1.1.3　經驗的具體類型

一般來說，我們可以將工作中的經驗分成三種類型：個人經驗、團隊經驗和組織經驗（見圖1-1）。

個人經驗是指技術專家、高績效者、優秀管理者等在工作中積累的實踐經驗，如員工個人掌握的銷售技巧、設備維修方法、方案策劃要點等。

劉愛群長期堅守維修崗位，積累了豐富的維修經驗。他常常將這種經驗分享給他人，為整個維修團隊和公司創造了許多價值。

在他看來，維修人員的大部分經驗都在自己的腦子里，而維修分析過程和問題表現沒有保留下來，如果某個崗位的人員流失，這些針對具體產品的特定經驗也會隨之流失。因而，劉愛群在日常的維修過程中，每次遇到故障就會花一兩分鐘的時間詳細記錄診斷過程，并定期把這些工作習慣總結成維修定位記錄總結模板，建立故障品“病歷檔案”。這些檔案為自己和他人在今后遇到同類問題時提供了參考思路。

團隊經驗是指由一個部門或小組共同完成的實踐經驗，如跨部門團隊完成某個項目、部門對某項工作流程的優化、質量小組開展的創新活動等。

星期五是華為南研新員工報到的日子。服務前臺負責接待的秘書一到九點，就開始為新來的員工介紹入職流程了。在帶領大家參觀的同時，秘書也為大家送上了一份“入職錦囊”，其中包含了領取辦公用機的步驟、IP電話的撥打方法、秘書的聯系方式、租房信息，等等，包羅萬象。

以前的新員工接待工作與現在完全不一樣。那時候的新員工接待工作是各部門分開做的，每個部門各自預訂會議室，向新入職的員工講解公司的規章制度及工作流程等。這種重復的工作不僅浪費了許多人的時間，也導致有人經常因為工作沖突而影響接待。

為了改善工作，秘書們借鑒了其他公司的經驗，設立了一個文秘服務臺，專門負責新員工的接待工作。此后，每當有新員工入職時，只需要一位秘書就能完成整個接待流程。這樣一來，不僅減少了大家的重復勞動，節省了時間，提高了工作效率，而且新入職的員工也不用到處找部門了。

相比個人總結，公司更需要的是團隊層面的集體總結，所以任正非要求華為大學牽頭，以包含重大經驗教訓的項目為對象，開發一些案例，如知名的“馬電案例”“廣東C網案例”等，并且在全球每個項目組進行研討學習，推動公司在管理流程、員工行為等方面進行改進。

組織經驗是指一個企業或組織在生產經營過程中沉淀下來的管理經驗，如摩托羅拉創建的六西格瑪管理方式、日本京瓷公司的阿米巴經營方式、豐田公司的豐田式生產體系等。

在京瓷公司取得快速發展、規模不斷擴大的過程中，稻盛和夫非?？释@得能夠同甘共苦、共同分擔經營重任的經營伙伴。于是，他把公司細分成多個稱為“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導，也就是經營伙伴。

阿米巴的設立有三個條件：阿米巴是一個獨立核算單位；阿米巴是一個獨立完成業務的單位；能夠把組織劃分成執行公司目的與方針的各單位。

每個阿米巴都有一個領導，他們是阿米巴的經營者。各個阿米巴是在同一個經營理念的指引下，在同一個公司內共同運轉的、有著共同命運的“零部件”。與此同時，支撐阿米巴經營的經營管理部門必須搞好確保阿米巴經營正常運轉的基礎建設，包括業務體系和規章制度的設計，當然還要確保經營信息的準確傳遞和及時反饋，并且要對公司資產進行健全的管理。

阿米巴經營方式在京瓷公司取得了巨大的成功，因此，它也被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

曾經擔任麥肯錫董事長兼總裁的弗萊德·格拉克說：“無論工作中遇到什么問題，都不要一個勁兒地反復去試圖獨立解決它，簡單地嘗試后如果無效，就應該立刻想到求助，因為，無論是什么問題，你的同事或前輩們都可能在某個地方已經對類似的情況做出過研究和討論了。既然一句提問便可以解決，為什么還要去反復地浪費時間呢？”不管是自己的經驗，還是他人的經驗，這些經驗可以讓我們減少很多不必要的探索時間，從而提高工作效率。