然而，即使這些人開發(fā)客戶的能力很強，業(yè)績的增長空間也有限；而重視組織建設(shè)的企業(yè)家發(fā)揮的不是個人能力，而是通過設(shè)計組織構(gòu)架和調(diào)兵遣將，將合適的人放在合適的位置上，以最大程度激發(fā)營銷團隊的整體戰(zhàn)斗力。一個人能力再強，一天也只有24個小時，當他把80%以上的時間都用在開發(fā)和服務(wù)客戶上，他就沒有時間去做更重要的事情，比如制定戰(zhàn)略、構(gòu)建組織、培養(yǎng)人才、管理過程、設(shè)計機制等。久而久之，企業(yè)的銷售團隊和人才梯隊搭建不起來，老板基本就等同于單兵作戰(zhàn)。更可怕的是，當他意識到自己的問題，想把手中的大客戶交出去時，也沒有合適的人才可以接手，這就是無組織帶來的悲劇。

因此，當企業(yè)過了創(chuàng)業(yè)生存期時，老板就應(yīng)該重新定位自己的角色：自己不再是銷售特種兵，而是銷售特種兵教練，而教練的職責是培養(yǎng)團隊、發(fā)展組織。正如韓非子所言：下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。如果企業(yè)再往前發(fā)展，老板就要把營銷中心副總裁培養(yǎng)成銷售特種兵教練，而自己專注于戰(zhàn)略設(shè)計、組織發(fā)展、機制設(shè)計等更重要的工作。

我曾經(jīng)聽過這樣一句話：在一個公司還比較小的時候，老板的能力就是整個公司的能力；而在公司做大之后，老板的管理能力就是整個公司的能力。我十分贊同這一觀點。源源不斷地開發(fā)大客戶并與其保持長久關(guān)系，這不是靠某一個銷售人員就可以做到的，也不是靠銷售部就可以做到的，背后提供支撐的是整個組織。從需求挖掘到產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售，再到客戶維護，這整個流程靠的不是一個人，而是一個組織。也就是說，大客戶戰(zhàn)略不是員工戰(zhàn)略，而是公司戰(zhàn)略。企業(yè)不能依靠某一個銷售人員的努力來發(fā)展大客戶，而是應(yīng)依靠整套系統(tǒng)，由多個部門共同服務(wù)大客戶。

因此，如何通過組織多個部門的分工協(xié)作，實現(xiàn)大客戶的全生命周期管理，并最終將高質(zhì)量的產(chǎn)品交付給客戶，讓大客戶獲得超出期望的價值，才是老板和營銷一把手要思考的問題。

無畫像

第三個原因是無畫像。

由于工作的關(guān)系，我訪談過不少銷售人員。當我問他們：公司的大客戶畫像是什么？針對大客戶的產(chǎn)品畫像清晰嗎？很多銷售人員都說不清楚。試想一下，如果這些銷售人員不能準確地判斷誰可能成為自己的大客戶，那么開發(fā)大客戶無異于大海撈針，最后的做法就是眉毛胡子一把抓。所有企業(yè)的資源都是有限的，而用有限的資源創(chuàng)造更多的價值靠的就是精準鎖定畫像，因為企業(yè)不能將有限的資源浪費在無法產(chǎn)出價值的客戶身上。因此，企業(yè)必須要確立清晰的客戶標準，精準鎖定大客戶畫像。分類標準越清晰，大客戶的畫像就越精準。

企業(yè)不僅要鎖定大客戶畫像，還要設(shè)計出與之相匹配的產(chǎn)品畫像。近年來，我調(diào)研了大量的中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)只有標準化產(chǎn)品，卻沒有針對大客戶的需求研發(fā)新產(chǎn)品或提供豐富的解決方案。不難想象，當企業(yè)的銷售人員只會一味地推銷企業(yè)的標準化產(chǎn)品時，必然會將企業(yè)帶入同質(zhì)化競爭的死胡同：要么很難開發(fā)出真正的大客戶，要么只能靠低價吸引大客戶，結(jié)果就是創(chuàng)造的利潤非常低。企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)品畫像時，一定要有外部視角：企業(yè)要關(guān)注的是大客戶究竟要買什么，而不是企業(yè)要賣什么。先用戶，后產(chǎn)品；先市場，后工廠。這就意味著企業(yè)的出發(fā)點不是自己的產(chǎn)品，而是大客戶的需求和痛點。企業(yè)要圍繞大客戶的痛點研發(fā)差異化的產(chǎn)品和解決方案。在這個高度同質(zhì)化的時代，只有差異化的產(chǎn)品和解決方案，才有可能讓企業(yè)在角逐大客戶的激烈競爭中脫穎而出，從而創(chuàng)造出真正的大利潤。

當大客戶畫像和產(chǎn)品畫像設(shè)計出來后，企業(yè)緊接著就要評估目前的銷售人員是否具備開發(fā)這類大客戶的能力。

2022年的一天，我去給天津的一家高端體檢醫(yī)院做咨詢。到企業(yè)以后，我提出的第一個要求是將2022年所有大客戶名單列出來，并標出目前跟進每一位大客戶的銷售人員。接下來，我再逐一評估：這位銷售人員是否具備開發(fā)新的大客戶的能力？他是否對大客戶的需求有足夠的敏銳度？他能否做出匹配大客戶需求的方案？他能否做到與大客戶同頻？如果答案是沒有，那么醫(yī)院可能需要換人。如果無人可換，那么醫(yī)院需要重新根據(jù)大客戶的要求，倒推出銷售特種兵的畫像，從源頭上提高銷售人員的招聘標準。

綜上所述，客戶畫像、產(chǎn)品畫像、銷售人員畫像定位不精準，也是很多企業(yè)大客戶開發(fā)成效不佳的原因。

不專業(yè)

銷售人員不專業(yè)也會導(dǎo)致大客戶進不來。與一般客戶的銷售相比，大客戶的銷售難度可以說是指數(shù)級的，其最大的特點是銷售金額大、決策鏈條長、專業(yè)性強。如果把這個過程比喻為挖井，普通銷售人員可能挖到地下5米就能看到水了，而大客戶銷售人員要挖到地下50米才能看到水。在挖井的過程中，隨時還可能出現(xiàn)意外，如果銷售人員中途放棄，那么一切都將前功盡棄。企業(yè)的銷售人員如果沒有挖深井的專業(yè)能力，那么是難以搞定大客戶的。

我一直反復(fù)強調(diào)：要開發(fā)大客戶，銷售人員必須要與大客戶同頻共振。什么叫同頻共振呢？直白地講，就是銷售人員的專業(yè)能力一定要與大客戶的消費需求匹配。這是因為銷售人員的作用不是賣東西，而是幫助客戶買東西。客戶體量越大，采購就越復(fù)雜。在采購的過程中，大客戶如何才能買到真正滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)呢？這依賴于銷售人員的專業(yè)建議，因為專業(yè)的銷售人員一定比大客戶更懂產(chǎn)品。以我自己過去帶領(lǐng)的大客戶銷售團隊為例，團隊中每個人至少能用兩種語言與客戶交流，每個人都是做方案和招投標的高手，都能真正站在客戶的角度做行業(yè)分析，并能給出與客戶不同需求階段相匹配的解決方案。

因此，真正專業(yè)的大客戶銷售人員不是靠溜須拍馬、喝酒拉關(guān)系拿單，而是憑借專業(yè)能力加關(guān)系來拿單，只有這樣的銷售人員才會受到客戶發(fā)自內(nèi)心的尊重。而客戶尊重銷售人員，是因為銷售人員幫助了他。但在現(xiàn)實中，我觀察到很多企業(yè)居然會派一個剛剛從學(xué)校畢業(yè)的新手去接洽大客戶，這是對大客戶極大的不尊重。

2016年，我輔導(dǎo)了一家項目制類型的企業(yè)。剛剛找到我的時候，這家企業(yè)的創(chuàng)始人表現(xiàn)得非常痛苦，因為其公司一半以上的大客戶都是由他開發(fā)的，另一半則是靠幾位老銷售。這幾位老銷售手里握著公司的大客戶，自然表現(xiàn)得趾高氣揚、我行我素。這些老員工沒有人愿意做管理者，稍微受點委屈，就選擇辭職單干。用這位創(chuàng)始人自己的話說，公司培養(yǎng)了一堆競爭對手，而他自己又忙于開發(fā)大客戶，沒有時間和精力培養(yǎng)團隊，導(dǎo)致銷售團隊中的大部分人都沒有開發(fā)大客戶的經(jīng)驗和能力。因此，雖然這家企業(yè)成立了30年，但每年的銷售業(yè)績始終在2億元上下浮動。

這不是個例，很多公司老板都向我抱怨：自己也想制定大客戶戰(zhàn)略，但員工能力不夠，開發(fā)不了大客戶。每當這個時候，我都會和他們分享一個關(guān)于管理的“補缺理論”。

什么叫“補缺理論”？這源于我自己多年做管理的經(jīng)驗。假設(shè)開發(fā)大客戶的能力為一個圓圈，那么管理者一定要故意給這個圓圈留一個缺口，鍛煉自己的下屬去補上它。即使老板自己沖上去，兩個小時就可以把事情做到十全十美，也一定要耐住性子，給下屬機會去做。也許下屬做這件事情需要花費兩周時間，最后的結(jié)果也沒有老板做的結(jié)果好，但是，這個過程就是培養(yǎng)的過程，是團隊成長必須付出的代價。這就好比家長帶孩子，家長要慢慢放手，讓孩子自己去嘗試，也許這個過程會很慢，但久而久之，家長就會發(fā)現(xiàn)孩子的能力缺口慢慢補上了。很多企業(yè)的銷售團隊成長不起來，就是因為企業(yè)家和管理者沒有給下屬留缺口，再加上沒有科學(xué)的培養(yǎng)機制，再好的苗子也難以成長。

綜上所述，無戰(zhàn)略、無組織、無畫像、不專業(yè)是很多企業(yè)大客戶進不來的四大核心原因。

困境二：做不大

我觀察到的第二個典型困境是“客戶進來了，但是做不大”。我在咨詢過程中觀察過一些做招投標的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們大多都有一個共同的“毛病”：銷售團隊費了九牛二虎之力將一個大客戶成功開發(fā)出來了，但是大客戶提供的生意卻只能帶來蠅頭小利。也就是說，企業(yè)在大客戶身上投入了大量的資源，但最終得到的回報卻與之不成正比。

為什么很多大客戶做不大呢？仔細分析下來，我發(fā)現(xiàn)背后至少有三個原因值得深思。

無管理

為什么大客戶給企業(yè)的份額會很小？一種可能是企業(yè)沒有設(shè)計針對大客戶的維護體系，導(dǎo)致客戶開發(fā)做不深、做不透，這是很致命的；另一種可能是企業(yè)市場部研發(fā)產(chǎn)品的能力沒有跟上，無法匹配大客戶不斷升級的需求。也就是說，企業(yè)的產(chǎn)品畫像沒有基于大客戶的需求進行升級，這樣大客戶自然就做不大，甚至還可能會流失。

客戶不會自然而然地做大。任何大客戶都需要企業(yè)對其進行全鏈路跟蹤以及全生命周期管理，只有大管理才能做大客戶，從而帶來大業(yè)績。因此，企業(yè)必須以大客戶為核心做好扎實的過程管理。只有企業(yè)做好扎實的過程管理，上面提及的問題才會得以解決。從我服務(wù)過的企業(yè)來看，今天很多企業(yè)無論是對銷售人員還是對客戶，都采取類似放羊的措施，任由銷售人員自行發(fā)揮，放任客戶不管。這就不難想象，大客戶難以做大、做好的原因。

無機制

很多企業(yè)無法做大客戶還有一個核心的原因：機制的問題沒有得到解決。這里所說的機制指的是科學(xué)的對內(nèi)、對外機制：企業(yè)對內(nèi)激勵銷售人員的機制應(yīng)該如何設(shè)定？企業(yè)對外激勵大客戶的機制應(yīng)該如何設(shè)定？如何吸引客戶與公司開展深度合作？要做好大客戶開發(fā)管理，企業(yè)的一、二把手一定要成為機制設(shè)計高手，而他們還沒有徹底領(lǐng)悟到這一點。

無策略

大客戶做不大的第三個原因是無策略。傳統(tǒng)企業(yè)拿下大客戶大多靠的是喝酒拉關(guān)系。但是，一家企業(yè)可以喝酒拉關(guān)系，它的競爭對手也可以，甚至可以比它做得更好。因此，這種做法是沒有差異的，也很難幫助企業(yè)長期經(jīng)營好大客戶。

未來企業(yè)面臨的競爭會越來越激烈，但是客戶根本不關(guān)心誰占上風(fēng)，他們關(guān)心的只是自己的利益。客戶在選擇產(chǎn)品的時候，邏輯只有一個：選擇最好的產(chǎn)品。當然，客戶真正想要的也不是企業(yè)的產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后的價值。比如，客戶今天來做體檢，他買的不是體檢服務(wù)，而是健康；客戶今天來上課，他買的不是課程服務(wù)，而是解決業(yè)績增長問題的方案。本質(zhì)上，客戶要的是產(chǎn)品和服務(wù)帶來的效果。

人是兼具理性和感性的動物，因此，除了為客戶提供高價值，企業(yè)還要與客戶建立深度的客情關(guān)系。尤其是對于決策鏈條復(fù)雜的B端大客戶而言，企業(yè)要想在競爭中取勝，必須建立全方位的立體關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

因此，在開發(fā)大客戶的過程中，企業(yè)需要價值策略和關(guān)系策略雙管齊下，只有憑借專業(yè)能力加關(guān)系，才能與大客戶保持長期的良性互動。

困境三：留不住

在我所服務(wù)的企業(yè)中，很多企業(yè)還面臨一種非常典型的困境：企業(yè)的客戶池子就像一個漏斗，銷售人員在前端拼命地開發(fā)大客戶，而后端卻疏于管理，從而導(dǎo)致大客戶前腳剛進來，后腳就流失了。事實上，一個健康的大客戶模型應(yīng)該像一個蓄水池，企業(yè)源源不斷地向蓄水池輸送新的大客戶。在這些新客戶進來以后，企業(yè)要想方設(shè)法地將這些客戶發(fā)展成長期客戶，讓這些大客戶能夠長期留存、復(fù)購，甚至成為企業(yè)的終身客戶。一旦企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)超出了大客戶的預(yù)期，這些忠實的大客戶就會源源不斷地為企業(yè)推薦新的大客戶。唯有如此，企業(yè)才能形成正向循環(huán)，讓越來越多的大客戶沉淀在大客戶池子里。

遺憾的是，現(xiàn)實中有太多企業(yè)是漏斗模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企業(yè)沒有成立客服部，也沒有建立真正的客服體系，無法對客戶進行項目制管理。一個健康的營銷體系應(yīng)該包括三個部門：市場部、銷售部和客服部。這三個部門分工各不相同，市場部的職責是鎖城（鎖定大客戶），銷售部的職責是攻城（進攻大客戶），客服部的職責是守城（留住并做大大客戶）。只有這三個部門形成一個完整的大營銷體系，才能使整個業(yè)務(wù)體系高效地匹配客戶需求。

而今天大多數(shù)企業(yè)缺少的正是守城體系，這存在兩種情況。一種情況是企業(yè)將守城的工作直接交給銷售人員，所有的開發(fā)和售后服務(wù)工作都由銷售人員負責，從而導(dǎo)致客戶只認銷售人員，不認公司，這使得大客戶變成銷售人員的“私人財產(chǎn)”。

另一種情況是企業(yè)沒有客戶終身價值戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致銷售人員急功近利，沒有長線思維。銷售人員用盡一切手段，只為將大客戶開發(fā)進來，做一錘子買賣，他們只在乎這一單生意能否把客戶的口袋掏空，根本不考慮客戶的長期價值。從這個角度講，這是企業(yè)底層價值觀不正。營銷團隊最容易犯的錯誤是唯業(yè)績論英雄，這是因為企業(yè)只關(guān)注銷售人員的短期績效表現(xiàn)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生投機主義與短期行為。但是，企業(yè)服務(wù)大客戶必須堅守長期主義的精神。企業(yè)的目標不是做一錘子買賣，而是與客戶發(fā)展并維持長久的關(guān)系。如果一家企業(yè)的初心是長期為客戶創(chuàng)造價值，那么它就不會被短期利益誘惑，去做傷害客戶的事。正因如此，這家企業(yè)就有了從更長遠的角度去思考、從更高的維度去做戰(zhàn)略分析的優(yōu)勢。正如《后漢書》所言：“天地之功不可倉卒，艱難之業(yè)當累日月?！边@句話的意思是，創(chuàng)建天地那樣大的功業(yè)，是不可能倉促完成的；艱難的事業(yè)只有逐日積累，才能成功。

什么叫長期主義？按照泰康董事長陳東升的解釋：“奉行長期主義的企業(yè)就是不賺短錢，不賺眼前的錢，而是賺客戶愿意給企業(yè)的錢，賺客戶愿意一生給企業(yè)的錢?！比绻髽I(yè)的底層價值觀不正，戰(zhàn)略、組織、流程、機制、策略等都沒有圍繞客戶長期價值設(shè)計，再加上公司沒有匹配相應(yīng)的守城體系對客戶進行項目制管理，那么，最終結(jié)果就是大客戶滿意度低，從而流失。