前言
到底誰能夠使公司經營良好？
1966年，威廉·斯倫斯基（William Shlensky）終于發怒了。作為一家知名上市公司的股東，在過去十多年里，他一直忍受著這家公司持續的虧損和疲軟的同業競爭力。可是，這曾是一家受人尊敬的企業，幾乎有一百年歷史了，也一度是整個芝加哥的驕傲。在過去三十年里，它那些年輕的競爭對手紛紛通過技術創新實現了轉型，但這家公司卻一直待在自己的象牙塔里不為所動。公司董事長兼首席執行官是芝加哥最有名的商人之一，但他同時也是一個古板的保守主義者，比如他堅持認為“只能在白天打棒球”。
比爾·斯倫斯基（Bill Shlensky）十四歲時，他父親給了他兩股芝加哥小熊隊（Chicago Cubs）的股票。這可真是一個殘酷的禮物啊。首先，這支球隊幾乎沒有給他帶來任何驚喜；其次，對比爾來說，這也是一個有關公司治理的慘痛教訓。之后的十四年里，在美國職業棒球大聯盟（Major League Baseball） 排名中，芝加哥小熊隊從未進入積分榜的上半區。事實上，在近七年時間里，他們不是墊底，就是倒數第二名。他們只有一次進入季后賽的經歷。更糟糕的是，芝加哥小熊隊不僅在棒球場上毫無建樹，而且多年未能錄得經營利潤。到了2世紀60年代中期，大約60%美國職業棒球大聯盟的比賽都是在晚上舉行的。燈光下看比賽已在球迷中蔚然成風，大部分球隊都會把幾乎所有非節假日比賽安排在晚上舉行。芝加哥小熊隊是唯一的例外。
1965年，城南的芝加哥白襪隊（Chicago White Sox）平日晚上的比賽每場大約能吸引19 809名球迷，但小熊隊平日白天的比賽每場吸引的球迷數量僅為可憐的4 770人。兩支球隊在周末舉行的比賽，場面都非常火爆，大約能吸引15 000名球迷。可即便如此和白襪隊平日晚上的比賽相比，這個數字依然顯得略微蒼白。
比爾認為小熊隊陷入了惡性循環：他們拒絕為夜場比賽打開箭牌球場（Wrigley Field）的燈光，結果造成他們聘請和培養人才的能力下降。缺乏人才的球隊鐵定會輸。球隊總是輸球，球迷的熱情當然會下降他決定必須做些什么了。
《正在爆發的股權戰爭》是一本關于股東積極主義（Shareholde Activism）（1）的書。所謂股東積極主義，是說一家上市公司的股東不再滿足于只當觀眾。對于大多數人來說，持有一家大型企業的股票是一種被動跟隨。如果對公司的管理不滿意，他們就迅速拋售股票。但有些投資者決定采取積極行動，以便強化手中所持股票的價值。股東從被動觀察者轉為積極行動者，并且拿起筆捍衛自己的權益，這個戲劇性的時刻正是本書的聚焦點。
股東積極主義并不是最近才有的現象。從上市公司出現那天起投資人、董事會和公司管理層之間的緊張關系就已經存在。四百年前荷蘭東印度公司憤怒的股東們，為了獲得更多權利，開展了游說活動，同時強烈譴責董事會成員假公濟私的行為。19世紀的美國，橋梁、隧道、碼頭、鐵路和銀行等上市公司股東密切關注著自家公司。特別是鐵路領域，發生許多有關公司的控制權爭奪戰，包括19世紀60年代末期激烈的“伊利鐵路大戰”。
過去一個世紀是美國公司監督史上最動蕩的一個時期，管理團隊和股東之間的權力斗爭此起彼伏，股東權力也在這一時期達到了前所未有的高度。今天，所有上市公司都會面臨控制權之爭。每一位首席執行官和公司董事都是股東奪權的潛在對象，除非他們能夠牢牢地把持公司的投票權。
這一切是如何發生的？為什么股東們能在公司控制權之爭中節節勝利呢？在這個被稱為“股東至上”的時期，誰又是扮演關鍵角色的弄潮兒呢？要想搞清楚股東崛起的原因，我建議從源頭看起，看看那些有史以來最偉大的投資人當初為參與上市公司管理撰寫的信件。這些信件及其背后的故事是20世紀股東積極主義發展史的最好注腳。從20世紀20年代本杰明·格雷厄姆與北方管道公司的抗爭，到20世紀80年代羅斯·佩羅和美國通用汽車公司的對決，再到今天廣為人知的對年輕對沖基金煽動者的利用，我們會看到代理權勸誘人 （2）、集團企業首腦以及惡意收購公司的企業狙擊手（The Corporate Raiders），還會看到大型上市公司如何對付這些人。我從歷史上選了8個股東干預公司管理的重要案例，并附上了股東當時寫給公司管理層的信件：
本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）和北方管道公司
本杰明·格雷厄姆寫給小約翰·戴維森·洛克菲勒（John D.Rockefeller Jr.）的信
1927年6月28日
這是首批由職業基金經理主導的、早期股東積極主義案例之一本杰明·格雷厄姆試圖說服北方管道公司向股東發放過剩的賬面現金。
羅伯特·揚（Robert R.Young）和紐約中央鐵路
羅伯特·揚寫給紐約中央鐵路股東們的信
1954年4月8日
代理權勸誘人羅伯特·揚在1954年向威廉·懷特（William White的紐約中央鐵路公司宣戰，《巴倫周刊》（Barron）將這一年稱為“代理權爭奪大戰之年”（The year of battle by proxy）。
沃倫·巴菲特（Warren Buffett）和美國運通公司
沃倫·巴菲特寫給運通公司董事長兼首席執行官霍華德·克
拉克（Howard Clark）的信
1964年6月16日
“色拉油大騙局”(The Great Salad Oil Swindle)險些拖垮美國運通公司，同時也在公司股東內部引發內訌。沃倫·巴菲特在美國運通公司的投資是其職業生涯的轉折點。
卡爾·伊坎（Carl Icahn）和菲利普斯石油公司
卡爾·伊坎寫給菲利普斯石油公司董事長兼首席執行官威廉·杜斯（William Douce）的信
1985年2月4日
在吉姆·林（Jim Ling）、哈羅德·西蒙斯（Harold Simmons）和索爾·斯坦伯格（Saul Steinberg）表演的小插曲之后，我們進入了以惡意收購為目的的企業狙擊手時代，米爾肯資助卡爾·伊坎向倒霉的菲利普斯石油公司發起正面進攻。
羅斯·佩羅（Ross Perot）和美國通用汽車公司
羅斯·佩羅寫給通用汽車公司董事長兼首席執行官羅杰·史密斯（Roger Smith）的信
1985年10月23日
當通用汽車公司試圖用一大筆錢把最大的股東，同時也是全世界最偉大的商人之一趕出董事會時，在毒丸計劃（Poison Pills） （3）和綠票訛詐（Green Mail） （4）的逼迫下，機構投資者們再也無法保持冷靜。
卡拉·謝勒（Karla Scherer）和謝勒公司（R.P.Scherer）
卡拉·謝勒寫給謝勒公司股東們的信
1988年8月4日
根基深厚的首席執行官和只求自保的董事會對謝勒公司的最大股東百般阻撓，這個最大股東碰巧又是首席執行官的妻子和公司創始人的女兒。
丹尼爾·洛布（Daniel Loeb）和星辰公司（Star Gas）
丹尼爾·洛布寫給星辰公司董事長兼首席執行官埃里克·西文（Irik Sevin）的信
2005年2月14日
面對績效平平的首席執行官，丹尼爾·洛布主導并發起了一場正大光明的攻擊。隨著對沖基金業的逐漸成熟，洛布和他的支持者們從令人討厭的牛虻變成了叢林之王。
卡洛·坎奈爾（J.Carlo Cannell）、約翰·列文（John A.Levin）和BKF資本集團（BKF Capital）
卡洛·坎奈爾寫給BKF資本集團董事會的信
2005年6月1日
董事長兼首席執行官約翰·列文寫給BKF資本集團股東們的信
2005年6月16日
幾位眼光獨到、拿著高薪的對沖基金經理對BKF資本集團發起了攻擊，指責集團為自己的對沖基金經理支付了過高的薪水。對抗的結果是留下了一片焦土，股東價值幾乎被破壞殆盡。
這些案例不僅詮釋了股東積極主義的運作方式，同時也為現今的爭奪戰提供了必要的歷史背景。其中幾個案例是某種股東積極行動的典型代表，比如惡意收購或者代理權勸誘。其他幾個案例關注的焦點是本杰明·格雷厄姆和丹尼爾·洛布這樣的創新者，他們找到了跟敵對的管理團隊互動的新技巧和新方法。當然，還有沃倫·巴菲特和羅斯·佩羅這樣的人，他們憑借個人魅力改變了自身周圍的市場。
通過研究歷史上的股東積極主義，我們將會看到現在的投資人對上市公司的影響力有多么巨大，也會看到這種情況在未來會引發哪些問題。我們也會了解董事會是如何運作的，管理團隊的績效是由哪些因素驅動的，以及企業監督為什么那么重要。大家可能都不會想到，當今這個公司化的世界賦予了商業領袖以及股東們多么大的責任。在過去幾個世紀里，有限責任公司讓這個世界發生了巨大變化。未來世界會是什么樣子，則取決于我們如何管理這些大機構。正如羅斯·佩羅在一次演講中對通用汽車公司的董事們所說的那樣：
美國商界有一個我們必須正視的特殊發展過程。在企業主沒有絕對控股權的成熟企業里，管理層實際上已別無選擇，只能讓股東利益的代表人進入董事會。
就在發表那次演講后不久，羅斯·佩羅選擇離開通用汽車公司，把他心愛的電子數據系統公司（Electronic Data Systems）留給通用汽車公司全權掌管。在這個世界上，不只有佩羅一人因上市公司管理問題備受困擾。在《滾雪球》（The Snowball）一書中，艾麗絲·施羅德（Alice Schroeder）寫道：
沃倫·巴菲特認為在董事會任職是他職業生涯中最大的錯誤。當全世界最樂觀、最精力充沛的兩位商業領袖在上市公司的董事會拿到足夠多的票數時，他們想的竟然是“讓這一切見鬼去吧”！
如果說沃倫·巴菲特和羅斯·佩羅都需要經過一番抗爭才能對董事會施加積極影響，那么，我們這些普通大眾如何才能對大型上市公司進行有效監督呢？
佩羅離開通用汽車看起來是上市公司的黑暗期，但這被實踐證明是拯救通用汽車的行為。當股東們看到通用汽車花費了近7.5億美元擺脫董事會最有活力和最具價值的成員時，他們從數十年的逃避中走了出來，開始專注于公司事務。
從許多方面來看，股東積極主義的歷史都圍繞被動投資人展開也就是那些握有美國大公司大部分投票權的幕后群體。1914年，本杰明·格雷厄姆開始在華爾街打拼時，除了大型鐵路公司，典型的上市公司都被持有公司大部分股票的少數內部人士控制。到20世紀50年代這些上市公司的股票開始被新一代投資人蠶食，這些投資人非常分散但他們都熱切地希望參與到美國的經濟增長大潮中。代理權勸誘人從這種變化中嗅到了機會，他們開始在市場上大肆收購待售股票，然后通過精心設計的行動說服股東們把他們選進公司董事會。
20世紀50年代，股票所有權的分散化程度不斷加劇，代理權勸誘人運動達到頂峰。隨后，經過一個漫長的過程，投票權再次成為了被關注的焦點。這一次，投票權不再是聚集到企業家的手里，而是被大型的專業投資機構所掌握，比如養老基金和共同基金，這些基金負責管理眾多投資人的錢。20世紀60年代，這些機構投資者牢牢把握了市場的主導權；到了70年代，他們只能任由市場擺布；到了80年代，在企業惡意收購者和根基深厚的經理人之間的斗爭中，大型機構輕易被前兩者“剪羊毛”了。不過，機構投資者遲早還會發揮威力目前，他們正悄悄地跟激進的對沖基金經理們合作，以期能夠更加牢牢地把控上市公司的管理團隊。股東積極主義有很多類型。其中很多人的職業生涯起點并不是華爾街，他們都需要證明點兒什么，而且都找到了通過瞄準上市公司掙錢的獨特方式。但從本質上來說，卡爾·伊坎、羅伯特·揚、哈羅德·西蒙斯、路易斯·沃爾森和丹尼爾·洛布都是一類人。在“股東權利”的光環和具有傳奇色彩的外表之下，他們其實都是經濟大舞臺上的演員，追求的都是一己私利。除了赫赫有名的巴菲特之外，本書中出現的這些投資者都沒有帶來太多根本性改變。他們的手段或許有所不同，但也僅是因為他們周圍的環境存在動態變化，比如融資渠道、企業的法律抗辯、政府的監管規定、所有者結構。當然，最重要的還是其他股東的響應。
我的目的之一就是幫助讀者評估每一次股東積極主義是否明智，幫助他們區分積極的干涉和糟糕的干涉。每一章都有非常深入的探究，這讓我們能夠透過現象和口號看到問題的本質，能夠合情合理地評估關鍵參與者，能夠清晰地了解他們的意圖和動機。我們也會探討上市公司的組織架構，以及類似毒丸計劃這樣的防御機制，但我們的目的不是對公司監管進行理論層面的闡述。本書旨在引導讀者做出合理、實用的商業判斷，而不是探討公司治理的最佳實操方式。
從本書中我們會了解到，股東積極主義有可能是件好事，也可能是件壞事。它可以向浪費寶貴資產的低效企業發起挑戰，但也可能帶來具有破壞性的短期戰略決策。股東積極主義通常可以歸結為一個關鍵問題：
誰能把公司經營得更好——是職業管理團隊和位高責輕的董事會，還是追求個人利益的金融投資者？
20世紀50年代，紐約證券交易所發起了鼓勵廣大群眾購買股票的行動，“人民資本主義”帶來了大量的平民股東，由一批先行者領導的社會化導向權益運動隨之出現，吉爾伯特兄弟（Gilbert Brothers）、維爾瑪·索斯（Wilma Soss）、拉爾夫·納德（Ralph Nader）等都是其中著名的斗士，更厲害的是詹姆斯·佩克（James Peck），他只買了一股灰狗巴士公司（Greyhound Bus）的股票，就促使該公司整合了美國南部的巴士線路。我對于這些人深懷敬意，但在本書中我卻幾乎沒有提到他們的壯舉。雖然為了讓公司更負責任地經營，這些積極主義者付出了艱辛努力，但要想給公司的管理團隊真正施加壓力，就必須以利益為驅動，吸引其他股東的參與。在過去一百多年里，公司管理層最大的變革都是由大股東驅動的，這些大股東都希望從自己的投資中獲得可觀的經濟利益。他們才是本書關注的焦點。那些追求投資回報的股東和工人、社區等利益相關者之間的矛盾也不在本書的探討之列對于那些從根本上不認可資本主義的人來說，卡爾·伊坎要求蘋果公司將現金回饋股東的呼聲聽起來肯定令人沮喪，他們可能會想：“為什么不能用這些錢造福社會呢，那樣不是更高尚嗎？”我在這里并不想探討資本主義的優缺點。本書有一個關鍵的前提：上市公司的目的就是在法律允許的框架內為股東創造利潤。從法律意義上來說，這可能不是一家公司成立的目的，它可能也不是你從哲學層面能夠認可的觀點但對于由股東選舉產生的、董事會監管的公司來說，這的確是公司治理體制帶來的實際結果。當太平洋木材公司（Pacific Lumber）被人惡意收購后，公司將數千英畝（1英畝約合6.07畝）古老的紅杉林夷為平地，我將它看作是資本主義未受到有效遏制導致的令人遺憾的結果而不是惡意收購或股東積極主義帶來的悲劇。
1970年，經濟學家米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）在《紐約時報》發表了一篇文章，名為“企業的社會責任就是增加利潤”，很多專家認為這篇文章的發表意味著我們迎來了一個股東至上的時代可是，如果你讀讀弗里德曼現在發表的文章，你一定會讀到他對企業目的的解構。在本書中，我們將會看到股東們是如何贏得美國上市公司控制權的，以及他們為什么能夠做到。拉爾夫·納德（Ralph Nader在2014年就曾撰文批評美國自由傳媒集團（Liberty Media）（5）在收購美國天狼星XM衛星廣播公司（Sirius XM）（6）時“低估股東價值”。
在當今世界，盡管拉爾夫·納德的積極之舉提升了股東價值，但上市公司的其他利益相關者顯然已被邊緣化。當比爾·斯倫斯基對拒絕為夜場比賽打開箭牌球場燈光的芝加哥小熊隊發起攻擊時，小熊隊老板菲爾·里格利（Phill Wrigley）爭辯說，晚上比賽會對周圍鄰居造成不利影響。法院裁定，公司基于格里維爾街區（Wrigleyville）居民的健康做出的商業決定是合法的。這一次，表面上是利益相關者戰勝了股東，只不過，前者最終也未能守住勝利果實。比爾雖然未能把夜場比賽帶進箭牌球場，但不管菲爾·里格利如何折騰，最終也難以抵擋經濟發展大潮。那些照明燈注定是要被打開的。當它們最終被開啟時，比爾·斯倫斯基就在看臺上，坐在高達11萬瓦的燈光之下。
我自己是一名價值投資者，運營著一只小型對沖基金，這種經歷顯然會影響我對股東積極主義的看法。我覺得現在就把這一點說清楚比較重要，因為這意味著我可能也會有一些偏見。我的對沖基金堅持長線投資，而且投資組合非常集中，我們投資了大約十五家公司，是其中不少公司的最大外部股東。這意味著我們為了追求更高的回報，犧牲了資金的流動性，我們之所以能夠貫徹這樣的投資策略，是因為我們的投資人都是長期導向的，允許我們做非常長期的投資。這也意味著我們“用腳投票”的能力非常有限，即便我們對董事會或者管理層非常不滿。如果我們對一家公司做出了錯誤判斷，并因此被迫迅速逃離，那么，我們只能自食其果，承受損失。要想讓我們這個基金的投資策略奏效，需要管理層把業務運作得很好，而且十分明智地控制現金流。對于我們投資的公司來說，管理層的質量至關重要，我會拿出大量時間仔細評估公司的首席執行官和董事會成員在我看來，這跟嘗試理解和評估這些公司同樣重要。我必須承認，評估過程可能會讓人非常沮喪。在正常的市場環境下，如果我找到一家價值被低估的好公司，那么它通常都會存在著管理方面的問題。如果運氣足夠好，竟然碰到了一家運營良好但價值卻被低估的優質公司我一定會沖進去，盡量不讓自己跟它失之交臂。
在做了大約九年基金經理后，我開始對上市公司的運作方式產生了懷疑。我經常關注市值較小的公司，希望能在這個不毛之地找到不錯的投資機會，但我很快發現，這些公司的管理簡直糟糕透頂。我曾經投資過幾家上市公司，而且投資額還不小，但這些公司卻蓄意欺詐自己的股東。我在自己未投資的公司看到很多類似的例子。這讓我不由越來越佩服卡爾·伊坎那樣的投資者，他們全都是短線操作，“唯利是圖”。伊坎對上市公司發動殘酷攻擊的做法惹惱了很多人。每當他為了獲得短期回報，把一家公司玩弄于股掌之中時，我都會覺得很氣憤但與此同時，我又禁不住在想，天哪，他投資上市公司都已經五十年了。跟他相比，我不過就是個在這個圈里混了十多年的小憤青。我發現做職業投資人的時間越長，我就越認可卡爾·伊坎的觀點，你根本無法信任上市公司的管理團隊。如果賣掉公司就能迅速為你自己以及其他股東帶來回報，那為什么要給他們時間把事情搞砸？
與此同時，我也見識過很多缺乏遠見的投資人。這讓我覺得非常矛盾，有些基金經理非常活躍，但根本不了解他們投資的公司有哪些細微的差別。幾年前，我給一家上市公司董事長寫過一封信，這家公司的創始人正試圖把公司私有化。我們在這家公司占有不少股份，所以我代表自己的基金發表了意見，認為公司的估值應該更高一些。寫這封信時，我一直在回想在那前一年參加的一次會議，當時公司的首席執行官和幾個大股東都在場。
首席執行官上任三個月左右，他面臨的任務就是盡快給公司注入新的活力。事實上，他要面對很多問題。從消費者調查報告來看，公司的品牌有很高的認可度，得分比很多規模更大、盈利更多的競爭對手還高。公司業務主要在國內，但這顯然是一個全球化品牌更受歡迎的世界。首席執行官很清楚自己有一個不錯的機會，他可以通過擴大投資為品牌創造更多價值。遺憾的是，幾乎沒有人認真聆聽他的想法。當時我們圍坐在曼哈頓一家賓館的會議室里，股東們都對他打算如何處置公司的賬面現金存有疑問。顯然，他們所期望的肯定不是擴大投資和擴展業務。幾個月后，公司宣布了私有化計劃，我覺得自己的確也沒有什么理由指責他們。
久而久之，我就發現自己更適合尋找不錯的投資機會，而不是管理激進股東對公司的干預行為或者在董事會任職。我從來都不是一個積極推動所投資公司變革的權益運動者。即便在董事會任職，我采取的也是防御措施。我想要保護自己的投資，所以才幫助公司管理一下資本支出。由于我的基金在一些小型上市公司占較多股份，所以偶爾的沖突也在所難免。起初，我覺得自己能成為一個建設性的權益運動者，我可以和公司的管理團隊通力協作，但很快我就意識到，這種想法實在太天真了。沒錯，90%的時間你都持有建設性的、通力協作的態度，但在最關鍵的那10%上，管理層和股東的利益通常都是背離的。一旦要做出影響公司未來的關鍵決策，“建設性”股東的聲音就沒有人聽了。
我在對沖基金熱潮來臨的21世紀之初，正式走上投資之路。這也是股東積極主義發展如火如荼的一段時期。2004年一期《紐約》（New York）雜志的封面故事是那個時代最好的詮釋，文章的題目是“以最快的方式獲得最多財富”，作者是史蒂夫·費舍曼（Steve Fishman）。文章的開篇寫的是一個二十幾歲的分析師（他所就職的對沖基金現在已經不存在）對一家上市公司五十五歲的首席執行官說：“明年我們還會在這里，但你不會在了。”我記得自己當時還把文章拿給辦公室的同事們看，感嘆于那個分析師多么令人討厭。可是，現在再讀這篇文章我才意識到，其實我們當時跟他沒有什么不同。我們當時也是二十多歲的分析師，也是在一個現在已經不存在的對沖基金工作，而且也是信心十足地認為很多公司管理不善。
就在那一年年初，我寫了自己作為股東積極主義者的第一封信，寫給火腿上的月亮（Moons Over My Hammy）和大滿貫（Grand Slam的供應商丹尼斯連鎖餐廳。我在信中寫道：“梅隆HBV基金管理公司（Mellon HBV）認為，一家值得信賴的連鎖餐廳的成功之道，在于對煎蛋和煎培根的合理定價。”這家公司的股票價格已經是我們最初購買價的二十多倍。這封信現在讀起來也很有意思，令人啼笑皆非的是，我當時怎么會那么自信，要知道那時我對投資也就知道一些皮毛。如果從寫那封信往前倒推3年，我都沒聽說過資產負債表和現金流量表甚至都沒聽說過沃倫·巴菲特這個名字。我不知道對沖基金是干什么的，也不知道投資銀行是什么。但這一切都不重要。我們當時的確沒有經驗，也沒有雄厚的資本，但就在那些愚蠢的想法之中，偶爾也會冒出幾個真正富有創意的好點子。對于有意進行基本面（Fundamental投資的年輕對沖基金經理來說，除了花錢買教訓外，還真沒有太多辦法掌握這門手藝。市面上幾乎沒有真正有用的相關圖書，真正教授證券分析的商學院也屈指可數。為了學習如何成為更優秀的投資者，我們會閱讀沃倫·巴菲特每年寫給伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshir Hathaway）股東的信，也會閱讀喬爾·格林布拉特（Joel Greenblatt的《股市天才》（You Can Be a Stock Market Genius）。此外我們也會收集股東積極主義者寫過的信件。在本書附錄中，我們會看到基金經理羅伯特·查普曼（Robert Chapman）收集的13D信件，這些信件無疑是先行者留給我們的一筆財富。目前，我們負責保管這批珍貴的信件。
在我看來，這本書最重要的特色就是這些寫給董事長的信件，正是這些信件驅動了股東積極主義的發展。價值投資者在內心深處都是記者，他們會強迫自己收集事實證據，并給出自己的分析意見。我盡最大努力，讓這些信件的主角成為寫作主線，我會廣泛引用他們寫過或說過的話。那些原始信件是每一章的核心內容。這些信件不僅能告訴我們股東積極主義的發展歷程，而且還蘊含著有關商業和投資的獨到見解。對我們每個人來說，這都是無比寶貴的學習資料。
沃倫·巴菲特曾經說過，如果讓他講授一門有關投資的課程，“課程的內容就是價值研究，一個案例接著一個案例，就那么簡單。”巴菲特曾經在哥倫比亞商學院就讀時，修習的價值投資課程就是基于這種理念設計的。我也在這所商學院開設了一門價值投資課程，我要求自己的學生每周都要調研一家新公司。沒有課本，也沒有額外的閱讀任務。可是，學生們提出最多的要求還是讓我給他們推薦圖書。
不幸的是，對于那些胸懷抱負的選股者來說，長期投資作為一門學問，幾乎不太依賴理論概念，而且也很難被濃縮成一本淺顯易懂的入門書。每當有學生問我他們應該讀什么書時，我都會告訴他們，讀股東們寫給上市公司董事會和管理團隊的信。股東寫給公司董事長或首席執行官的信能夠告訴我們，投資者是如何跟公司的董事們以及經理們互動的，投資者對自己的目標公司是怎么想的，以及他們打算如何從投資中獲利。令人難以置信的是，在商業世界里，很多有用的信息都丟失了，沒能被載入史冊。我能夠輕易查到幾十年前的一場大學生橄欖球比賽的比分，但很難找到一家中型公司1975年的年報。這絕對不是偶然事件。事實上，華爾街和上市公司的活動很久以來就被認為毫無價值，活動主角是誰也被認為無關緊要。每經歷一段爆發期人們就會陷入漫長等待期，然后讀到一兩本有關商業道德的故事書《華爾街：泡沫歲月》(The Go-Go Years)、《說謊者的撲克牌》(Liar’Poker)、《拯救華爾街》（When Genius Failed）、《大而不倒》(Too Big t Fail)。在此之后，人們又變得漠不關心。
我們辦公樓的拐角處是美國金融歷史博物館，這家館藏豐富的大型博物館收藏有古老的股票票證、債券、銀行券和貨幣，用于股票交易的機器和計算機。可是誰真的會關注這些東西呢？這些只不過是我們金融體系的歷史殘留物，以及被人丟棄的工具和交易單據。真正有用的是那些商業領袖們的思想和觀點。遺憾的是，我們沒能把這些思想和觀點很好地保存下來。
上市公司充滿了各種各樣的矛盾和利益沖突。研究任何一家特定機構的最佳場所自然是股東和管理層交鋒的地方。在本書中，我們會跟羅斯·佩羅、卡爾·伊坎、沃倫·巴菲特、本杰明·格雷厄姆等人邁向那條裂紋。我們雖然無法解決上市公司面臨的每一個治理問題，但有些偉大的資本家能夠指引我們找到前行的路。
我的辦公桌上始終都收藏著寫給“親愛的董事會”的信。在我看來，每一封信都是一個精彩的資本主義運作實例；一名股東決定參與公司管理的關鍵點都蘊含在一封信中。商業世界是一個錯綜復雜的場所，除了研究其中的諸多沖突，我想不到了解這個世界的其他更好的辦法了。這些信件能夠讓我們聽到最有趣的商業玩家的真實心聲，也會告訴我們美國的商業到底是如何運作的。
（1） 股東積極主義（Shareholder Activism） ：指外部股東以最大化的行為，積極干預參與公司的重大經營決策，是近年來在世界各地興起的運動。——譯者注
（2） 代理權勸誘人（Proxyteer）：1951年，美國聯合煙草—惠蘭連鎖店集團的管理層，曾將查爾斯·格林稱為“代理權勸誘人”，由此，惡意收購者獲得這個稱號。惡意收購指的是收購公司在未經目標公司董事會允許，不管對方是否同意的情況下，所進行的收購活動。——譯者注
（3） 毒丸計劃（Poison Pills）：美國著名的并購律師馬丁·利普頓（Martin Lipton）1982年發明的，正式名稱為“股權攤薄反收購措施”，最初的形式很簡單，就是目標公司向普通股股東發行優先股，一旦公司被收購，股東持有的優先股就可以轉換為一定數額的收購方股票。——譯者注
（4） 綠票訛詐（Green Mail）：又稱溢價回購，由green（美元的俚稱）和blackmail（訛詐函）兩個詞演繹而來，指單個或一組投資者大量購買目標公司的股票。其主要目的是迫使目標公司溢價回購上述股票（進行訛詐）。——譯者注
（5） 美國自由傳媒集團（Liberty Media）：世界六大媒體集團之一，也是新聞集團的第二大股東和時代華納的最大股東。——譯者注
（6） 美國天狼星XM衛星廣播公司（Sirius XM）：位于美國曼哈頓，目前美國唯一一家提供衛星音頻娛樂廣播服務的公司。——譯者注