如何判斷企業內人才管理差異化程度是否不足？

缺乏正確戰略人才觀的表現　　是　否

沒有清晰的人才策略。　　□　□

沒有人能夠說清楚人才策略對戰略目標達成的貢獻。　　□　□

人才管理實踐與經營戰略之間缺乏直接的聯系。　　□　□

與HR部門的財務對話主要集中在控制總體預算上。　　□　□

HR不清楚如何成為戰略性的業務伙伴。　　□　□

談論HR轉型，卻從來沒有真正投入時間來行動。　　□　□

人才管理工作的價值是通過與外部最佳實踐的比較來評估的。　　□　□

對某些員工會感到“受冷落”心存顧慮，難以對關鍵人才進行重點投資。　　□　□

在日常人才管理實踐中缺乏正確方法的表現　　是　否

容忍績效欠佳的行為，有時甚至是在關鍵職位上。　　□　□

員工的績效目標和企業戰略之間沒有明顯的關系。　　□　□

薪酬調整時，高績效員工和低績效員工之間差別不大。　　□　□

高級管理者對關鍵人才的管理不承擔責任。　　□　□

很少采用發展導向的職位輪換，或者職位輪換并沒有向關鍵人才傾斜。　　□　□

HR和直線經理的對話主要圍繞員工關系、成本和預算、人員配置等。　　□　□

從財務角度評估人才管理方案時，重點主要放在成本上。　　□　□

管理者對這個口號一定不會陌生：“人”是取得競爭優勢的新源泉。很多人甚至能在極短的時間內，就讓你信服打贏“人才爭奪戰”的重要性。然而，雖然人們大談特談人才的戰略價值，但對于如何通過有效的人才管理來取得成功，大部分企業仍然無計可施。

為了在人才爭奪戰中不落下風，企業往往不吝嗇對員工的投入。對于很多企業而言，所謂戰略性的人才管理，往往意味著兩件事情：推出新的領導力發展項目，努力成為最佳雇主。這些企業強調員工的價值，它們也對員工進行細分管理。比如在領導力項目中，管理者這一傳統意義上更為重要的群體會得到優先發展的機會。在通常情況下，這兩類人力資源活動也能夠為企業帶來一定的回報。

然而，以上常見做法的寬泛性和通用性，恰恰使人才策略的價值大打折扣。以“人”為本，雖然讓管理者開始重視員工的價值，但卻未能讓他們改變對人才策略重要性的認識。新的領導力發展計劃、對“如何吸引優秀人才”的重視、注重人力資源實踐的投資回報等，都是有價值的，或許還能改善運營績效，但它們未必對戰略執行真正有幫助。這些做法與經營戰略之間往往沒有直接的關系。需要強調的是，取得競爭優勢需要正確的人才策略，但這并不意味著簡單地強調“以人為本”。正確的邏輯應該是：以戰略為本，將人才作為戰略執行的驅動力。

將戰略放在首位，意味著本書的內容對高層領導者同樣重要。實際上，本書旨在化解高層領導者面臨的嚴峻挑戰。說得具體點，就是他們如何才能更好地讓戰略得以執行。對大多數組織來說，人才管理是戰略執行的關鍵成功因素。就人才策略而言，需要由直線經理設定戰略執行的具體目標，由HR來提供解決方案。因此，直線經理和HR都需要以全新的視角來審視人才管理策略。

基于近20年的學術研究，以及數以百計的咨詢和高管培訓項目經歷，我們發現，在絕大多數組織中，都缺乏一種真正意義上的“戰略性”的人才策略。本書提供了基本理念和可操作的指引，可以幫助各類組織制定人才管理策略。我們通篇都在強調，以戰略為先，而非人才(2)。這對高層領導者和HR都有指導作用，并且能夠產生以下價值：

·　改善戰略執行的效果，提高達成戰略目標的可能性。

·　高層領導能夠像關注財務一樣，關注戰略性人才。

·　直線經理和HR能夠識別何為戰略性的人才投資，不再趕“最佳實踐”的時髦。

·　對員工的投資能夠聚焦到創造高收益的杠桿點。

·　直線經理和HR不再空喊“人是最重要的資產”這樣的口號，而代之以實施切實可行的“戰略性人力資本規劃”(3)。

·　HR部門會更加清楚，自己是在處理事務性工作，還是發揮戰略性作用；同時，公司管理層對于HR部門工作的戰略性、事務性的區別也能形成共識。

·　HR職能對組織績效的貢獻將變得更加清晰，而且可以度量。

·　人才管理工作本身對組織績效的貢獻也同樣變得清晰和可以度量。