第二章　三種管理手段，訓練整合性思維

許多工作積極的人會主動找問題改善，但多數可能都是單點改善。不是單點改善不好，只是對公司整體來說，這樣的改善效率太慢、競爭力不夠強。有時單點改善后，我們才發現真正的問題不在這個地方，而在另一個地方，那就會發生“今年改善這個，明年改善那個，后年改善另一個”的情況，為了解決這三個地方，可能要花費三年時間。

我們先要有“解決問題，不是時間問題”的認知。“問題早晚會解決”，聽起來只是時間問題，但嚴重的是，我們可能找不到有關聯的所有問題點，所做的改善更無法提升公司的整體價值。因此，制訂能夠一次性解決問題的“整合性解決方案”是絕對有必要的。

我舉一個例子解釋“單點改善”和“整合性解決方案”。在新產品開發流程中，有同事發現調查客戶需求的表格寫得不是很清楚，以至于“前端業務人員常花很多時間和客戶來回討論，厘清需求”。這是需要解決的問題，因此研發人員與業務人員想成立一個項目組，改善這個問題。

同一家公司的制造部門也在新產品開發流程中發現，當新產品數量增加時，良率并不高，需要跟研發人員來回討論，因此制造部門也想成立項目組解決問題。

以上都是單點問題，如果想解決整個新產品開發流程，就是一個“整合性方案”。因此，應該成立一個新產品開發流程項目組，從調查客戶需求到制造流程，全面梳理“新產品開發流程”及后續作業。這聽起來可能很復雜、很困難，但如果解決這個問題，整個新產品開發流程需要的時間，可能從原本的60天，大幅縮短到只要40天。這樣的改善幅度，就能為公司帶來競爭力。

這是一種“整合性的管理思維”。我們在解決問題時，盡量不要從單個問題點著手，應該思考如何解決全面性問題。

這幾年輔導企業，我喜歡運用三種管理手段，有效解決整合性問題。

培養流程再造專家

如果是大型公司，可以設立專門的“流程再造部門”，這個部門內每一個人都是流程專家。中小企業可能很難成立這樣的部門，但也許可以培養幾位流程再造專家，專人專職負責，只要跟跨部門流程有關的問題，都可以統一由這個部門或專家負責整合。

簡單來說，這個部門專門負責執行跨流程、跨功能的項目，例如：新產品開發流程橫跨多個部門，因此就可以由流程再造部門成立一個項目組，召集所有相關成員共同解決新產品開發的流程問題。又例如：“訂單旅行流程”，很多公司會出現項目“踢皮球”的情況，項目中的不同環節，有人覺得是業務部門負責，也有人說是制造部門負責，還有人認為是生產管理部門負責。只要是跨部門、跨單位，流程長又煩瑣的項目，都可以納入流程再造部門，從流程的角度全面梳理，找出更好的整體解決方案。

其中應用的技巧，就是企業流程再造的方法和工具。根據這幾年輔導與授課的實務經驗，我把企業流程再造（Business Process Reengineering，BPR）架構成新的方法論，簡稱“企業流程再造五大步驟”。我們的顧問團隊近期協助一家公司，讓他們的新產品開發流程整整縮短了30%以上，用的方法就是企業流程再造五大步驟，如圖2-1所示。

① As-Is，意為按照原有的樣子，指不做修改或改進的情況。

② 親和圖法是全面質量管理的新七種工具之一。這是將處于混亂狀態中的語言文字資料，利用其內在相互關系（親和性）加以歸納整理，然后找出解決問題新途徑的方法。

③ Why-Why分析法，也就是5Why分析法，又稱“五個為什么”或“五問法”。這是對發現的現象連續進行多次思考的動作，并驗證其原因是否成立，然后對真正原因做有效應對的一種方法。

④ PDCA是計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）的首字母組合。在質量管理活動中，要求把各項工作按照做出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然后將成功的納入標準、不成功的留待下一循環去解決。PDCA是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。

⑤ To-Be，意為即將變成的樣子，指經過修改或改進以后的情況。

⑥ ECRSI分析法是工業工程中程序分析的五大原則，用于對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，進而提高生產效率。ECRSI是取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）和創新（Innovation）的首字母組合。

⑦ SOP意為標準作業程序（Standard Operating Procedure）。

簡單來說，這套方法就是找出公司內部有待改善的流程，然后畫出流程圖，簡稱“As-Is流程圖”。此時，相關部門要一起討論，實際了解這個流程作業目前是怎么做的、有哪些步驟，再根據現況，探討存在哪些問題。如果后面發現問題非常多，這個時候就要根據這些問題的具體情況，看看哪些可以優先處理、哪些可能還要額外成立項目組解決。最后，可以根據這些問題開展“頭腦風暴”，思考解決方案。解決問題后，就會產生創新改善后的“To-Be流程圖”。比較As-Is流程圖和To-Be流程圖，你就會發現改善后真的省了非常多時間，步驟也少了很多，流程也會比較順暢，這些都是流程再造的成果，如圖2-2所示。

技術崗位的主管承接整合性項目

大公司內部的管理崗位一般來說分成兩種：一種是管理崗位的主管，需要管人；另一種是技術崗位的主管，不需要管人，主要工作職責是項目改善。部門中重要且大型的項目，我建議可以請技術崗位的主管執行。

當公司不斷成長，整合性項目或跨功能性的項目會變多，有些是持續改善項目，有些是創新型項目，還有些是從沒做過的項目。如果技術崗位的主管每年都在做項目，項目管理的技巧就會更熟練，跨部門溝通與向上管理也會更得心應手，項目成功率會更高。

如果公司內有10位技術崗位的主管，平均每人每年做一兩個項目，那么公司一年內的大型整合項目就有10～20個，這樣的項目整合能量很驚人。這還不包含其他人員做的項目數量。

項目小組解決整合性項目問題

為了達成公司的年度目標，公司內每年總需要執行一些整合性的項目。我建議主管成立項目組，項目組成員由主管指派，除了每天例行工作以外，其余工作就是推進、執行項目。項目的發起人通常應為高層主管，發起人要定期開會、定期審查，確保整個項目能夠成功。我曾常常輔導大型整合性項目，就我的觀察，能夠參與這種大型整合性項目，會讓項目組成員收獲良多。他們可以借此機會看到問題全貌，在解決整合性項目時，也能與高層主管共同開會交流。參加過這樣的項目，員工才會明白單點改善的效率實在是太慢了，唯有創造更多整合性項目，才能提升公司的競爭力。

中小企業的規模并不像大型企業那么大，整合性問題可能也沒那么多，但無論如何，公司都必須培養整合性人才，這樣才能有效聯結部門與部門、員工與員工，借此機會以團隊合作的力量提升公司的競爭力。時代的進步超乎我們想象，公司在做項目改善時，不能只做小改善或單點改善，每年都應該有大型整合性項目，才能應付未來的各種難題。