第一章
人力資源管理信息化理論研究

第一節　人力資源管理及其信息化理論發展研究

一、人力資源管理的發展演變

人力資源管理隨著社會的發展不斷演變，從早期的傳統人事管理演變為現在的人力資源管理，大致分為五個階段。

第一階段：傳統人事管理階段（20世紀20年代至50年代后期）

隨著西方工業的發展，人事管理從萌芽逐步發展到相對成熟的階段。工業革命的迅猛發展和流水線作業的普及，促進了勞動專業化分工，使勞動分工更為精細。在這個階段，具備熟練技術能力的勞動者比較容易獲取，企業的重心放在提高企業效益上，對員工的管理比較簡單，主要是根據企業的生產要求進行員工配備，員工從屬于大規模生產機器，是流水線上的“螺絲釘”。

傳統人事管理以“事”為中心，忽視“人”的作用，不考慮員工在企業中的發展問題。20世紀初期，以“科學管理之父”泰勒為代表的科學管理學派主張將管理科學化和操作規范化，提倡用金錢刺激來調動員工的積極性；同時，工業心理學和人際關系理論在人事管理階段得到一定的應用，如芒斯特伯格的工業心理學，把注意力放在如何選擇合適的工人來適應工作，通過心理測試了解一個人的性格、能力、特征，進而評價這個人的特質與工作之間的相符性。這些管理學對傳統人事管理具有很大的影響。1947年，美國的邁克爾·朱修斯教授主編的《人事管理學》的出版意味著傳統人事管理在這一時期發展成熟。

第二階段：傳統人事管理向人力資源管理過渡階段（20世紀60年代至70年代）

在該階段，傳統人事管理從以前的以企業效益為中心，轉變為開始重視員工的利益和人力資源的充分使用。1954年，“現代管理學之父”德魯克首次提出“人力資源”的概念，主張“雇傭整個人，而不是一雙手”，強調了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感。與此同時，各國政府也針對員工的相關權益先后頒布了一系列法規，如美國在1964年頒布的《民權法案》，對企業用工方式進行了干預，對勞動者的權益進行了保護，特別是在勞動合同、員工權益、工資待遇、辭退辦理等方面，做出了詳細的規定。20世紀70年代，以美國和日本為首的發達國家，一些企業紛紛將“人事部”改為“人力資源部”，對人力資源的重視程度達到了新的高度，這標志著初期人力資源管理階段的到來。

第三階段：人力資源管理向戰略人力資源管理轉變（20世紀80年代至90年代）

在該階段，隨著信息技術等高科技的飛速發展，企業需要更多高素質的知識型員工，越來越注重員工的能力開發，企業與員工協同發展顯得尤為重要。在一些企業中，人力資源從業者的地位開始上升，他們除了承擔最基本的人事事務工作，還參與到企業的經營管理中，力圖從員工發展和人力資本開發的角度促進企業的長遠發展。

與此同時，人力資源的戰略重要性越發凸顯。1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力資源管理：一個戰略觀》中提出了戰略人力資源管理的概念；1984年，Beer等的《管理人力資本》的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理轉變。戰略人力資源管理從人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四個方面，構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”的人力資源管理機制。其核心任務是基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，引進滿足企業戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和優化，建立有效的人員退出機制以淘汰不滿足企業需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。

在該階段，基于戰略導向的人力資源管理專業系統觀得以全面建立，人力資源管理的各個專業模塊得到了充分挖掘和發展，并在實踐中通過戰略人力資源管理，將人力資源管理與企業的戰略發展目標結合在一起，使企業的發展更具有核心競爭力。

第四階段：人力資源價值管理階段（20世紀90年代至21世紀前10年）

在該階段，互聯網、移動互聯網新經濟迅速崛起，戰略導向的人力資源管理繼續向縱深推進，人力資源管理的專業模塊演變為人力資源專業的子系統，從戰略、組織、崗位、績效、薪酬、培訓方面全方位提升人力資源管理水平。

與此同時，人力資源管理機構的整體功能和價值得以重塑。1996年，托馬斯·斯圖沃特在《財富》呼吁“炸掉你的人力資源部”，拉開了對人力資源部存在價值反思的序幕；拉姆·查蘭則提出“是時候炸掉人力資源部了”的觀點，在理論界、咨詢界、實踐界引起軒然大波。當代人力資源大師戴維·尤里奇則反對拆分人力資源部，主張改良人力資源部，從人力資源創造價值角度，提出人力資源應在“推動戰略執行、助推組織變革、打造敬業員工隊伍、提升人力資源職能效率”四個方面為企業創造價值，人力資源應該幫助企業“打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力”，并據此提出人力資源的四角色模型。2016年，戴維·尤里奇提出九大人力資源從業者勝任力模型，人力資源的九大角色包括，即戰略推動者、文化和變革倡導者、人力資本管理者、薪酬福利大管家、可信賴的行動者、技術和媒體整合者、數據設計和解讀者、矛盾疏導者、合規管控者。尤里奇提出的人力資源三支柱模型流行于大型企業：人力資源專業知識中心（COE）提供專業領域的分析和建議，負責“做設計、定調子”；共享服務中心（SSC）處理事務性工作，負責“走程序、做交付”；人力資源業務合作伙伴（HRBP）為業務單元定制人力資源管理方案，負責“做伙伴、助落地”。

第五階段：人力資源循證式管理階段（21世紀10年代至今）

在該階段，隨著信息化的發展，基于互聯網的云計算、大數據、人工智能等智能化高科技出現，不僅能夠幫助人力資源高效率地服務企業，而且使企業處理海量的人力資源數據變為可能，這為人力資源管理中的循證管理提供了基礎。約翰·布德魯、瑞文·杰蘇薩桑在《變革創造價值：人力資源循證式管理》中提出人力資源循證式變革五大原則，即應用邏輯驅動的分析與洞察、戰略視角的人才細分、合理利用風險、整合和協同增效、優化人力資源管理與投資。依據循證理論有利于企業獲得可持續的競爭優勢。

人力資源循證式管理從低到高分為四大級別：反應性統計（Level 1）、高級分析（Level 2）、戰略分析（Level 3）、模擬預測（Level 4）。從數字統計到信息整合，從邏輯分析到循證思維，從確定分析內容、形式、結論、改進建議到行動計劃，用數據驅動見解、行動并創造價值。行業領先的企業如亞馬遜、谷歌、騰訊、阿里等，正越來越傾向于用數據說話，為企業管理決策提供可視化的“人才報表”，基于業務驅動分析，發現和解決人力資源管理問題，提升人力資源管理的競爭優勢。

二、人力資源管理信息化的演變

人力資源管理信息化隨著人力資源管理及信息技術的發展而發展，一般可分為四個階段。

第一階段：薪資自動計算階段

人力資源管理理論產生于20世紀60年代，當時的人力資源管理正由傳統人事管理向人力資源管理階段過渡，員工權益得到充分重視。而企業規模越來越大，人員數量越來越多，用手工計算和發放薪資既費時費力又容易出錯。此時，發達國家的計算機技術已經進入實用階段，薪資管理系統應運而生，這是人力資源管理的最初階段，即能自動計算薪資的初級階段。受當時的技術條件和需求限制，人力資源信息化系統只是一種自動計算薪資的工具，只能實現薪資數據錄入后的自動計算，并且不能保留薪資歷史數據，完全沒有報表生成功能和薪資數據分析功能。

第二階段：信息數據存儲階段

20世紀70年代末至80年代中期，隨著計算機技術的飛速發展和數據庫技術的興起，在薪資計算的基礎上，人力資源管理信息化系統開始記錄員工的其他基本信息，包括薪資的歷史數據、員工個人信息，具備了報表生成和薪資數據分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。

但該階段的系統主要是由計算機專業人員開發研制的，未能系統地考慮人力資源管理方面的需求和理念。信息化系統在這個階段的主要作用是存儲和維護信息，其主要的功能模塊仍然是職員管理和薪資計算，沒有覆蓋企業人力資源管理中的其他業務。

第三階段：人力資源管理系統階段

20世紀90年代至21世紀初，人力資源管理系統出現革命性的變革。企業管理、人力資源的理論和實踐發展，使人們認識到人力資源在企業發展中的關鍵作用，戰略性人力資源管理和人力資源價值管理并行。人們不僅開始關注日常的事務處理和信息記錄，還更多地考慮如何改善企業內部的人力資源管理狀況，如何能夠使企業的人力資源管理實現“規范化”和“最優化”。這種管理思想的變革，逐漸延伸到人力資源管理信息化中，進而促使將人力資源管理中的業務全部納入信息化系統進行管理。

與此同時，隨著計算機技術、網絡技術的出現和發展，人力資源管理信息化系統被推到一個更高層次。隨著計算機的普及，網絡技術被越來越多的人運用和依賴。網絡技術最大的優勢是讓信息不再被地域阻隔，對于人力資源管理來說，這是至關重要的。網絡技術帶給人力資源管理系統的不是一種簡單的技術更新，而是一種革命性的變化。在這之前，人力資源管理信息化系統還只能被稱為“人力資源信息系統”（HR Information System，HRIS），僅僅是對基礎信息的管理；而在本階段，人力資源管理系統才像其他應用系統那樣被稱為“人力資源管理系統”（HR Manage System，HRMS），已上升到對業務的全面管理。

這一階段人力資源管理信息化系統的特點體現在兩個方面：一是從全面人力資源管理的角度出發，將各項核心業務（如招聘選拔、績效考核、培訓發展、薪酬設計等）納入系統，提供相應的業務處理功能；使用同一數據庫存儲各種與人力資源相關的信息數據，形成統一、集成、共享的數據源；友好的用戶界面，簡捷的操作方式；靈活的業務流程設置功能；允許企業根據其管理特點和要求，靈活設置所需要的業務處理流程，如績效考核流程、培訓流程等。二是強有力的報表生成工具。這些特點使人力資源專業人士可以擺脫繁重的日常事務處理工作，集中精力考慮如何改善企業內部的人力資源管理狀況，同時可以借助信息化系統來實現企業人力資源管理的“規范化”和“最優化”。

第四階段：人力資源管理信息系統e-HR階段

進入21世紀后，市場競爭加劇，企業生存壓力增大，越來越多的企業認識到，現代企業的競爭實質上就是人才的競爭。企業對人力資源管理的關注達到了空前的程度，人力資源管理在企業管理中的地位也被提升到了戰略決策支持的高度。同時，由于互聯網、移動互聯網技術的普及，人力資源管理信息化進入電子化時代。

在這一背景下，企業的人力資源管理正在經歷著從事務性管理角色向戰略合作伙伴的轉型，借助信息化系統，企業迫切地希望通過人力資源信息化系統從以下五個方面為企業帶來收益：

一是優化管理流程，使人力資源管理標準化、規范化和流程化，減少人力資源管理的隨意性，同時提高企業發展過程中的可塑性。

二是提高人力資源管理水平，提高管理績效，提升員工滿意度，減少員工的流失。

三是根據組織戰略目標做出人力資源規劃，實現人力資源合理配置，進行人力成本分析，控制組織人力成本，實現人力資源投入／產出比的最優化。

四是將人力資源的各類信息整合在一起，增加數據的準確性、實時性，對企業人力資源的各項關鍵指標進行分析和監控，進而增強企業核心競爭力。

五是通過人力資源模塊內部集成以及與其他業務功能模塊的集成提高部門間協同能力。

在這一階段，對人力資源管理信息化系統提出了更高的要求。除了要繼承前幾代信息化系統的優點外，還必須提供強大的數據挖掘和分析功能，并且能夠將分析結果數據靈活、多樣、便捷地展現出來，為企業經營決策提供有力支持。

三、人力資源管理信息化發展趨勢

從未來發展趨勢來看，隨著新形勢、新模式、新技術的出現，企業發展面臨新的機遇與挑戰。

一是業務層面，終端市場和客戶需求變化飛速，業務更迭速度越來越快，新的營銷、運營和研發模式層出不窮，傳統的“自上而下”的指令式管理、流水式工作方式的效果越來越差，敏捷團隊、敏捷工作成為企業的新追求。

二是組織層面，組織規模擴大，涵蓋業務范圍越發多樣化，涵蓋地域日益全球化，在高度復雜性的現狀下亟須企業蛻變為第三代學習型組織；與此同時，經濟不確定性因素劇增，迫使組織在效率與韌性之間掌握平衡。

三是人才層面，在創新為王、數字化趨勢的時代下，對人才的創造力、自驅主動性、學習力與技能復合型要求更加迫切。

四是技術層面，數字化已成必需，人機協作的超團隊運作重新定義組織潛能。

企業面臨的機遇與挑戰對人力資源管理信息化提出的新要求，需要結構性調整人力資源的運作模式，以產品化、模塊化、仿生化視角組織人力資源服務，并充分配備資源（特別是HR數字化工具），讓人力資源管理得以利用新思維、新模式、新工具，在組織中扮演新角色、發揮新作用。

一是人力資源職能定位的革新，跳出純“管控”或“支持”角色，在業務中更具主動權與影響力，在不確定環境下激發員工內驅力和最大潛力，甚至進一步擴大到激發生態伙伴的潛力。組織管理需從僵化條框轉為靈活多變，需具備更快的組織調整能力、更強的價值觀和文化力。這意味著人力資源工作者在人力資源管理中必須加強業務導向。例如，基于業務需求及時調整組織規劃，推動員工適應靈活多變的組織氛圍和工作模式等。而且人力資源工作者也需要懂業務、懂戰略。例如，順應業務需求制定人力資源解決方案，抓住業務受阻的根本原因幫助團隊提振士氣，合理評估員工表現并識別潛在的可提拔人才。

二是運作模式革新，以產品化視角、模塊化服務，為不同的業務提供差異化內容支持及標準化質量交付。將產品化思維以及敏捷開發交付的方法用于人力資源管理職能的優化提升，形成“人力資源模塊化”的新趨勢。該實踐將人力資源服務作為一種產品提供，在這種模式下，HRBP依舊作為內部客戶維持與傳統模式下類似的定位；模塊化的人力資源團隊則包含作為模塊負責人的COE，以及作為服務執行者的SSC。COE擁有更多的設計和操作權力，可以將標準作業流程（SOP）和工具打造成標準化產品，并持續優化；SSC則負責操作SOP，交付服務，確保質量。新模式具有三點優勢：第一，新模式將最佳實踐嵌入SOP和工具中，指導SSC遵循一定的標準，減少對個人判斷和經驗的依賴，促使交付更趨標準化。第二，COE主導優化過程，可根據SSC從客戶處收集的實時反饋迭代模塊設計。第三，這種模式將過往標準化的流程解構成一個個“樂高積木”模塊，為業務打造“千人千面”的差異化解決方案。

三是系統工具革新，不斷優化系統工具，支持業務決策。對未來人力資源系統的優化和改進將大大提升管理效率并支持業務決策。傳統的碎片化人力資源系統將被逐步整合對接，成為“人力資源一站式解決方案”，在云端一鍵完成不同模塊間的數據調取和轉換，大大提升流程運作對接的效率。系統的升級也解放了人力資源工作者的操作溝通成本，原本依賴人工的郵件、電話、數據整理等工作都將被自動化系統取代。系統的數據積累和算法能力將得到更充分利用，為人力資源工作者和管理層決策提供支持，真正讓人力資源管理成為管理者的左膀右臂。為順應這一潮流，一些領先企業的人力資源工作者已轉變思維，轉型成為“HR產品經理”，致力于優化人力資源系統。人力資源工作者結合實踐和需求痛點，以流程效率和用戶體驗為導向，帶領IT團隊一同改造系統，并不斷實現升級。

四是分析方式革新，利用大數據實時分析提升組織效能。在大數據時代，每個企業都積累了大量的人員數據，但如何利用這些數據提升效能一直是困擾人力資源工作者的難題。缺少分析工具、分析方法和意識是人力資源工作者在人事大數據方面普遍面臨的痛點。未來的人力資源工作者將真正利用數據資產為組織助力。人力資源工作者基于數據分析識別組織當前存在的痛點問題，并制定解決方案。管理者可以利用實時數據分析結果儀表板，在第一時間了解人員動態，并得到系統對員工活力、離職風險等方面的預警。除此之外，人力資源工作者利用員工數據識別并客觀評估潛在的優秀人才，建立人才梯隊建設計劃；利用數據模型預測各項人力資源政策的效果，并調整優化相應政策。

人力資源數據分析離不開數據基礎設施的搭建和跨部門的通力合作。IT將幫助人力資源工作者打通各項人事、財務和業務數據，建立人力資源（HR）數據湖（data lake）。數據科學家將針對各類管理問題搭建算法，幫助人力資源工作者從數據分析中獲取信息。人力資源工作者自身也需要具有更強的數據分析意識和跨部門合作能力，以便更好地運用新的數據分析方法。

人力資源定位革新、運作模式革新、系統工具革新、分析方式革新的四大革新要求，使人力資源信息化充分應用“云大物移智鏈”新技術，讓人力資源工作者更懂業務、更深入業務，主動發揮影響力，積極塑造企業文化，在業務團隊管理中發揮更重要的作用，推動員工適應靈活多變的組織氛圍和工作模式，從而讓人才發揮最大潛能；讓架構更靈活、更敏捷、更能量體裁衣，滿足員工差異化需求；讓系統更整合、更高效、更智能，以利用系統提升效率并支持業務決策，打造“HR一站式解決方案”，利用系統的數據積累和算法能力為人力資源工作者和管理層決策提供支持；讓分析更深入、更動態、更前瞻，深入挖掘數據資產價值，基于數據分析識別組織痛點、了解組織和人員動態、預測篩選高潛人才、優化人力資源政策制定。