1.4　懂得合作比單打獨(dú)斗重要

美國(guó)一家500強(qiáng)公司在某次招聘高層管理人員時(shí)，9名優(yōu)秀應(yīng)聘者經(jīng)過初試，從上百人中脫穎而出，由公司老總親自把關(guān)復(fù)試。老總看過9個(gè)人的詳細(xì)資料和初試成績(jī)后，相當(dāng)滿意，但此次招聘只錄取3個(gè)人，因此老總給應(yīng)聘者出了最后一道題。

這9個(gè)人被隨機(jī)分成甲、乙、丙三組，指定甲組的3個(gè)人去調(diào)查本市嬰兒用品市場(chǎng)，乙組的3個(gè)人去調(diào)查婦女用品市場(chǎng)，丙組的3個(gè)人去調(diào)查老年人用品市場(chǎng)。他們出發(fā)前，老總告訴他們，為避免盲目開展調(diào)查，公司秘書已準(zhǔn)備了一份相關(guān)行業(yè)的資料，各組可自行到秘書那邊去取。

兩天后，9個(gè)人分別將市場(chǎng)分析報(bào)告交給老總。老總看完后，站起身來，走向丙組的3個(gè)人，與之一一握手，并祝賀他們被錄取了，看到眾人疑惑的表情，老總笑笑，請(qǐng)他們打開秘書給的資料相互查看。

原來，每個(gè)人得到的資料都不一樣，甲組3個(gè)人得到的分別是本市嬰兒用品市場(chǎng)過去、現(xiàn)在和將來的分析，其他兩組也類似。丙組的3個(gè)人比較聰明，互相借用了隊(duì)友的資料，補(bǔ)充了自己的分析報(bào)告。而甲、乙兩組的6個(gè)人卻分別行事，拋開隊(duì)友，各自完成自己的報(bào)告。他們應(yīng)聘失敗的原因在于沒有團(tuán)隊(duì)合作，忽視了隊(duì)友的存在。

現(xiàn)代企業(yè)比以往任何時(shí)候都需要協(xié)作精神，資源共享、信息共享，這樣才能夠創(chuàng)造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品以及提供更高質(zhì)量的服務(wù)。特別是團(tuán)隊(duì)成員之間，每個(gè)人都具有自己獨(dú)特的一面，取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相合作所產(chǎn)生的合力會(huì)大于兩個(gè)成員力量的簡(jiǎn)單相加。

在企業(yè)實(shí)踐中，許多管理者都希望找一個(gè)或幾個(gè)既能獨(dú)當(dāng)一面、挑起大梁，又有極高忠誠(chéng)度的員工來減輕自己的負(fù)擔(dān)，使企業(yè)達(dá)到最佳的運(yùn)作狀態(tài)。然而，這只是一種理想化的狀態(tài)，因?yàn)檫@樣的人才并不多，原因有三個(gè)方面：

其一，具備上述條件的員工通常是企業(yè)里長(zhǎng)期培養(yǎng)的優(yōu)秀人才。培養(yǎng)這樣的人才并不容易，首先員工自身需要具備較好的基礎(chǔ)和潛質(zhì)，其次管理者要對(duì)他們進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)和考察。在這漫長(zhǎng)的培養(yǎng)過程中，往往又會(huì)出現(xiàn)人才流失，因?yàn)楫?dāng)他們具備了獨(dú)當(dāng)一面的能力時(shí)，很可能會(huì)另攀高枝或者自立門戶。

其二，在職場(chǎng)上能獨(dú)當(dāng)一面、挑起大梁的人，未必就是管理者能信任和依賴的人。由于新招聘的人員接觸公司的時(shí)間不長(zhǎng)，缺乏對(duì)公司的深入認(rèn)識(shí)和了解，難以對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生較高的認(rèn)同感，當(dāng)其個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，便會(huì)有自己的打算。人才忠誠(chéng)度不高，是企業(yè)中普遍存在的問題。

其三，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是由多種性格類型、各種專長(zhǎng)的人才組成的，所謂術(shù)業(yè)有專攻，幾乎不可能出現(xiàn)面面俱到的人才。三國(guó)時(shí)期，蜀國(guó)之所以滅亡，正是過分依賴諸葛亮的緣故，盡管臣民都在稱贊“丞相真乃神人也”，但當(dāng)諸葛丞相鞠躬盡瘁之際，蜀國(guó)也因后繼無人而導(dǎo)致滅亡。所以，企業(yè)管理者必須吸取這樣的教訓(xùn)。

管理者在選拔人才時(shí)，一定要注重候選人團(tuán)隊(duì)合作的能力，而非個(gè)人單打獨(dú)斗的能力。團(tuán)隊(duì)合作不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體成果。團(tuán)隊(duì)所依賴的是集體討論和決策，以及信息共享和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化，它強(qiáng)調(diào)通過成員的共同貢獻(xiàn)，就能夠得到實(shí)實(shí)在在的集體成果。具有團(tuán)隊(duì)合作精神的員工通常具有以下五個(gè)方面的特征，見圖1-6。

1．目標(biāo)一致

具有團(tuán)隊(duì)合作精神的員工愿意花費(fèi)大量的時(shí)間、精力來討論、制定他們共同的目標(biāo)，并且以后不論遇到何種困難，這一共同目標(biāo)都會(huì)為團(tuán)隊(duì)成員指明方向。

2．承擔(dān)責(zé)任

這類員工愿意為團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效負(fù)責(zé)，在實(shí)際工作中，即使犯了錯(cuò)誤，他們也勇于承擔(dān)屬于自己的責(zé)任，而不是相互推諉。

3．關(guān)系融洽

團(tuán)隊(duì)成員之間能夠互相支持，善于溝通，彼此之間坦誠(chéng)相待，相互信任，并勇于表達(dá)自我。

4．齊心協(xié)力

團(tuán)隊(duì)成員能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出共同的承諾，進(jìn)而為了共同的目標(biāo)努力工作，并在工作中相互協(xié)調(diào)配合。

5．行動(dòng)統(tǒng)一

團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)強(qiáng)的員工，懂得平等地分擔(dān)工作任務(wù)。此外，他們可以在如何制定工作進(jìn)度、如何開發(fā)、如何解決矛盾沖突，以及如何做出或修改決策等方面達(dá)成共識(shí)，統(tǒng)一行動(dòng)。

明確了上述特征后，管理者在招聘面試時(shí)可從下列四個(gè)維度進(jìn)行考察：

（1）候選人過往的經(jīng)歷

候選人過往的經(jīng)歷，能讓管理者預(yù)測(cè)候選人在未來的工作中，將會(huì)如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。例如，在面試中，讓他們描述過去通過團(tuán)隊(duì)合作取得了怎樣的成績(jī)、自己扮演了哪種角色、遇到?jīng)_突時(shí)又有何反應(yīng)等。

（2）候選人的溝通能力要強(qiáng)

溝通能力強(qiáng)的員工往往在團(tuán)隊(duì)中更有效率，例如，他們會(huì)避免重復(fù)地發(fā)送電子郵件來解釋或安排一些事情。

（3）候選人的合作能力

管理者可以在群體性面試中設(shè)計(jì)一些突發(fā)性比較強(qiáng)的“意外情況”，來觀察候選人的應(yīng)對(duì)情況，從而辨別他們的合作能力。

（4）候選人是否有同理心

具有同理心思維的候選人的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)會(huì)更強(qiáng)。因?yàn)樗麄兡苷驹谒说慕嵌人伎紗栴}，并選擇對(duì)團(tuán)隊(duì)整體更有利的方案去行動(dòng)。反之，那些態(tài)度專橫的人往往不能較好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。

一支想要取得好成績(jī)的足球隊(duì)，需要的不是11個(gè)能夠進(jìn)球的前鋒，而是有守門員、后衛(wèi)、中場(chǎng)、前鋒的綜合隊(duì)伍。企業(yè)管理也是如此，管理者在選拔人才時(shí)不能只看重其個(gè)人單打獨(dú)斗的能力，更要考察其團(tuán)隊(duì)合作能力，如此才能打造出一支真正有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。