1.2　獨特長處比短處重要

美國南北戰爭期間，林肯先后選用了四個將軍，他們都沒有什么明顯的缺點。盡管北方軍隊有人力、物力上的絕對優勢，但從1861年到1864年三年多的時間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領羅伯特·李手下的每一位將領，從杰克遜開始，幾乎每個人都有各自嚴重的缺點，但是他認為這些缺點不礙大局，而他們每個人也各有所長。林肯所任用的“完美無缺”的人一次又一次敗在羅伯特·李將軍的“缺點”將領的手下。

林肯總統覺悟了，他開始任命滿身是“缺點”的格蘭特將軍為總司令，格蘭特將軍嗜酒如命。林肯也知道嗜酒誤事，但是他更知道在北方軍隊所有的將領中，只有格蘭特能運籌帷幄，以往的戰績也證明他能決勝千里。對格蘭特將軍的任命，正是美國南北戰爭的轉折點。

上述案例表明，在選拔人才上，管理者應更加注重人才的長處而非短處。日本著名企業家松下幸之助認為：最好用七分的功夫去看人的長處，用三分的功夫去看人的短處，這樣較為妥當。這提醒管理者在選人時，要會看人的長處。管理者如果以“雞蛋里挑骨頭”的態度去選拔人才，久而久之就會發現周圍沒有可用之人。

清晰地辨識每個人的長處并不是一件容易的事。管理者應認清兩個事實：其一，每個人都與眾不同，擁有自己與生俱來的獨特長處；其二，每個人最大的成長空間在于，充分發揮其長處而不是彌補其短處。

首先，管理者在選拔人才時要培養“長處思維”，以下是一些可供參考的具體實踐方法，見圖1-2。

1．培養欣賞別人的習慣，從不同角度識人

欣賞別人既是一種意識，也是一種習慣，并且這種習慣可以通過強化行為來養成。比如，管理者在選人時可以先發掘對方的長處，并自問是否發自內心欣賞這些長處，然后再看有哪些短處會阻礙這些長處的發揮。假如發掘不出長處，就不做評價，因為此時的評價一般不客觀、不具有建設性指導意義。

2．保持發掘員工長處的熱情，以業績和行為為依據

對于新招募進來的員工，管理者不必過分依賴自己的主觀判斷，也不要急于定性，要永遠保持挖掘員工長處的熱情。發掘員工的長處，不能僅憑他說了什么，更要看他做成了什么。畢竟語言具有局限性，某些時候甚至還有極大的欺騙性。要以員工投入工作后真實的業績和實際行為作為標準，才是辨識長處真正的依據。

3．保持持續坦誠的溝通，勇于及時更正錯誤決策

坦誠的溝通能縮短管理者挖掘新員工長處的時間，無論是在面試環節還是在入職后的培訓中都很重要。管理者要帶動下屬積極參與溝通，保持這種溝通的前提在于雙方之間相互信任的關系。

任何組織都不可避免會出現選人環節的人事決策失誤，關鍵在于管理者是否有勇氣直面現實并做出果斷決策。每一個職位都需要獨特的長處（如誠實之于高級管理人員），一旦確認任職者不具備這些長處，必須快刀斬亂麻，立即進行調整。

其次，管理者在招募人才時不僅要注重表面優點，更要挖掘內在潛質。

有管理學研究表明，高潛人才可貢獻的價值是非高潛人才的兩倍。對企業而言，短期內高潛人才也許未必能取得管理者所期待的高績效，但從長遠發展來看，他們具有更加廣闊的發展空間，是企業打好人才戰爭的關鍵籌碼。

高潛人才的識別需要從思維、行為、結果三個層面去評價，見圖1-3。

1．個人抱負

個人抱負是員工的志向和理想，個人抱負水平的高低，決定了其行為要達到什么程度。遠大的抱負，會讓他們采取最佳的行動，這是高潛人才的本質特征。

2．創新思維

很多人都有復制能力，卻未必有創新能力。要判斷一個員工是否有創新思維，關鍵看他是否敢于打破常規，獨立思考，不受條條框框的約束。

3．歸納思維

歸納思維，就是善于通過已知信息的屬性來推導出結論。如果管理者需要考察招募人選的歸納思維，就可以給對方一段零散的文字信息，讓他進行歸納總結，根據最終結果，就能大概了解人選的歸納思維。

4．好奇心

要判斷一個人的好奇心大小，一看其對待新事物的態度，假如他只對自己的“一畝三分地”感興趣，就說明好奇心較小；二看其是否有“打破砂鍋問到底”的行為。

5．自我學習

自我學習是21世紀個人發展的必備能力。假如不具備自我學習能力，一個人很快就會被淘汰，高潛人才就更需要這點。

6．人際敏感

判斷一個人的人際敏感，主要看是否具有高情商。管理者可以在與候選人溝通交流的過程中，感知其情緒變化，假如對方抱有同理心，能夠達成良好的溝通結果，就較為符合特征。

7．結果導向

結果導向，是指員工在工作中無論做什么事情，都會考慮希望得到什么樣的結果。具有結果導向的人，由于始終裝著要實現的結果，無論遇到多大困難，都能夠克服，從而達成目標。

8．高效執行

高潛人才，都具有高效執行力。高效執行不僅僅是將方案執行下去，而且要高質量地取得成功。

所謂“天生我材必有用”，每個人身上既有長處也有短處，管理者在人才選拔上更應看到優點、挖掘潛質，如此才能為組織的可持續發展提供人才保障，并讓英雄有用武之地。