苗圩：工業(yè)和信息化部部長之前的東風(fēng)往事

中國汽車行業(yè)的合資風(fēng)一直在吹，稍微有點“姿色”的企業(yè)都找了個老外傍著。一汽和豐田、上汽和通用、長安和福特、北汽和戴姆勒、廣汽和本田……不過，在中國的汽車企業(yè)中，苗圩找的老外在時間上較早、合資數(shù)量最多，在模式上也算是最有本事的。

1997年主政東風(fēng)汽車的苗圩，與一汽集團董事長竺延風(fēng)、上汽集團董事長胡茂元，并稱中國汽車工業(yè)的“三大少帥”。其中，一汽和東風(fēng)是名副其實的央企，苗圩和竺延風(fēng)都是副部級干部。上汽雖然是上海市的地方國企，級別稍遜副部為正局級，但是上汽集團的規(guī)模化、市場化和成長性，絲毫不遜色兩位老大哥。從最近幾年世界500強的排名看，上汽集團含金量高出一汽和東風(fēng)不少，2020年在世界500強排第36名。令人高興的是，隨著中國汽車市場穩(wěn)定在年度2000多萬輛的規(guī)模，最近幾年，多家汽車公司成為世界500強榜單上的常客。

苗圩主政東風(fēng)時年僅48歲，從副部級的級別看，年齡并不大，但卻是汽車戰(zhàn)線的老兵。從中汽銷售服務(wù)公司，到原機械工業(yè)部汽車司副司長，再到東風(fēng)汽車有限公司董事長，摸爬滾打20多年，是汽車企業(yè)中為數(shù)不多特愛思考的車企高管。

將困難重重的東風(fēng)汽車打造成名副其實的可以與一汽、上汽抗衡的汽車集團恐怕是苗圩的魅力之一。在我看來，苗圩的勝人之處在于，在企業(yè)光景不太好的情況下，先后將日本日產(chǎn)、法國標致雪鐵龍（PSA）、韓國起亞、日本本田等諸多世界汽車巨頭，全部拉進了東風(fēng)汽車的朋友圈。以至當時媒體很難鑒定苗圩的身份：是東風(fēng)汽車的掌門人，還是談判高手、融資專家？

讓東風(fēng)汽車幾萬人過上好日子，是苗圩整天思考的問題。沒有一個企業(yè)家不想賺錢，但是苗圩給人的感覺遠不止如此。例如，東風(fēng)在2005年成立的乘用車研發(fā)中心，徹底解決過去重銷售、輕研發(fā)的頑癥。苗圩說，對于剛起步的中國汽車企業(yè)來說，要想在短時間內(nèi)趕上西方發(fā)達國家100多年汽車制造歷史的水平，確實有些為難。成立研發(fā)中心，就是為那些喜歡汽車的中國人提供一個學(xué)習(xí)平臺。苗圩甚至曾經(jīng)表示，或許在他的有生之年看不到國人設(shè)計的過硬車型，但是為國人搭建學(xué)習(xí)平臺的事情還是要做的。汽車行業(yè)里的人都能感覺到苗圩在為民族汽車工業(yè)崛起的努力，也能明白東風(fēng)為何找外國公司合資。

苗圩是屬于那種雖不動聲色，卻干一行、愛一行的人。其主政東風(fēng)時期，尤其是初期，別說市場化了，連幾萬人的基本工資都緊巴巴的。東風(fēng)的競爭力差強人意，把東風(fēng)汽車從一個不具競爭力的企業(yè)轉(zhuǎn)變有競爭力的現(xiàn)代化大型企業(yè)，并讓后續(xù)徐平、竺延風(fēng)等幾任繼任者受益的汽車公司，苗圩做到了。今天，東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)本田、東風(fēng)標致、東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)悅達起亞、東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)柳汽及東風(fēng)商用車等業(yè)務(wù)板塊，多是苗圩主政時期搭的架子。

因為管理東風(fēng)有方，苗圩從管理一家汽車央企的掌門人，成為主政地方的大員，也是迄今為止汽車行業(yè)里少有的“商而優(yōu)則仕”的典型代表。其在2005年至2008年出任湖北省委常委，擔任武漢市委書記期間，苗圩把企業(yè)的部分管理方式運用到社會管理中，收到了良好的效果。2010年，在有過兩年副部長和武漢市委書記的履歷之后，苗圩出任工業(yè)和信息化部部長、黨組書記，成為由郵電部升級為工業(yè)和信息化部后，繼吳基傳、王旭東、李毅中之后，第四位工業(yè)和信息化部部長，也成為工業(yè)和信息化部任職時間最長、唯一一位超過10年的部長。

成為正部級的“一把手”之后，苗圩直接參與汽車管理的工作日漸減少，但視野從未遠離汽車行業(yè)。熟悉苗圩的寰球汽車董事長吳迎秋說，苗圩部長對汽車行業(yè)的走向、趨勢了如指掌。雖然不再像擔任東風(fēng)汽車總經(jīng)理時和記者那么頻繁打交道了，不過苗圩還是個念舊、重情的人，最近幾年在國家會議中心舉行的新能源汽車展覽，只要時間上允許，苗圩總會抽時間參加。參觀過程中，遇到熟悉的記者，苗圩會走過去和其握手。即便不熟悉，對于跑汽車口的記者，他同樣會報以微笑、點頭致謝。

這不禁讓我想起苗圩主政東風(fēng)汽車時，和他打交道的許多片段。其中，最為印象深刻的是2003年11月24日“東風(fēng)有限”在北京發(fā)布未來4年事業(yè)計劃時的專訪。“東風(fēng)有限”是東風(fēng)和日產(chǎn)的合資公司，東風(fēng)對其寄予厚望。當天，時任東風(fēng)汽車有限公司總裁的中村克己，在北京王府井附近的一家五星級酒店發(fā)布新公司2004—2007年為期4年的事業(yè)計劃——Plan Two Cubed計劃。計劃的核心將公司的銷量和銷售額翻一倍，使營業(yè)利潤率達到兩位數(shù)，并通過發(fā)揮合作雙方——東風(fēng)汽車公司和日產(chǎn)汽車公司的技術(shù)與經(jīng)驗，在市場上建立起公司獨特的競爭優(yōu)勢。

新事業(yè)計劃由強勢增長、優(yōu)化運營和公司學(xué)習(xí)三個重要支柱組成。根據(jù)規(guī)劃，東風(fēng)汽車有限公司的銷量由2003年的30萬輛提升至2007年的62萬輛。強勢增長源自投入有競爭力的新產(chǎn)品和更新車型、強化研發(fā)能力及改善銷售和服務(wù)。在卡車方面，東風(fēng)汽車有限公司將對其產(chǎn)品進行一系列刷新行動，包括小改款和零開發(fā)。同時，東風(fēng)汽車有限公司與日產(chǎn)沃爾沃聯(lián)盟的雷諾卡車部門簽訂了技術(shù)合作協(xié)議，以提高新型卡車駕駛室和大功率發(fā)動機商品的開發(fā)能力。對于日產(chǎn)品牌的乘用車，包括2003年7月上市的陽光轎車在內(nèi)，東風(fēng)汽車有限公司在2006年之前推出6款車型。當年下半年銷售收入可達到170億元，營業(yè)利潤率達到8%。在2007年即計劃的最后一年，銷售收入可達到800億元，相當于2003年業(yè)績的兩倍以上。營業(yè)利潤可達到80億元，占銷售收入的比例為10%。

東風(fēng)汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司和日產(chǎn)汽車公司建立全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的結(jié)晶，公司注冊資本為167億元，合資雙方各持50%的股份。東風(fēng)汽車公司以子公司、相關(guān)企業(yè)的股份等資產(chǎn)分階段出資，日產(chǎn)汽車公司相應(yīng)以現(xiàn)金出資。新公司繼承了東風(fēng)汽車公司現(xiàn)有的核心汽車業(yè)務(wù)，包括卡車、客車、輕型商用車和乘用車等。

為了清晰解讀計劃，身體力行在一天時間內(nèi)連續(xù)接受了三撥記者專訪的苗圩沒有絲毫不耐煩，甚至一直都是和顏悅色。那些在今天看來時過境遷的舊聞，現(xiàn)在看來依然有趣，問答真實地記錄了當時苗圩的狀態(tài)。

東風(fēng)與日產(chǎn)從簽署合資協(xié)議到組建合資公司僅用了不到一年的時間，雙方是2002年9月簽署長期全面合作協(xié)議，而2003年6月就組建了合資公司，前后只有9個月的時間。外界發(fā)現(xiàn)東風(fēng)和日產(chǎn)的合資公司名稱是“東風(fēng)汽車有限公司”，而不是像大家想象的“東風(fēng)日產(chǎn)有限公司”。這在當時可是大問題，既涉及話語權(quán)之爭，也是很多合資車企一直想解決卻破不了的局，甚至在一定程度上關(guān)乎合資公司的商業(yè)模式。

苗圩說：“叫什么并不重要，有多少股份就有多少話語權(quán)。同樣，有多少話語權(quán)就需要盡多少責(zé)任，話語權(quán)和責(zé)任是對等的。”例如，在“東風(fēng)有限”中，東風(fēng)和日產(chǎn)的股份是各50%，在這個層面上說，東風(fēng)和日產(chǎn)的話語權(quán)是平等的。又如，董事會中中方和日方的董事數(shù)量是相等的。只要大家認定一個目標，公司叫什么名字無所謂。當然，苗圩還是希望保持東風(fēng)的牌子。

至于有外界評論，在車型上認為日產(chǎn)只愿意拿6款而不愿意拿更多車型的猜測。苗圩回應(yīng)稱，未來“東風(fēng)有限”的新車型不是簡單6款車的數(shù)量問題，如跑車在中國也有市場，但是一年就幾十輛，投資建這樣一條生產(chǎn)線是值不值的問題。拿什么車型要根據(jù)經(jīng)濟判斷。作為合資公司“東風(fēng)有限”里的“東風(fēng)”，苗圩可謂竭盡全力，苗圩的原話是：“把東風(fēng)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，優(yōu)秀的人力資源，營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，都拿到東風(fēng)有限公司當中去。”

今天，人們可以用工業(yè)和信息化部部長或部級官員的眼光看苗圩，但是東風(fēng)汽車“一把手”任上的苗圩，從小到市場價格策略，大到產(chǎn)能規(guī)模，以及行業(yè)走勢，各個環(huán)節(jié)了如指掌。例如，在看到“東風(fēng)有限”雄心勃勃計劃的同時，看到中國的汽車市場有很多不確定的因素，并提前預(yù)估和研判了計劃和市場發(fā)生矛盾的解決之道。采訪中苗圩說，從市場的角度來說，很多要素是企業(yè)不能把握的，所以在做事業(yè)計劃的時候，采取一個相對謹慎的原則。更重要的措施是提高自己的運行效率，不斷推出新的產(chǎn)品，為用戶提供更好的服務(wù)。像60%、70%的增速，不會維持太久。在市場因素不可以控制的情況下，降低成本是企業(yè)唯一可以控制的，像采購成本、制造成本都可以控制，這個幅度為12%～20%。

雖然在當時確立的62萬輛是一個相當有規(guī)模的計劃目標，但是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)并不冒進。這一點上，苗圩和日產(chǎn)的中村克己心有靈犀。東風(fēng)有限后來的兩個乘用車生產(chǎn)基地并非是投資建的新廠，而是依托“老廠”進行改造的。兩個生產(chǎn)基地，一個在廣州花都，一個在湖北襄樊。苗圩說企業(yè)再有錢也要一分錢掰成兩半兒花。在當時的62萬輛產(chǎn)能目標中，湖北省占到三分之二，湖北省以外占到三分之一。現(xiàn)有的藍鳥、陽光兩款車還不能滿足市場的需求，已經(jīng)安排了擴產(chǎn)。但是對企業(yè)來說，也不能一味地賣車，如果發(fā)生了經(jīng)營數(shù)量和質(zhì)量發(fā)生沖突的時候，優(yōu)先保持經(jīng)營質(zhì)量。當時，“東風(fēng)有限”的銷售渠道是借助臺灣裕隆和東風(fēng)已經(jīng)建立的100家專賣店銷售，也是今天東風(fēng)有限最早終端渠道的雛形。不過，受當時國家產(chǎn)業(yè)政策的影響，日產(chǎn)的進口車還需建立自己專門的進口車銷售渠道。臺灣裕隆后來還與東風(fēng)共同成立了東風(fēng)裕隆汽車公司，在杭州生產(chǎn)納智捷品牌的車型。

好馬也吃回頭草。在東風(fēng)與日產(chǎn)合資“東風(fēng)有限”之后，日系另外一個巨頭——本田與東風(fēng)再續(xù)前緣。苗圩說，東風(fēng)和本田的合作10年一夢剛起步，10年前日本本田的確想跟東風(fēng)合作，但是在東風(fēng)領(lǐng)著本田去了一趟廣州后，本田把東風(fēng)給“拋棄了”。因此，在時間段上，本田先是和廣汽集團進行合資，而在和東風(fēng)的合資上，本田在日產(chǎn)之后。不過，成立時間雖晚，東風(fēng)本田的經(jīng)營質(zhì)量卻在行業(yè)獨樹一幟。首任中方執(zhí)行副總經(jīng)理劉裕和用“C-RV”一款車型撬開了城市SUV的大門，成就東風(fēng)本田“小市場大份額”的一段佳話。2017年年底離任的中方執(zhí)行副總經(jīng)理陳斌波曾是東風(fēng)日產(chǎn)的得力干將，其執(zhí)掌東風(fēng)本田期間，在2017年車市充滿不確定性的情況下，東風(fēng)本田居然供不應(yīng)求，沒有一輛庫存車。盡管廣汽本田成立的時間比東風(fēng)本田早不少，但是在銷售體量上，兩者相差無幾，年均銷量均超過80萬輛。

2020年年初的新冠肺炎疫情，讓東風(fēng)本田深受影響，出現(xiàn)了幾個月的停擺，生產(chǎn)和經(jīng)營遭到嚴重挑戰(zhàn)。疫情得到有效控制后，東風(fēng)本田借助全新UR-V的上市，把調(diào)性定在了美好生活上。我時常想，支持包括東風(fēng)本田在內(nèi)的東風(fēng)汽車，就是支持武漢重啟，人們應(yīng)該多多購買東風(fēng)汽車。

2020年7月，苗圩卸任工業(yè)和信息化部黨組書記、部長。