第二節(jié)　全球并購歷史

企業(yè)并購重組浪潮始于19世紀(jì)末的美國，并貫穿了整個(gè)20世紀(jì)，其中前五次并購主要集中在美國。1897—1904年以橫向并購為主；1916—1929年以縱向并購為主；1965—1969年以混合并購為主；1981—1989年以杠桿并購為主；1992—1999年以跨國并購為主。這幾次并購浪潮調(diào)整了美國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，奠定了美國在全球經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位。作為擁有最為豐富的并購經(jīng)驗(yàn)的國家，其并購發(fā)展路徑對(duì)中國來說具有一定的借鑒意義。2003—2007年以私募基金并購為主，這一階段的并購聚焦于互聯(lián)網(wǎng)高科技領(lǐng)域，且有中國企業(yè)參與了這一波并購浪潮。

一、第一次并購浪潮（1897—1904年）

第一次并購浪潮發(fā)生在1883年經(jīng)濟(jì)大蕭條之后，在1898—1902年達(dá)到頂峰，最后結(jié)束于1904年。

彼時(shí)，生產(chǎn)技術(shù)的變革，鐵路系統(tǒng)的發(fā)展直接推動(dòng)了企業(yè)選擇并購來擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，獲得市場(chǎng)壟斷權(quán)利。而股票市場(chǎng)的建立為并購創(chuàng)造了便利的條件，據(jù)統(tǒng)計(jì)，有近60%的并購交易是在股票交易所進(jìn)行的。與此同時(shí)，法律監(jiān)管的松懈，特別是反壟斷法執(zhí)行不力，為并購創(chuàng)造了法律條件。

第一次并購浪潮幾乎影響了所有行業(yè)，特別是礦業(yè)和制造行業(yè)，但主要集中于金屬、食品、石化產(chǎn)品、化工、交通設(shè)備、金屬制造產(chǎn)品、機(jī)械、煤炭等八個(gè)行業(yè)，這些行業(yè)的并購約占該時(shí)期所有并購的2/3。這一波并購浪潮被稱為美國商業(yè)領(lǐng)域尤其是制造業(yè)領(lǐng)域的“大合并運(yùn)動(dòng)”。

這一次并購浪潮的特點(diǎn)是橫向并購，即在同一行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)營的公司（通常作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）相互合并在一起，占比高達(dá)78%，縱向并購僅占12%。這類并購?fù)ǔＪ怯纱蠊景l(fā)起，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)更有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所要合并的公司通常提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向并購對(duì)那些想要建立壟斷和市場(chǎng)支配地位的公司特別有吸引力，因?yàn)檫@樣的組合導(dǎo)致了更大的合并市場(chǎng)份額。集中資源、做大企業(yè)是這個(gè)時(shí)代的鮮明特征。

從1893—1904年，即第一次世界大戰(zhàn)開始之前，美國的制造業(yè)和運(yùn)輸業(yè)巨頭因此崛起，鋼鐵、石油、采礦、鐵路行業(yè)和電話業(yè)等也受益于橫向兼并。

美國第一次并購浪潮是五次并購浪潮中最重要的一次，也是對(duì)美國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)影響最深遠(yuǎn)的一次。它造就了一大批大企業(yè)，如今的一些產(chǎn)業(yè)巨頭就起源于此，包括杜邦、標(biāo)準(zhǔn)石油、通用電氣等。第一波并購浪潮支撐起了美國工業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，而且確定了現(xiàn)代企業(yè)管理方式的基本模式，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。隨后1903年美國經(jīng)濟(jì)增速放緩，股票市場(chǎng)下滑，第一次并購浪潮也隨之結(jié)束。

在第一波橫向并購的浪潮中，第一例超過10億美元的巨額并購交易就發(fā)生在這一階段——J.P.摩根創(chuàng)建的美國鋼鐵公司通過收購安德魯·卡內(nèi)基（Andrew Carnegie ）創(chuàng)辦的卡內(nèi)基鋼鐵公司等785家獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，最后形成了鋼鐵巨人——美國鋼鐵集團(tuán)。它產(chǎn)量曾一度占美國鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)總量的75%。

美國鋼鐵集團(tuán)的形成(1)

1860年開始，大量新的技術(shù)和更高效的煉解法的應(yīng)用，為鋼鐵產(chǎn)量的大幅提升奠定了基礎(chǔ)，極大地促進(jìn)了鋼鐵業(yè)的發(fā)展，鐵路、機(jī)械制造等下游需求的快速增長，也推動(dòng)了鋼鐵業(yè)的發(fā)展。鋼鐵產(chǎn)量由1860年的1.3萬噸增長到1900年的1141萬噸，年均增速18%。美國在1890年正式超越英國成為世界最大鋼鐵生產(chǎn)國，同時(shí)期快速實(shí)現(xiàn)工業(yè)化。但19世紀(jì)末經(jīng)濟(jì)的衰退，使這一時(shí)期美國鋼鐵行業(yè)面臨著產(chǎn)能分散、生產(chǎn)管理混亂、行業(yè)利潤被壓縮、整體效率不高的局面。

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，卡內(nèi)基鋼鐵公司是世界上最大的鋼鐵企業(yè)。它有兩萬多名員工以及最先進(jìn)的設(shè)備，它的年產(chǎn)量超過了英國的鋼鐵產(chǎn)量，年收益超過了4000萬美元，而它的最大股東就是安德魯·卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）。

同時(shí)期，1898年，J.P.摩根進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，并組建了聯(lián)邦鋼鐵公司，成為業(yè)內(nèi)最大的企業(yè)之一。同時(shí)，摩根對(duì)鐵路一向興趣濃厚，擁有許多鐵路權(quán)益，其中包括控股了一條沿北太平洋的鐵路，他認(rèn)為通過鋼鐵工業(yè)對(duì)鐵軌的供應(yīng)，可以一種很自然的方式兩頭獲利。

彼時(shí)，卡內(nèi)基帝國是鋼鐵工業(yè)皇冠上的寶石，他威脅要在俄亥俄州開設(shè)自己的鋼管廠，直接與摩根的全國鋼管公司展開競(jìng)爭(zhēng)，從而破壞主要廠家之間的非正式卡特爾協(xié)議。此外，他還計(jì)劃建立一條運(yùn)送鋼鐵的鐵路，直接與摩根擁有大量股份的賓夕法尼亞鐵路形成正面競(jìng)爭(zhēng)。摩根因此開始籌劃對(duì)卡內(nèi)基鋼鐵公司的收購。

起初，卡內(nèi)基并不想與摩根合作，來自摩根的挑戰(zhàn)激發(fā)了他的競(jìng)爭(zhēng)本能。他指導(dǎo)了一系列的反擊。卡內(nèi)基的反擊，讓摩根集團(tuán)重新考量他們的策略。最后，他們認(rèn)為合并比斗爭(zhēng)明智。摩根照會(huì)卡內(nèi)基的助手查利斯·斯科沃伯（Charles M.Schwarb），要求合并。斯科沃伯愿意考慮，但是他無法保證卡內(nèi)基也愿意。斯科沃伯與卡內(nèi)基談了合并的想法。卡內(nèi)基抓起一張廢紙寫下了他的價(jià)格，當(dāng)時(shí)的天價(jià)，4.8億美元。卡內(nèi)基說，把這個(gè)給摩根。摩根沒有猶豫，不假思索地說：“我接受。”幾年后，摩根承認(rèn)，他本來愿意支付更多。卡內(nèi)基則說：“我把工廠賣給你的時(shí)候，我犯了個(gè)錯(cuò)誤。”“什么錯(cuò)誤？”摩根問道。“我該多要1億美元。”“如果你那樣做，我會(huì)付給你的。”摩根說。

就這樣，1901年，美國鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基將旗下的鋼鐵公司全部賣給了摩根集團(tuán)，并由摩根集團(tuán)主導(dǎo)完成了第一次大規(guī)模并購，并購后成立美國鋼鐵集團(tuán)，占據(jù)了當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)60%以上的份額，長期成為美國最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，持續(xù)至今仍是美國三大鋼企之一。

美國鋼鐵公司是第一家價(jià)值超過10億美元的美國公司。在第一年，美國鋼鐵公司制造了該國2/3的鋼鐵。它控制了煉鋼過程的一切：該公司擁有進(jìn)入鋼材的所有材料，自己制造鋼材，然后將其變成成品。它也擁有運(yùn)載鐵礦石的船舶，以及遍布全國的其他鋼鐵公司。

在那些年里，美國鋼鐵公司不斷發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)（1914—1918年）大大刺激了對(duì)鋼鐵的新需求。到20世紀(jì)20年代，公司年銷售額約為20億美元。

大量的橫向并購增大了企業(yè)規(guī)模和部分企業(yè)的市場(chǎng)份額，美國100家最大的公司規(guī)模增長了400%，控制了全國工業(yè)資本的40%，很多行業(yè)產(chǎn)生了具有絕對(duì)影響力甚至壟斷地位的行業(yè)巨頭。此次并購約有40%的美國公司加入，3000家公司消失。

二、第二次并購浪潮（1916—1929年）

第二次并購浪潮主要發(fā)生于20世紀(jì)20年代，按照美國學(xué)者帕特里克·高根的說法，應(yīng)為1916—1929年。這一時(shí)期正是第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，西方國家戰(zhàn)后重建時(shí)期。資本市場(chǎng)也逐漸恢復(fù)起來，并為戰(zhàn)后重建籌集資本，同時(shí)也促進(jìn)企業(yè)并購蓬勃發(fā)展。到1929年，股票市場(chǎng)大崩潰之后，企業(yè)并購也隨之降溫。

據(jù)IMAA統(tǒng)計(jì)，在1926—1929年，共有約4000件并購案例發(fā)生。這些并購涉及多個(gè)領(lǐng)域，但主要集中在公用事業(yè)、制造業(yè)、鋼鐵、石油產(chǎn)品、食品、化工、交通工具等行業(yè)。

第二次并購浪潮的主要特點(diǎn)是把一個(gè)部門內(nèi)各環(huán)節(jié)的企業(yè)并購形成一個(gè)統(tǒng)一運(yùn)行的聯(lián)合體，以節(jié)約各環(huán)節(jié)間的交易費(fèi)用，即縱向并購。

因?yàn)樵诘谝淮卫顺敝型ㄟ^橫向并購形成的壟斷，導(dǎo)致政府干預(yù)并頒布被稱為“反競(jìng)爭(zhēng)行為”的禁止法律。1914年《克萊頓法》的頒布實(shí)施，橫向并購的勢(shì)頭被遏制，縱向和混合并購逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位。例如，標(biāo)準(zhǔn)石油公司在1911年被美國最高法院裁定為非法壟斷公司。這導(dǎo)致大量公司轉(zhuǎn)向垂直整合，即縱向并購，隨后也被稱為“第二次并購浪潮”。

縱向并購在這一時(shí)期占整個(gè)并購的70%~80%。縱向并購更多地以效率而不是收入的增加為導(dǎo)向，其整體目標(biāo)是降低成本并提高公司的效率。這種類型的合并涉及兩家公司，它們通常不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是過去曾經(jīng)處于兩個(gè)相鄰生產(chǎn)階段的上下游合作伙伴。

此次浪潮的主要參與者是汽車制造商，比如福特公司。這一階段雖然美國的鐵路系統(tǒng)繼續(xù)發(fā)展，但公路運(yùn)輸系統(tǒng)的發(fā)展更為顯著。通過大規(guī)模的縱向并購，把生產(chǎn)焦炭、生鐵、鋼材、鍛造、鑄件、汽車零件、裝配以及運(yùn)輸、銷售和金融等各個(gè)環(huán)節(jié)組成統(tǒng)一體系，成為美國的巨型企業(yè)之一。

這一階段，大型投資銀行起了重要作用。少數(shù)大型投行對(duì)符合億美元的并購傾盡全力，否則就通過拒絕協(xié)助融資來阻礙并購的發(fā)生。

同時(shí)，另外一個(gè)特征是大量使用債券對(duì)交易進(jìn)行融資。公司在資本結(jié)構(gòu)中使用大量的債務(wù)，這給投資者提供了獲得高額回報(bào)的機(jī)會(huì)。但債務(wù)融資在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)嚴(yán)重的衰退時(shí)也會(huì)給市場(chǎng)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，1929年股票市場(chǎng)的崩盤導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)危機(jī)正是本次并購浪潮終止的重要原因，此后企業(yè)暫緩繼續(xù)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而關(guān)注償還債務(wù)能力。

聯(lián)合化學(xué)公司的縱向并購

美國聯(lián)合化學(xué)股份有限公司是1920年尤金·邁耶（Eugene Meyer）和科學(xué)家威廉·尼可斯（William Nichols）將19世紀(jì)建立的五家美國化學(xué)品公司——巴雷特化工公司（Barrett Chemical Company，成立于1858年）、通用化學(xué)公司（General Chemical Company，成立于1899年）、全國苯胺化學(xué)公司（National Aniline＆Chemical Company，成立于1917年）、蛋氨酸蘇威公司（Semet-Solvay Company，成立于1895年）和附屬蘇威工藝公司（the affiliated Solvay Process Company，成立于1881年）聯(lián)合起來，成立的聯(lián)合化學(xué)染料公司。

當(dāng)時(shí)，通用化學(xué)公司擁有12家硫黃生產(chǎn)企業(yè)，巴雷特銷售氨水的副產(chǎn)品以及煤焦油產(chǎn)品，索爾韋是美國最大的純堿制造商，西梅特銷售煤焦油產(chǎn)品，全國苯胺化工則是美國最大的燃料銷售商。這些公司均處于美國聯(lián)合化學(xué)公司的上下游。通過收購上下游企業(yè)，進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，美國聯(lián)合化學(xué)公司獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

通用汽車公司并購歷程(2)

通用汽車公司成立之前，其創(chuàng)始人威廉·杜蘭特是別克公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和首席執(zhí)行官，他的野心是建立自己的汽車王國。1907年，杜蘭特開始與摩根商談組建巨型汽車企業(yè)的計(jì)劃，企圖控制汽車行業(yè)，但談判很快破裂。1907年9月，別克與奧茲汽車廠合并，通用汽車公司誕生，成為福特公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在不到兩年的時(shí)間里，通用汽車公司收購了28家公司，主要是汽車整車廠和各種生產(chǎn)汽車零部件的廠商，比如生產(chǎn)車身的巴迪公司、生產(chǎn)車軸的韋斯頓—莫特公司。以300萬美元的價(jià)格收購?qiáng)W茲汽車公司，擁有了第二條生產(chǎn)線。以475萬美元的價(jià)格收購了凱迪拉克汽車公司。它還購買了兩家拖拉機(jī)制造公司。1918年，通用汽車公司通過換股和支付現(xiàn)金兩種方式，兼并了聯(lián)合汽車公司。公司已成為美國最大的汽車公司。為了穩(wěn)住他在通用汽車公司的地位，他引入了杜邦財(cái)團(tuán)的資本。1919年，通用汽車公司在底特律建起了當(dāng)時(shí)世界上最大的辦公大樓，同時(shí)又繼續(xù)收購了幾家汽車零配件生產(chǎn)廠家以及瓜地亞冷凍機(jī)公司，并且組建了一家通用汽車票據(jù)承兌公司。這一年，通用汽車公司還出資2800萬美元購買了當(dāng)時(shí)美國最大的制造汽車車身的生產(chǎn)廠家——費(fèi)希爾公司60%的股份，并以股權(quán)委托的形式與費(fèi)希爾兄弟共同分享對(duì)這家公司的控制權(quán)。

1920年，公司的財(cái)務(wù)再次由于過度收購而出現(xiàn)危機(jī)，大批成品汽車堆積在庫房里，占用的資金額高達(dá)8490萬美元。公司股價(jià)由此大幅下跌，當(dāng)年7月暴跌到每股20.5美元的新低點(diǎn)。曾允諾負(fù)責(zé)穩(wěn)定該公司股價(jià)的摩根公司此時(shí)卻沒有履行用1000萬美元來穩(wěn)定股市的諾言，僅讓其領(lǐng)導(dǎo)的銀行辛迪加投入200萬美元，因而未能阻止公司股價(jià)的下跌趨勢(shì)。為了維持股價(jià)，杜蘭特將所有能夠獲得的資金全部用來收購拋向市場(chǎng)的公司股票。當(dāng)資金耗盡時(shí)，他就以自己持有的公司股票為抵押向銀行貸款。但最終仍未能制止住公司股票下跌，杜蘭特本人反而因此陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。到1920年11月，他已欠下了近3000萬美元的貸款債務(wù)。1921年11月18日，由于籌集不到第二天股市開盤前急需的94萬美元，杜蘭特被迫通知公司兩家最大的股東——摩根公司和杜邦公司，要求摩根公司按照當(dāng)天股市的收盤價(jià)，即每股12美元的價(jià)格，收購自己持有的110萬股通用汽車公司股票。但是，最終收購價(jià)格僅為每股9.5美元，遠(yuǎn)低于當(dāng)時(shí)的市價(jià)。在杜邦和摩根公司的合作安排下，摩根公司發(fā)行了3500萬美元的債務(wù)，以此買下了杜蘭特?fù)碛械耐ㄓ闷嚬镜娜抗煞莺蛡鶆?wù)，從而使杜邦公司擁有的通用汽車公司的股份占該公司全部普通股35.8%。杜蘭特從此永遠(yuǎn)地離開了他創(chuàng)辦的通用汽車公司。

1920年12月，皮埃爾·杜邦就任通用汽車公司董事長兼總經(jīng)理，此后他依靠阿爾弗雷德·斯隆（1924年，斯隆接替皮埃爾擔(dān)任通用汽車公司總裁職務(wù)，直到1956年退休）等一批年輕的管理人員對(duì)通用汽車公司的管理方式和管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入的改革。通用汽車公司由此也進(jìn)入了一個(gè)大規(guī)模重組的時(shí)代。斯隆認(rèn)為，通用汽車公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制”的組織管理體制。1921年1月，斯隆改組通用汽車公司的計(jì)劃開始推行。

斯隆當(dāng)權(quán)后，不僅落實(shí)了新的管理理念與制度，還進(jìn)一步開展了公司的并購活動(dòng)。1925年，通用汽車公司將其卡車生產(chǎn)部門的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了一個(gè)新組建的廠家——黃色卡車—長途公共汽車制造公司中，以便集中公司的力量從事小轎車的生產(chǎn)。1925年，公司分別以257.3萬美元和333.6萬美元的價(jià)格收購了英國的沃克斯豪爾公司和德國亞當(dāng)奧佩爾公司。1926年，公司又以換股的方式購買了費(fèi)希爾車身公司其余40%的股份，從而將該公司全部股份收購到手。

到1927年，通用汽車公司的銷售額和盈利超過福特汽車公司，成為美國最大的汽車企業(yè)。從1931年起，它在小轎車生產(chǎn)領(lǐng)域開始居于領(lǐng)先地位。

三、第三次并購浪潮（1965—1969年）

受美國經(jīng)濟(jì)大蕭條和第二次世界大戰(zhàn)的影響，第二次并購浪潮之后美國的并購活動(dòng)市場(chǎng)明顯放緩。由于戰(zhàn)后科技的發(fā)展，特別是電子計(jì)算機(jī)、激光、宇航、核能和合成材料等部門的興起對(duì)生產(chǎn)力的發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用，美國經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)60年代經(jīng)歷了戰(zhàn)后最長的一次經(jīng)濟(jì)大繁榮。

第三次并購浪潮主要發(fā)生在20世紀(jì)60年代，是美國經(jīng)濟(jì)增長的黃金時(shí)期。持續(xù)的經(jīng)濟(jì)高漲使人的預(yù)期樂觀，同時(shí)也使企業(yè)并購的數(shù)量增長很快。

這次并購浪潮以混合并購為主。1950年《塞勒—?jiǎng)P佛維法》對(duì)《克萊頓法》的修改，使此次并購浪潮中橫向并購和縱向并購的數(shù)量大為減少。大多數(shù)收購者是小規(guī)模或中等規(guī)模的企業(yè)，它們采用多元化戰(zhàn)略進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)以外的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，被兼并的企業(yè)也是小規(guī)模或中等規(guī)模的。因?yàn)槎嘣?jīng)營能一定程度上分散風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營的穩(wěn)定性。可以說，第三次并購浪潮開創(chuàng)了多元化的時(shí)代。美國聯(lián)邦委員會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，1967—1978年，多元化并購的數(shù)量占比接近80%。

多元化并購的方式導(dǎo)致大企業(yè)集團(tuán)的興起，這些集團(tuán)通常由許多公司組成，而這些公司涉及各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它們可能不屬于同一個(gè)行業(yè)，產(chǎn)品或服務(wù)也可能會(huì)有很大的差別，甚至彼此無關(guān)。林—泰姆科—沃伊特公司（LTV）、通用電氣公司（General Electric Company）、德事隆集團(tuán)（Textron）、利頓產(chǎn)業(yè)公司（Litton Industries）、美國國際電話電報(bào)公司（ITT）等，都是在第三次并購浪潮中出現(xiàn)的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛的集團(tuán)企業(yè)。但由于這些企業(yè)采取分散經(jīng)營的策略，市場(chǎng)的集中度并沒有實(shí)質(zhì)性的提高。

在這次并購浪潮中股權(quán)仍是最主要的融資來源。并購?fù)ㄟ^股票交易進(jìn)行融資不需要納稅，在這一點(diǎn)上，股票收購要優(yōu)于現(xiàn)金收購。同時(shí)，差別市盈率的使用促進(jìn)了通過股票融資實(shí)施收購的方式。

這段時(shí)期的許多混合并購由財(cái)務(wù)操縱引發(fā)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，如果被收購的公司擁有一些賬面價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)值的資產(chǎn)，收購方就有機(jī)會(huì)獲得賬面收益。當(dāng)收購方賣掉這些資產(chǎn)時(shí)，獲得的收益記入賬中。由于保險(xiǎn)公司的許多資產(chǎn)價(jià)值被低估，使這些公司對(duì)大公司來說具有很大的吸引力。

美國可口可樂公司的多元化并購

可口可樂公司作為一家成立于19世紀(jì)末的老牌飲料公司，旗下的飲料暢銷全世界。但你大概難以想象，這家公司曾經(jīng)還經(jīng)營過啤酒、咖啡、體育、文化娛樂等業(yè)務(wù)。事實(shí)上，從1886年成立到20世紀(jì)50年代，可口可樂公司確實(shí)一心一意在生產(chǎn)和經(jīng)營主營產(chǎn)品。但在20世紀(jì)60年代之后的第三次并購浪潮中，可口可樂公司也開始嘗試多元化的收購和經(jīng)營。

1960年，可口可樂公司并購了密紐特·梅德冷凍果汁公司；1961年，購進(jìn)了主營咖啡的鄧肯食品公司；1970年，收購了化學(xué)溶液公司；1977年，購入了生產(chǎn)塑料薄膜包裝材料的普萊斯托產(chǎn)品公司以及泰勒啤酒公司。在20世紀(jì)70年代，又并購了各國多家裝瓶廠。除此之外，從20世紀(jì)70年代到20世紀(jì)80年代，可口可樂公司還通過并購將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了其他許多“無關(guān)聯(lián)”的工業(yè)、文化娛樂、體育和社會(huì)公益等領(lǐng)域。比如1982年，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠。1985年，可口可樂公司收購了赫赫有名的電視節(jié)目制作公司使者通訊公司的全部產(chǎn)權(quán)。1986年又收購了默蕪·格里芬制作公司。

公司的本意是希望為可口可樂建立起更加良好的形象。但是，這些投資給公司股東的回報(bào)其實(shí)很少，其資本收益率僅僅1%。到了20世紀(jì)80年代中期，可口可樂公司終于集中精力關(guān)注主營業(yè)務(wù)，才使利潤直線上升。

通用電氣公司的多元化并購戰(zhàn)略

通用電氣公司（GE）是世界上最大的多元化服務(wù)性公司。從1878年愛迪生擎白熾燈登上電力世界舞臺(tái)，到20世紀(jì)60年代GE拓展至電力、軍工、核能和航天航空等五大業(yè)務(wù)集團(tuán)。在近百年間，GE形成了罕有匹敵的創(chuàng)新機(jī)制。在愛迪生、湯姆生創(chuàng)業(yè)時(shí)期，GE就開始了創(chuàng)新傳統(tǒng)的塑造歷程。

歐文·揚(yáng)主政期間，GE成功轉(zhuǎn)型為電器生產(chǎn)型企業(yè)，不僅確立了公司在這一領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而且加速了美國農(nóng)業(yè)、工業(yè)和交通的電氣化進(jìn)程。歐文·揚(yáng)還將GE的業(yè)務(wù)拓展到大眾消費(fèi)領(lǐng)域，如洗衣機(jī)、收音機(jī)、空調(diào)等，為公司在普通民眾中贏得了聲望，他本人也成為“一戰(zhàn)”后5位總統(tǒng)的高級(jí)顧問。

在歐文·揚(yáng)之后，查爾斯·威爾遜（Charles Wilson）在“二戰(zhàn)”期間積極調(diào)整GE的生產(chǎn)方向和產(chǎn)能，有效發(fā)展了飛機(jī)、船舶及其他軍工制造業(yè)務(wù)。這為GE之后的多元化打下了基礎(chǔ)。此外，GE第四任CEO拉爾夫·科迪納爾（Ralph J.Cordiner）建立的GE分權(quán)體制，為日后多元化事業(yè)的發(fā)展掃清了制度障礙。

20世紀(jì)60年代中后期，弗雷德·博奇（Fred Borch）開始執(zhí)掌通用電氣，他在1963—1967年擔(dān)任總裁，1967—1972年擔(dān)任董事長兼CEO，先后在原子能、飛機(jī)引擎和電子計(jì)算機(jī)三個(gè)業(yè)務(wù)上進(jìn)行豪賭，雖然電子計(jì)算機(jī)與核能業(yè)務(wù)最終失敗，但通用電氣在航空發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域獲得了極大的成功，為GE之后30年間帶來數(shù)千億美元的航空發(fā)動(dòng)機(jī)銷售、服務(wù)合同。

然而，這次浪潮并沒有持續(xù)太久。美國股價(jià)在20世紀(jì)70年代初期因石油危機(jī)而暴跌。1968年美國國會(huì)以反壟斷和稅收競(jìng)爭(zhēng)為由開始提出反對(duì)混合性集團(tuán)公司。1969年通過的《稅收改革法》限制使用可轉(zhuǎn)債為收購融資，法案規(guī)定，必須在全面稀釋的基礎(chǔ)上計(jì)算EPS，如同債務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)換成普通股。不利的公共政策環(huán)境削減了混合性公司的股票價(jià)格。以上種種原因，導(dǎo)致了第三次浪潮的結(jié)束。

四、第四次并購浪潮（1981—1989年）

第四次并購浪潮橫跨整個(gè)20世紀(jì)80年代。盡管并購的步伐由于經(jīng)濟(jì)的衰退在1982年再次減緩，到1984年，一次強(qiáng)勁的并購浪潮還是形成了。第四次并購浪潮與其他三次的不同之處在于，并購市場(chǎng)成了金融買家的天下，為杠桿收購（是指借助債務(wù)融資進(jìn)行的企業(yè)收購）打開了空間，同時(shí)也成就了“垃圾債券”的興起。以“垃圾債券”為代表的新型融資工具推動(dòng)了這次戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型資產(chǎn)重組，并購的最終目的也不再是管理公司，而是從企業(yè)買賣中獲利。

這次并購浪潮相對(duì)穩(wěn)定，主要以實(shí)施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略為具體形式，并購規(guī)模較大，跨國并購明顯增加。比如1987年，英資公司British Petroleum以78億美元的價(jià)格吞并美國公司Standard Oil of Ohio。第四次并購浪潮多集中于石油、航空、醫(yī)藥、金融等行業(yè)。

這次并購浪潮最突出的特點(diǎn)是杠桿收購（LBO）快速增加。隨著“垃圾債券”的廣泛應(yīng)用，小公司可以用杠桿融資方式籌措巨資進(jìn)行收購活動(dòng)，由此產(chǎn)生了很多“蛇吞象”的案例。

KKR以250億美元收購雷諾茲·納貝斯克

1988年，KKR以250億美元收購食品和煙草大王雷諾茲·納貝斯克（RJR Nabisco），成為本次并購浪潮中規(guī)模最大的并購。這一被稱為“世紀(jì)大收購”的惡意杠桿收購，令盛極一時(shí)的雷諾茲元?dú)獯髠两袢噪y以復(fù)原。

作為當(dāng)時(shí)美國僅次于菲利普·莫里斯的煙草生產(chǎn)企業(yè)，雷諾茲每年仍能產(chǎn)生10億美元現(xiàn)金利潤。可是公司的CEO羅斯·約翰遜（Ross Johnson）拿著巨額的經(jīng)理津貼，卻毫不重視股東利益。1988年10月19日，約翰遜在美國運(yùn)通公司、希爾森—萊曼—赫頓公司、所羅門兄弟公司等投資銀行的支持下，提出以每股75美元的價(jià)格收購公司的方案。但由于代表雷諾茲方面利益的股東與約翰遜不和，對(duì)他提出的收購方案遲遲不表決。

不久，聽到風(fēng)聲的華爾街“杠桿收購之王”KKR加入了雷諾茲公司的收購戰(zhàn)。1989年2月9日，KKR以250億美元的天價(jià)完成了對(duì)雷諾茲的收購，超過200名律師和銀行家與會(huì)簽署了收購合同，華爾街的大牌投行美林、摩根士丹利、垃圾債券大王邁克爾·米爾肯（Michael Milken）和德崇（Drexel Burnham Lambert）均參與其中。

在收購?fù)度氲馁Y金中，辛迪加銀團(tuán)貸款145億美元；德崇和美林提供了50億美元的過橋貸款；KKR本身提供了20億美元（其中15億美元作為股本），另外提供41億美元作優(yōu)先股，18億美元作可轉(zhuǎn)債券，并且接收了RJR Nabisco所欠的48億美元外債。

在整個(gè)收購案中，KKR付出的代價(jià)極小。由于公司發(fā)行了大量垃圾債券進(jìn)行融資，并承諾在未來用出售被收購公司資產(chǎn)的辦法來償還債務(wù)，因此這次收購資金的規(guī)模雖然超過250億美元，但其中KKR使用的現(xiàn)金還不到20億美元。當(dāng)時(shí)很多杠桿收購是由類似KKR這樣的金融買家主導(dǎo)的。這些金融買家的并購對(duì)象主要是利潤下降、公司治理不佳、股價(jià)被低估的生產(chǎn)性企業(yè)，完成收購后對(duì)企業(yè)進(jìn)行整頓，然后再次賣出。

不過，高成交額并沒有帶來理想中的收購結(jié)果。雷諾茲公司在收購?fù)瓿珊蟛]有重整旗鼓，而是一蹶不振。2003年上半年，雷諾茲的銷售額比前一年下降了18%，僅為26億美元，而營業(yè)利潤下降了59%，為2.75億美元。2005年KKR出售了所持有的雷諾茲·納貝斯克的所有股權(quán)，收益率平平。

在這波浪潮中，投資銀行發(fā)揮了積極的作用，它們發(fā)放大筆現(xiàn)金，以幫助客戶進(jìn)行敵意收購。它們還看到了新市場(chǎng)的發(fā)展，其中邁克爾·米爾肯發(fā)明的垃圾債券是這一時(shí)期最具影響的金融創(chuàng)新。

第四次并購浪潮另一個(gè)重要特征是超級(jí)并購的誕生。相比其他三次并購浪潮，這次的并購浪潮的不同之處還在于目標(biāo)公司的規(guī)模和知名度。20世紀(jì)80年代有一些最大型的公司成為收購的目標(biāo)，其中包括雷諾茲·納貝斯克、海灣石油、卡夫、施貴寶、格蒂石油公司、大陸石油公司等。第四次并購浪潮逐漸演變成為一場(chǎng)史無前例的超級(jí)并購狂潮。在這10年內(nèi)，并購的總價(jià)值急劇上升，交易的平均規(guī)模也顯著增加，最大的10筆交易中，每筆都超過了60億美元。

第四次浪潮的結(jié)束發(fā)生在1989年，當(dāng)時(shí)銀行過于頻繁地放貸，高通脹率也意味著借貸成本太高。而1987年股市崩盤使這種情況更加嚴(yán)重，許多公司被迫關(guān)門大吉。因海灣戰(zhàn)爭(zhēng)而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)這次并購活動(dòng)起到了抑制作用。有力的接管防御的發(fā)展、反接管法律的規(guī)定、垃圾債券市場(chǎng)的衰退和經(jīng)濟(jì)的低迷，所有這些因素導(dǎo)致了10年交易的結(jié)束。

五、第五次并購浪潮（1992—1999年）

第五次并購浪潮發(fā)生于20世紀(jì)90年代，一般認(rèn)為始于1992年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的趨勢(shì)強(qiáng)勁，股票市場(chǎng)也開始回暖，整體到2000年達(dá)到頂峰。但隨著美國經(jīng)濟(jì)增長放緩，并購活動(dòng)在2001年開始下滑。此次并購浪潮主要發(fā)生在信息產(chǎn)業(yè)、民航、鐵路、軍工和金融等行業(yè)。無論是并購企業(yè)還是目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模都很大。

與第一次并購浪潮相仿，這次并購浪潮以加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)能力的橫向并購為主要形式，許多規(guī)模巨大的并購活動(dòng)都發(fā)生在同行業(yè)內(nèi)部，追求規(guī)模效應(yīng)或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，美國的飛機(jī)業(yè)巨頭波音公司以133億美元并購另一業(yè)內(nèi)巨頭麥道公司，組成了世界上最大的飛機(jī)制造公司，其資產(chǎn)總額高達(dá)500億美元，成為占世界民用客機(jī)75%市場(chǎng)份額的最大飛機(jī)制造商。花旗銀行與旅行者集團(tuán)公司合并成為世界上最大的金融服務(wù)公司，交易金額高達(dá)830億美元。

此次并購浪潮的另一個(gè)特點(diǎn)是跨國并購活躍（涉及外國投資者獲得被收購公司控股權(quán)的收購類型）。20世紀(jì)90年代許多企業(yè)對(duì)更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)出更大的貪婪，創(chuàng)建了龐大的跨國公司和企業(yè)集團(tuán)。它們相信企業(yè)規(guī)模越大，在市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位就越大。外國投資者開始進(jìn)入美國市場(chǎng)（反之亦然）。大部分企業(yè)認(rèn)為跨境交易是進(jìn)入其他國家市場(chǎng)并在國際乃至全球范圍內(nèi)建立主導(dǎo)地位的絕佳機(jī)會(huì)。

歷史上最大的并購交易很多都發(fā)生在第五次浪潮中。其中一個(gè)跨界并購的例子是1999年6月29日英國沃達(dá)豐收購美國AirTouch通信公司之后，改名為“Vodafone Air-Touch”并緊接著收購了德國電話、互聯(lián)網(wǎng)巨頭曼內(nèi)斯曼。

英國沃達(dá)豐（Vodafone）合并德國曼內(nèi)斯曼

沃達(dá)豐于1982年成立，早期是英國拉考爾電子公司的一個(gè)移動(dòng)電話技術(shù)部門，1985年獨(dú)立，建立了英國第一個(gè)模擬信號(hào)網(wǎng)絡(luò)，1987年沃達(dá)豐已經(jīng)被認(rèn)為是世界上最大的移動(dòng)通信服務(wù)公司之一。

繼和美國的AirTouch通信公司合并后，1999年11月19日，沃達(dá)豐宣布將收購德國曼內(nèi)斯曼公司，卻遭到了來自德國方面的強(qiáng)烈“反抗”——曼內(nèi)斯曼公司領(lǐng)導(dǎo)層將其視為“敵意收購”予以堅(jiān)決拒絕。在一個(gè)月內(nèi)，曼內(nèi)斯曼公司先后兩次斷然拒絕了沃達(dá)豐公司的并購報(bào)價(jià)，其理由是沃達(dá)豐公司采取了換股的交易方式，而不是以現(xiàn)金支付，這樣股東要承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)。曼內(nèi)斯曼公司的員工也“同仇敵愾”地在公司總部的辦公大廈上打出了拒絕并購的標(biāo)語。此外，德國民眾從心理上無法接受德國的老牌工業(yè)集團(tuán)，被英國的后起之秀收購。德國總理施羅德都出聲譴責(zé)這是敵意收購，也驚動(dòng)了英國首相布萊爾支持沃達(dá)豐。

但沃達(dá)豐并不死心，首先，開出303歐元/股的報(bào)價(jià)，這比市價(jià)高出50%；其次，承諾曼內(nèi)斯曼公司股東將占有并購以后新公司49.5%的股份；最后，給予曼內(nèi)斯曼公司總裁和幾個(gè)高管共5600萬歐元的補(bǔ)償費(fèi)，僅總裁一人就得到3000萬歐元。最終結(jié)果是，在沃達(dá)豐公司強(qiáng)大的金錢攻勢(shì)下，2000年2月3日曼內(nèi)斯曼公司監(jiān)事會(huì)正式批準(zhǔn)了這次德國經(jīng)濟(jì)史上規(guī)模最大的企業(yè)并購。沃達(dá)豐合并后的公司成為僅次于美國微軟、通用電氣和西斯科的世界第四大電信企業(yè)，也一躍成為歐美市場(chǎng)第一大電信服務(wù)公司。

沃達(dá)豐的成功，首先是立足于移動(dòng)通信市場(chǎng)的成功，在移動(dòng)通信取代傳統(tǒng)固話通信市場(chǎng)的大環(huán)境格局下獲得了飛躍式的發(fā)展；其次是金融并購策略的成功，通過“英國—美國—德國”三大市場(chǎng)的規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略獲得進(jìn)一步的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從此躋身頂尖企業(yè)行列。

與此同時(shí)，天然氣和石油行業(yè)也十分活躍。埃克森美孚和美孚的合并使埃克森美孚（Exxon Mobil）成為目前世界上最大的煉油公司。

世界最大的石油公司——埃克森美孚

埃克森美孚和美孚是兩家獨(dú)立的美國石油公司，于1998年合并成為埃克森美孚公司。它創(chuàng)造了世界上最大的石油公司，并因此降低了成本。新公司成立后做的第一件事就是將員工人數(shù)減少7%（9000名工人），因?yàn)橐恍┕と俗龅钠鋵?shí)是類似的事情，這大大減少了埃克森美孚的運(yùn)營成本。同時(shí)，它導(dǎo)致石油行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)減少，這也意味著消費(fèi)者所獲得的價(jià)格比之前兩家公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)還要低。公司表示，盡管當(dāng)時(shí)油價(jià)下跌，合并仍能幫助公司加強(qiáng)能力，成為有效的全球競(jìng)爭(zhēng)者。該次合并是橫向合并的一個(gè)例子，因?yàn)閮杉夜咎幱谕簧a(chǎn)階段，合并最終導(dǎo)致成本削減并節(jié)省了38億美元。

石油工業(yè)的發(fā)展被迫適應(yīng)全球化，轉(zhuǎn)型和技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生了巨大的變革。石油行業(yè)的交易中，53%的數(shù)量來自跨國貿(mào)易，占世界貿(mào)易的10%，數(shù)量超過了任何其他商品。在市場(chǎng)范圍內(nèi)，石油品種和管道需求以及其他專業(yè)分銷和營銷設(shè)施導(dǎo)致地理市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分。

埃克森美孚的合并于1999年11月30日完成。通過聯(lián)合，互補(bǔ)資產(chǎn)，埃克森美孚在世界范圍內(nèi)擁有更強(qiáng)的地位，最大限度地發(fā)現(xiàn)未來石油、天然氣的潛力。埃克森在西非深水勘探方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，而美孚在尼日利亞和赤道幾內(nèi)亞擁有生產(chǎn)和勘探面積的經(jīng)驗(yàn)，這兩種經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合帶來的附加利益是巨大的。在里海地區(qū)，埃克森在阿塞拜疆的地位將與美孚在哈薩克斯坦的地位相結(jié)合。

在2001年年初，埃克森與美孚的運(yùn)營協(xié)同效應(yīng)約為28億美元，額外的協(xié)同效益來自在全球范圍內(nèi)運(yùn)營各公司的業(yè)務(wù)實(shí)踐。不久之后，在該公司的新聞發(fā)布會(huì)上，埃克森美孚報(bào)告稱協(xié)同效應(yīng)達(dá)到了46億美元。到2002年，協(xié)同效應(yīng)所達(dá)到的效益有70億美元。在此之前，埃克森的市場(chǎng)預(yù)估價(jià)值為1750億美元，美孚為587億美元。埃克森的市盈率約為23.6，而美孚的市盈率為17.9。埃克森每股支付1.32美元。由于美孚公司擁有7.8億股流通股，埃克森公司支付了10.3億股股票。

埃克森美孚的現(xiàn)金流量在2000年達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的290億美元，幾乎是1999年的兩倍。在2000年的財(cái)務(wù)報(bào)告中，埃克森美孚表示，“大量現(xiàn)金流為工廠和投資提供了超過100億美元的額外資金，并通過股息和股票購買使公司能夠向股東返還大約80億美元”。快速增加的現(xiàn)金流使該公司償還了60億美元的債務(wù)，而現(xiàn)金余額增加了50億美元。因此，埃克森美孚公司（2001年）指出，“年終2000年債務(wù)占總資本的比例下降至15%，凈債務(wù)（扣除全部資金）占凈資本的百分比降至8%”。

六、第六次并購浪潮（2003—2007年）

第六次并購浪潮在2003年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、第五次并購浪潮結(jié)束后三年發(fā)生，并于2006年達(dá)到頂峰，2007年次貸危機(jī)后漸漸退去。

這一階段的并購聚焦于互聯(lián)網(wǎng)高科技領(lǐng)域。此次并購浪潮由美國信息產(chǎn)業(yè)等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)群主導(dǎo)，這些信息技術(shù)企業(yè)依托并購策略實(shí)現(xiàn)短期“跨越式”發(fā)展，培育了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代以信息技術(shù)為核心、富有生命力的微觀主體——Internet巨無霸或網(wǎng)絡(luò)航母。

私募股權(quán)興起。此次并購浪潮要得益于美聯(lián)儲(chǔ)低利率刺激經(jīng)濟(jì)的措施，使市場(chǎng)涌入大量美元，企業(yè)擁有較為充足的現(xiàn)金流。低利率也推動(dòng)私募股權(quán)基金數(shù)量的增長，杠桿收購更為便宜。此外，股票市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展聚集了大量可用資金，助推并購交易。

高估值和股東積極主義破壞交易價(jià)值。并購交易在高流動(dòng)性和廉價(jià)資本的市場(chǎng)環(huán)境中成倍增加，但也產(chǎn)生扭曲：因大量投機(jī)動(dòng)機(jī)和缺乏感知風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致標(biāo)的公司或資產(chǎn)最終被高估，大量資產(chǎn)處于“腐爛”境地。此外，股東參與公司管理決策程度提高，通過簡單行使對(duì)管理層的所有權(quán)，他們對(duì)公司施加更大的影響力。而在不擅長領(lǐng)域的過多干涉易造成整合后經(jīng)營困難。

中國未趕上前五次并購浪潮，但國內(nèi)的一些國有企業(yè)或大型企業(yè)漸漸參與第六次并購浪潮。2001年，中國加入WTO后，限制外資的高墻逐漸倒塌，內(nèi)資“走出去”也更為便利，中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出相對(duì)穩(wěn)定的態(tài)勢(shì)。2002年以后，中國的并購活動(dòng)不斷升溫，國內(nèi)中國移動(dòng)憑借收購八省移動(dòng)公司數(shù)百億美元資產(chǎn)躋身全球并購列強(qiáng)之位；在海外投資領(lǐng)域，中海油拓展原油市場(chǎng)、寶鋼涉足巴西鋼鐵業(yè)、TCL集團(tuán)與法國湯姆遜成立合資企業(yè)進(jìn)軍歐洲彩電業(yè)等跨境并購舉措預(yù)示著中國企業(yè)積極融入新的并購浪潮中，其中聯(lián)想“小魚吃大魚”并購IBM PC業(yè)務(wù)，將中國企業(yè)跨國并購演繹到了極致。

全球領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商思科公司的并購之道

思科公司是全球最大的路由器供應(yīng)商，也是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供者，它的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和應(yīng)用方案將世界各地的人、計(jì)算設(shè)備以及網(wǎng)絡(luò)連接起來，使人們能夠隨時(shí)隨地利用各種設(shè)備傳送信息。自1984年兩位創(chuàng)始人在斯坦福大學(xué)成立思科公司后，其發(fā)展歷程被外界稱為“并購發(fā)動(dòng)機(jī)”，思科的成功就是一個(gè)個(gè)“并購”企劃的成功。

思科公司沒有走研發(fā)的路子，在1993年以8900萬美元收購高效能工作群組系統(tǒng)公司Crescendo通信公司后的20多年里，采取并購這一更快捷有效的方式，迅速發(fā)展成為世界500強(qiáng)企業(yè)。現(xiàn)有資料統(tǒng)計(jì)，2008年以前，思科公司前后收購了122家企業(yè)，其中，2003—2008年收購占比40%，這些企業(yè)基本上都是具有相當(dāng)發(fā)展?jié)摿Φ母呖萍计髽I(yè)，它們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)當(dāng)時(shí)為思科所缺乏，這些技術(shù)優(yōu)勢(shì)提升了思科整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)使思科奪取了更大的市場(chǎng)份額。總而言之，不間斷地并購使思科永遠(yuǎn)走在行業(yè)前端。

例如，2003年3月，思科以5億美元收購了Linksys公司。該公司是一家為小型或家庭網(wǎng)絡(luò)提供先進(jìn)設(shè)備的供應(yīng)商，在思科收購之時(shí)，Linksys已居于家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，擁有38%的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)思科認(rèn)為，家庭網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)相比企業(yè)和電信運(yùn)營市場(chǎng)來說，是一個(gè)新興市場(chǎng)。此次收購后，思科正式進(jìn)入家用消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，2003財(cái)年的凈收入同比增長0.6%。

此外，思科青睞采取換股并購的財(cái)務(wù)管理方式，即以并購公司的股票作為支付手段換取標(biāo)的公司的股票。在美國，采取換股并購不僅比現(xiàn)金并購方式更為節(jié)約交易成本，而且可以在財(cái)務(wù)上合理避稅和產(chǎn)生股票預(yù)期增長效應(yīng)。現(xiàn)金購買通常是應(yīng)稅交易，而股票購買則是免稅的。