大客戶：抓住最關(guān)鍵的1%

為什么要鎖定大客戶呢？因?yàn)檫@樣做效率最高，投入產(chǎn)出比最大?！哆B線》雜志的創(chuàng)始人凱文·凱利（Kevin Kelly）在《技術(shù)元素》一書中寫道：“數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本，重視1%的超級(jí)用戶才是提高效率的關(guān)鍵。”

這句話是什么意思呢？100多年前，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）就給出了答案。1897年，帕累托發(fā)現(xiàn)在意大利，20%的人掌握了80%的財(cái)富。經(jīng)過一番深入研究，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)規(guī)律在經(jīng)濟(jì)及社會(huì)生活中無所不在，這就是著名的“二八法則”——關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)的比率約為2∶8。同樣，在企業(yè)中，80%的業(yè)績是由20%的高價(jià)值客戶貢獻(xiàn)的，剩余80%的客戶僅能貢獻(xiàn)微利、無利，甚至帶來負(fù)利潤。

美國貝恩公司資深顧問弗雷德·賴克哈爾德（Fred Reichheld）的研究表明，從10%最重要的客戶那里獲得的利潤，往往比從10%次重要的客戶那里獲得的多5~10倍，甚至更多。他曾對(duì)某個(gè)連鎖超市進(jìn)行調(diào)查，通過收集該店15000名客戶年度消費(fèi)額的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)排在最前面的20%的客戶保持率為96%，消費(fèi)額占比高達(dá)84%。

美國梅里迪恩研究機(jī)構(gòu)指出，在一個(gè)企業(yè)的客戶群中，前20%的客戶產(chǎn)生約150%的利潤，而后30%的客戶消耗了50%的利潤，后者一般是喜歡買便宜貨的人，或容易被特別優(yōu)惠的計(jì)劃所吸引，因此當(dāng)企業(yè)試圖從他們身上賺錢時(shí)，他們便會(huì)離去。

以上的研究結(jié)果雖然不盡相同，但都傳達(dá)了同一個(gè)真理——客戶有大小，貢獻(xiàn)有差異。

為什么許多企業(yè)的員工天天加班，但企業(yè)的業(yè)績卻沒有增長呢？這是因?yàn)樗鼈兊膯T工將時(shí)間和資源用在了不賺錢的80%客戶身上。這些員工腦中有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知，即客戶越多越好。而事實(shí)恰恰相反。

我們把大客戶比喻為大鯨魚，小客戶比喻為小魚，假如員工每天都在釣小魚，就算一天能釣到1000條小魚，也只是數(shù)量可觀，從價(jià)值上考慮，1000條小魚僅等于1條大鯨魚。但值得注意的是，釣到1000條小魚是需要耗費(fèi)大量成本的：從找魚到建立信任、滿足需求，再到成交、提供售后服務(wù)，企業(yè)付出的成本已經(jīng)超過了1000條小魚！

因此，真正高效的做法一定是先區(qū)分：哪些屬于20%的高價(jià)值客戶？哪些屬于80%的小客戶？緊接著，企業(yè)還要找出20%高價(jià)值客戶中的20%，即4%的超高價(jià)值客戶。最后，企業(yè)還可以找出4%當(dāng)中的20%，即1%的頂級(jí)客戶（四舍五入到個(gè)位），這1%的頂級(jí)客戶就是最重要的大客戶。企業(yè)要將80%的時(shí)間和優(yōu)質(zhì)資源花費(fèi)在1%的頂級(jí)客戶身上。尤其對(duì)于資源有限的中小型企業(yè)而言，只有把資源投向頂級(jí)客戶，才有贏的可能！

事實(shí)上，企業(yè)只要能將1%的頂級(jí)客戶服務(wù)到極致，就能收獲大業(yè)績。2008年，我就見識(shí)過這些關(guān)鍵的1%頂級(jí)客戶是如何發(fā)揮威力的。

那一年，我受順豐速運(yùn)集團(tuán)總裁王衛(wèi)的邀請(qǐng)，出任順豐速運(yùn)集團(tuán)總部的營銷負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)正值金融危機(jī)肆虐，在進(jìn)入公司后，我發(fā)現(xiàn)公司主戰(zhàn)場珠三角有許多中小企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉，這使得需求萎縮，從而導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)下滑。國際物流巨頭紛紛趁機(jī)進(jìn)入國內(nèi)市場，拉開了對(duì)國內(nèi)大客戶的爭奪戰(zhàn)。

面對(duì)這種局面，我該如何破局呢？在分析完公司的客戶結(jié)構(gòu)后，我毅然決定把大客戶作為這場營銷戰(zhàn)役的切入點(diǎn)和破局點(diǎn)。

2008年，電話購物、網(wǎng)絡(luò)購物、郵購等新型購物方式發(fā)展得如火如荼，這讓我看到了一個(gè)絕佳的大客戶群體。順豐打算鎖定全國最大的100家電購、網(wǎng)購和郵購平臺(tái)企業(yè)，比如橡果國際、湖南衛(wèi)視快樂購等，并針對(duì)這一客戶群體的需求，主推代收貨款業(yè)務(wù)。

這個(gè)想法得到了王衛(wèi)總裁的積極響應(yīng)和大力支持，他將代收貨款業(yè)務(wù)定位為順豐的一級(jí)業(yè)務(wù)。緊接著，順豐從全國各地的分公司抽調(diào)了15名銷售精英，組建了一支銷售特種兵隊(duì)伍，這支隊(duì)伍也理所當(dāng)然地成為順豐代收貨款項(xiàng)目組的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)。經(jīng)過兩周的集訓(xùn)和通關(guān)，團(tuán)隊(duì)成員各自奔赴目的地，開發(fā)自己鎖定的大客戶。為了更好地與這群人一起戰(zhàn)斗，我自己也鎖定了幾位大客戶，并親自開發(fā)。

一年后，這場營銷戰(zhàn)役結(jié)束了。我們成功拿下了全國大部分的代收貨款客戶，再加上一些中小代收貨款客戶的開發(fā)，一舉創(chuàng)造了代收貨款數(shù)百億元的交易紀(jì)錄，這極大地緩解了公司現(xiàn)金流緊張的局面，并為后續(xù)公司擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。隨著2009年順豐順利拿下民航執(zhí)照，買下第一架飛機(jī)，順豐逐漸確立了自己在快遞高端市場的領(lǐng)先地位。

自10年前離開順豐后，我一直在關(guān)注老東家的發(fā)展態(tài)勢(shì)：從2009年到今天，順豐營收年平均增長率為50%左右。時(shí)至今日，代收貨款業(yè)務(wù)仍然是順豐的王牌業(yè)務(wù)之一。當(dāng)然，這場戰(zhàn)役的成功絕不是靠某一個(gè)人或者某一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是依賴于順豐強(qiáng)大的系統(tǒng)支撐。在本書中，我希望通過復(fù)盤戰(zhàn)役，能夠從中提煉出普適的方法論。

事實(shí)上，在我的職業(yè)生涯中，每一次的公司業(yè)績突破都是靠大客戶取勝的?；叵胛掖髮W(xué)畢業(yè)后進(jìn)入銷售行業(yè)的時(shí)候，我成交的第一個(gè)客戶就是典型的大客戶。這個(gè)客戶后來又為我推薦了7個(gè)大客戶，而這7個(gè)大客戶又各自為我推薦了7個(gè)大客戶。正是這些客戶的訂單讓我這個(gè)銷售新人在第一年就成為集團(tuán)的年度銷售冠軍，兩年內(nèi)成為集團(tuán)的銷售部總經(jīng)理。離開第一家企業(yè)后，我進(jìn)入了宅急送，隨后我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)起多場大客戶戰(zhàn)役，并成功開發(fā)摩托羅拉、熊貓電子、波導(dǎo)手機(jī)等大客戶。

正是這幾次經(jīng)歷，讓我深刻認(rèn)識(shí)到大客戶才是業(yè)績?cè)鲩L的最大杠桿點(diǎn)。因此，即使我后來統(tǒng)管著數(shù)萬人規(guī)模的營銷團(tuán)隊(duì)，我的時(shí)間分配也永遠(yuǎn)遵循“三個(gè)一”原則——用三分之一的時(shí)間抓體系建設(shè)，用三分之一的時(shí)間抓運(yùn)營管理，用三分之一的時(shí)間親自抓大客戶開發(fā)。在營銷一線奮戰(zhàn)的18年里，我親自參與并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開發(fā)了數(shù)以千計(jì)的大客戶。