id="pre2_2_1_1">不是人才爭奪戰，而是人才經營戰

在組織戰略的執行過程中，人才管理策略扮演著重要角色。但以我們的經驗來看，很多企業沒有真正意義上的人才管理策略。他們有關于人才發展的方案，也有諸如“員工是最重要的資產”這樣寬泛的表述，還可能會實施一些投資于員工的項目。然而，在這些實踐中缺失了被我們稱為“人才管理差異化”（workforce differentiation）的內容，而恰恰這一點可以使人才策略對戰略執行產生顯著影響。坦率地說，傳統人才管理實踐的關鍵缺陷在于，它們都是從人入手，而不是從戰略入手。

本書把戰略放在第一位。人才策略是用來驅動戰略執行的。以戰略為先，意味著承認不同職位對戰略執行的貢獻差別很大，相應地，員工也必須實行差異化的管理。“差異化”是成功的人才管理策略的特征之一，而且是最重要的特征。它要求你必須清楚：資源將投向何處、哪些職位是重點、誰將對人才管理的成功負責、如何評估人才策略的成效。這意味著制定和執行人才管理策略，既是人力資源決策，同時也是一個經營決策。因此，本書內容對HR和直線經理同等重要。

本書提供了設計人才管理差異化策略的方法，它建立在堅實的研究基礎上，切實可行，而且有效。作為學者，我們長期關注HR職能、人才管理問題與企業績效的關系，我們的研究成果發表在頂級學術期刊上，并且持續位居管理學領域被引用次數最多的文章之列。同時，在管理咨詢和經理人教學實踐中，我們也對書中的觀點進行了驗證和改進。簡而言之，本書提供的方法，已經經過充分的檢驗。

二十多年來，我們一直在努力改變人們對HR職能和人才管理的看法。我們堅信，HR職能和人才管理實踐能夠為組織發展做出更大的貢獻。HR職能不應該僅僅是成本中心，也不應該僅僅是一些專業技術的堆砌。

當我們提到“HR轉型”時，我們所指的絕不僅僅是HR職能要扮演一種新角色，而是要以更寬廣的視角來看待人力資源管理。HR部門在處理事務性工作、維護企業政策、管理員工關系等傳統角色方面將繼續發揮作用，項目管理技能也要繼續發揚光大。然而，我們堅持認為，HR轉型只意味著一件事情：HR與直線經理要全力協作，共同制定和執行人才策略，以促進組織戰略的實施。衡量人力資源管理成功與否的最重要指標，就是人才策略是否成功推動了戰略的執行。

很多專家將“戰略、人力資源、人才”等詞語“集合”在一起，似乎這樣就能讓傳統的人力資源實踐具有了戰略的光澤。這讓我們不禁想起“煉金術”。我們提供的方法與此有著本質差異。我們要求你重新思考HR職能與人才在你的組織中的價值定位。因此，這種思維方式的轉變不應只限于HR，也應該包括直線經理。人才策略要成功，就必須讓HR和直線經理一起參與、并共同擔責。

我們有關差異化的人才管理的觀點打破了傳統觀念。人才是企業競爭優勢的來源，與其說人才很重要，不如說企業管理人才的能力更重要。這不是一場“人才爭奪戰”，而是一場“人才經營戰”。要想贏得競爭優勢、取得戰略成功，你就要為客戶提供一些與眾不同的東西。無論差異化戰略的基礎是什么，它必定需要對應的差異化的人才管理策略來匹配。

我們一直致力于研究“為了建立競爭優勢，企業應如何管理其HR職能及其人才”這一主題，本書是我們撰寫的關于此主題的第三本書，延續了前兩本書的主題。第一本書是《HR計分卡》（The HR Scorecard），其中我們建立了關于HR職能戰略貢獻的研究基礎：首先，我們證實了HR職能與人才對企業業績的貢獻絕不僅僅來自對費用的控制，而是能對其產生相當積極的影響；然后，基于羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛·諾頓（David Norton）的平衡計分卡(1)框架，我們設計了一種方法實現對這種影響的管理和評估。第二本書是《員工計分卡》（The Workforce Scorecard），我們把研究的范圍從HR擴展到直線經理，強調直線經理和HR對于成功的員工管理（更進一步說，也就是成功的戰略執行）所承擔的共同責任。它雖然是第一本書中“計分卡”概念的延伸，但我們重點提出了“人才管理差異化”、“A類職位”與“A級員工”這些概念。

本書的重點則在于更清晰地闡述如何制定并實施有效的人才管理策略，以驅動組織戰略的執行，并充分體現人才管理的戰略貢獻。本書還提供了針對人才管理策略有效性的評估機制，這是人才管理策略成功執行的最后一步。近年來，關于如何從財務角度評估HR職能和人才的貢獻這一方面受到過度重視，而人才管理策略本身是否有效卻被大大忽略了。對人才管理工作的效能進行評估，不能忽略對人才管理策略的質量評估。