差異化人才策略：一次根本性的變革

我們堅信，制訂和執行人才管理策略的方法需要一次根本性的變革。我們將新的更有效的方法稱為“差異化的人才管理策略”。好的策略，意味著做出正確的決策，并進行正確的投資。人才管理策略同樣如此。它并不是簡單地加大對員工的投資，更重要的是選對特定職位，并對這些職位上的員工進行重點投入——這些職位和員工對戰略目標的達成尤其重要。

沒有企業還愿意沿用20世紀50年代的戰略，但很多企業似乎還不能跳出20世紀50年代的員工管理思維。世易時移，但在制定人才管理策略時，卻極少有企業能夠像制定經營戰略一樣，遵循嚴格的標準和規則。在過去的50多年里，人才策略對企業的潛在價值不斷增加，但可惜的是這種潛能沒有得到有效的利用，甚至沒有人意識到這一點。

與其他戰略性決策一樣，在人才管理方面你也必須做出選擇。人才管理策略的最重要特征就是“差異化”。差異化的策略要求你回答以下問題：資源將投向何處、哪些職位是關鍵的、誰對員工的成功負責、如何評估人才管理工作的成果。

差異化的人才策略對經營戰略非常重要，因為戰略的目的是創造競爭優勢：以創新的方式為顧客創造價值。持續的競爭優勢是獲取高于平均水平的增長率和利潤率的基礎。如果競爭對手能夠輕易模仿競爭優勢，高于平均水平的收益將會迅速下降。因此，差異化的人才管理策略不僅能夠助力戰略的執行，而且不易被競爭對手模仿。事實上，當人才管理差異化策略得到充分執行時，它必定與企業個性化的戰略有機結合，競爭對手的簡單模仿難以產生價值。詳見下文“來自《點球成金》的啟示”。

人才管理差異化，意味著組織要采取與眾不同的方法來設計和管理人才策略，這種獨特性的方法是價值創造的關鍵所在。這種全新的方法意味著什么呢？全新并不意味著換一種花樣來開展傳統的人力資源實踐，如薪酬激勵計劃、人才發展計劃等。這些實踐算不上人才策略，而是說它們必須由差異化的人才策略來統領。

差異化的成功與否，將決定你能否真正地將人才策略與經營戰略相聯系并且相匹配。人才的差異化可能存在于不同組織之間、同一組織的不同部門之間，甚至同一部門的不同員工之間。最有效的人才策略意味著徹底的差異化。如何決定差異化水平，將是本書討論的重點之一。

來自《點球成金》的啟示

美國職業棒球大聯盟提供了一個有趣的例子，可以幫助我們理解“人才爭奪戰”和“人才管理戰”的區別。從邁克爾·劉易斯（Michael Lewis）的暢銷書《點球成金》（Moneyball）中我們可以看到，大聯盟球隊都在玩著同一個“游戲”。在這個游戲中，球員被視為商品，對每個球隊的價值都是相同的。各個球隊哄抬球員價格，最終更富有的球隊贏得游戲——獲得更多的人才。但奧克蘭運動家隊并沒有加入人才爭奪戰，而是制定了差異化的人才策略。

奧克蘭運動家隊為取得比賽勝利制定了一種完全不同的戰略。在這一戰略體系中，一些在其他俱樂部不被重視的球員發揮了獨特的作用。對于大多數組織而言，若想提高戰略收益，應該強調投資回報率（ROI）公式的分子（每個位置的獨特價值），而不是分母（該位置的市場價格）。也就是說，要以同樣的人才投資來實現最大的組織績效。因此，奧克蘭運動家隊轉換了競爭策略，以期用較少的球員投資來保持較強的競爭力。(4)

其實大部分的組織所面臨的局面都比奧克蘭運動家隊要好，因為奧克蘭運動家隊有一大弱點，它的戰略是相對透明的，很容易被模仿。事實上很多球隊也是這樣干的。相比之下，企業從人才差異化策略中所能獲得的競爭優勢則更長久：首先，它不容易被模仿，因為它并非源于外部的“最佳實踐”，而是來源于企業的競爭戰略，因此具有與競爭戰略相似的獨特性。其次，除非競爭對手也有一套類似的戰略體系，否則單純模仿人才策略沒有任何價值。

因此，差異化是唯一的“最佳實踐”，它是人才策略的基礎。即使其他組織了解到差異化策略的成效——通常這是標桿學習的關注點——也沒有太大的價值。

什么是差異化人才策略？

有效的經營戰略會使你的企業獨具特色，贏得客戶的青睞，并讓你的競爭對手無法輕易模仿。為了讓企業在外部看上去與眾不同，需要在內部實行與眾不同的管理策略。內部的差異化，主要體現在如何執行戰略。哈佛大學的戰略管理大師邁克爾·波特就高度重視這一點，他強調，戰略的本質，就是創造出一系列“獨一無二”的活動，以此來滿足客戶價值主張。這一系列“獨一無二”的活動構成了企業的戰略執行體系。對很多企業來說，人才管理策略是該體系的核心。

成功地執行戰略需要一系列獨特的業務流程和活動。問題在于，當涉及人才策略時，大多數公司開始強調“最佳實踐”和“順應潮流”。盡管在人才策略中采取差異化方法更符合商業邏輯，但管理者往往會采用行業“最佳做法”。IT行業有句名言，沒有人會因為購買了IBM的產品而被解雇。上述管理者的行為可謂是這句經典格言的現代翻版。著名的管理顧問埃里克·博納博（Eric Bonabeau）在《哈佛商業評論》的一篇文章中指出：“對最佳實踐的模仿會讓企業逐漸大同小異，這會損害企業的價值，因為它們忽略了戰略的本質就是差異化?！比瞬挪呗砸彩侨绱?。

像其他戰略一樣，人才管理策略也包含兩個基本要素：第一，目標是什么；第二，如何實現目標。只有目標設立正確了，之后設計的體系和行動計劃才有可能正確。所有的人才管理策略都必須回答兩個簡單的問題：員工是如何為企業的競爭優勢做出貢獻的？要使員工做出相應貢獻，企業需要如何來管理他們？換句話說，人才管理策略的規劃和執行都很關鍵。

人才管理策略如何才能為企業贏得競爭優勢呢？與羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓和拉里·博西迪（Larry Bossidy）一樣，我們關注的是“執行”。有些企業能夠成功是因為他們擁有行業內最優秀的人才。但是這種建立在“人才爭奪戰”基礎上的人才管理策略，會遇到什么挑戰？我們可以推測，市場上優秀人才的供給是相對固定的，隨著越來越多的企業追逐“優秀人才”這一競爭優勢，爭奪人才的競爭也會加劇。激烈的人才競爭導致薪酬水平不斷提高，以致能支付起高水平薪酬的企業越來越少。最終，在人才供應停滯不前的情況下，贏得人才爭奪戰的企業將發現自己陷入了“勝利者的災難”，因為過高的薪酬支出抵消了來之不易的競爭優勢。更致命的是，這種基于人才爭奪邏輯的戰略，違背了戰略的基本原則，因為它很容易被模仿。

顯然，在考慮人才管理策略時，我們不能忽視“人才”。然而，重點不應該放在如何爭奪人才，而應該放在如何用好人才。人才是戰略性資產，與其他資產一樣，它的價值是由相對于獲取和保留這種資產的成本所獲得的預期收益決定的。

由職位等級和資歷決定的薪酬體系、對內部公平的過度重視、對嚴格績效評估天生的反感以及法律合規性上的要求，這些都是導致“無差異化的”人才管理策略持久存在的主要原因。加上缺乏有效的評估人才策略是否成功的方法，更使得這一現象愈演愈烈。由于沒有更好的方法，很多企業在進行人才管理決策時，理所當然地轉向外部對比和標桿分析。然而，標桿對比雖然能夠提供一些績效標準，但其本身并無任何戰略性可言。很多企業在高回報（真正的戰略性）人才身上投資過低，卻對非戰略性人才進行了過多的投資。究其原因，就是因為沒有采取恰當的差異化人才管理策略。

戰略的本質是差異化和價值創造，標桿比較的本質是同質化、順應潮流和成本控制。如果企業戰略旨在實現差異化和建立獨特的競爭優勢，那么，人才作為戰略執行的最重要驅動因素，卻被當作無差異化的資源來管理，這是否明智呢？傳統的人才策略看起來很符合邏輯，但對于如何管理那些具有戰略性影響的人才，它卻缺乏針對性。若想建立競爭優勢，就意味著要像開展其他獨特的戰略活動一樣，實行差異化的人才策略。正是這些獨特的活動和策略，才是經營戰略的組成部分。

下文“人才管理差異化程度不足的標志”提供了一些指標，可以幫助你評估你所在企業的人才策略現狀，以及它的無差異化程度。采取無差異化人才策略的組織，并不一定具備表中的所有特征，但是利用這些指標，你可以做出快速的診斷。請記住這些特征，以便在閱讀有關員工差異化策略框架的章節時進行對比。如你所見，差異化的人才策略不僅僅是重新設計傳統的員工管理體系。當高級管理者和HR探討人才問題時，如下癥狀將會顯現出來。

人才管理差異化程度不足的標志

組織缺乏正確的戰略人才管理的標志有：

·　沒有清晰的人才策略。

·　沒有人能夠清楚地敘述人才策略對戰略目標達成的貢獻。

·　人才管理實踐與經營戰略之間缺乏直接的聯系。

·　與HR部門關于財務的談話主要集中在控制總體預算上。

·　HR不清楚如何成為戰略性的業務伙伴。

·　談論HR轉型，卻從來沒有真正投入時間行動。

·　人才管理工作的價值是通過與外部最佳實踐的比較來評估的。

·　對某些員工的“受冷落”心理有顧慮，難以對關鍵人才進行重點投資。

組織在日常人才管理實踐中缺乏正確方法的標志有：

·　容忍績效欠佳的行為，有時甚至是在關鍵職位上。

·　員工的績效目標和企業戰略之間沒有明顯的關系。

·　薪酬調整時，高績效員工和低績效員工之間差別不大。

·　高級管理者對關鍵人才的管理不承擔責任。

·　很少采用發展導向的職位輪換，或者職位輪換并沒有向關鍵人才傾斜。

·　HR和直線經理的對話主要圍繞員工關系、成本和預算、人員配置等。

·　從財務角度評估人才管理方案時，重點放在成本上。

資料來源：摘自本文作者撰寫的《A級員工還是A類職位？人才管理的戰略邏輯》，《哈佛商業評論》，2005年12月。