好的人才策略到底是什么

史蒂夫·科爾（Steve Kerr）

高盛集團高級顧問

現金是重要的資產。即使處于困境，除非萬不得已，組織也不會輕易動用它。

人也是重要的資產。你一定經常聽到身居高位的領導者宣稱“員工是最重要的資產”。然而當困難來臨時，組織的第一反應往往是打員工的主意。杰克·韋爾奇曾說過：“艱難的時候，更要加大培訓投入，而不是相反?！北M管他的話很有道理，但當企業遇到不景氣時，首先遭到削減的通常就是培訓預算。

困難時期，薪酬政策也會受到牽連。大多數組織都實行績效工資制，他們投入大量的時間和金錢，來甄別和吸引最優秀的人才，評估業績并提供反饋，并且為那些擁有最佳業績的員工提供豐厚的報酬。然而，時局艱難之際，組織往往會放棄依績效付薪的機制，代之以全面削減預算、凍結招募計劃等手段，薪酬調整也不再基于績效。

與之相反的情形同樣存在。也有一些組織信奉“以人為本”，甚至到了即使企業垮掉也在所不惜的地步。盡管初衷很高尚，這些組織卻喪失了快速調整戰略以適應變化的能力，最終使組織和員工都受到傷害。

這兩種做法顯然都不可取。如何更好地管理員工呢？本書提供了有效的方法。企業可以基于戰略能力制定更加靈活的人才管理策略，以真正助力戰略的執行。這種人才管理策略對環境變化的反應更敏捷，所以更能夠使資源向優秀人才、關鍵職位和商業機會傾斜，從而為組織及其員工創造更大的價值。

新的人才管理策略以對員工的差異化管理為特征。雖然書中有很多實用的HR實務方法，但是請注意，作者強調：差異化管理并不是新瓶裝舊酒，它不是以新潮的方式做傳統的人力資源工作。實際上，本書的重要貢獻之一就在于其提供了一個4階段模型，并佐以大量實例，闡述了如何設計出一套與組織戰略相匹配的人才策略。

本書的另一貢獻在于，它簡要清晰地闡釋了戰略的核心要素，以及戰略在指引組織實踐時所扮演的角色。這讓我回想起當年在通用電氣的克勞頓管理學院（Crotonville）時，我們所努力尋求的成果。當時，我們經常收到前來參觀學習的請求，平均每天有4個之多。在歡迎來訪的管理者（包括一些大企業的CEO和高管團隊）時，我的開場是這樣的：

今天，我的任務并不是讓大家印象深刻，盡管我非常自信可以做到。諸位今天不會發現有“神秘的學院”，也不會聽到聞所未聞的管理理論。在通用電氣，我們所做的都是一些基礎工作，只不過我們力求盡善盡美。最重要的是，我們確保所有的實踐都能有機地聯系在一起，并且與戰略相結合。

通用電氣的目標不是把事情復雜化，而是杰克·韋爾奇所津津樂道的“勇于簡單化”。本書的三位作者所做的也是如此，他們所選擇的是一個艱深的主題，但他們成功地將其變得清晰易懂。比如，“企業需要摒棄傳統的評估職位價值的方法，而要基于執行戰略所需的戰略能力來決定職位價值。然后，企業需要對戰略性的關鍵職位進行重點投資，目的是確保把A級人才配置在A類職位上、為A類客戶創造價值”。接下來，他們以平實易懂的語言闡述了如何做到這一點。

眾所周知，把復雜的事情簡單化需要的不僅僅是勇氣，所以請允許我再多說幾句。本書最吸引人之處，是將學術的嚴謹性和建議的實用性進行了恰到好處的融合。三位作者均擁有成功的職業生涯，他們在頂級期刊發表研究成果，撰寫了對管理實踐影響深遠的著作，并且為世界級企業提供咨詢服務。

本書得益于他們豐富的經歷，也充分體現了洞察力和經驗的結合。