第一章
人力資源管理信息化理論研究

第一節(jié)　人力資源管理及其信息化理論發(fā)展研究

一、人力資源管理的發(fā)展演變

人力資源管理隨著社會(huì)的發(fā)展不斷演變，從早期的傳統(tǒng)人事管理演變?yōu)楝F(xiàn)在的人力資源管理，大致分為五個(gè)階段。

第一階段：傳統(tǒng)人事管理階段（20世紀(jì)20年代至50年代后期）

隨著西方工業(yè)的發(fā)展，人事管理從萌芽逐步發(fā)展到相對(duì)成熟的階段。工業(yè)革命的迅猛發(fā)展和流水線作業(yè)的普及，促進(jìn)了勞動(dòng)專業(yè)化分工，使勞動(dòng)分工更為精細(xì)。在這個(gè)階段，具備熟練技術(shù)能力的勞動(dòng)者比較容易獲取，企業(yè)的重心放在提高企業(yè)效益上，對(duì)員工的管理比較簡(jiǎn)單，主要是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)要求進(jìn)行員工配備，員工從屬于大規(guī)模生產(chǎn)機(jī)器，是流水線上的“螺絲釘”。

傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，忽視“人”的作用，不考慮員工在企業(yè)中的發(fā)展問題。20世紀(jì)初期，以“科學(xué)管理之父”泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派主張將管理科學(xué)化和操作規(guī)范化，提倡用金錢刺激來調(diào)動(dòng)員工的積極性；同時(shí)，工業(yè)心理學(xué)和人際關(guān)系理論在人事管理階段得到一定的應(yīng)用，如芒斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)，把注意力放在如何選擇合適的工人來適應(yīng)工作，通過心理測(cè)試了解一個(gè)人的性格、能力、特征，進(jìn)而評(píng)價(jià)這個(gè)人的特質(zhì)與工作之間的相符性。這些管理學(xué)對(duì)傳統(tǒng)人事管理具有很大的影響。1947年，美國(guó)的邁克爾·朱修斯教授主編的《人事管理學(xué)》的出版意味著傳統(tǒng)人事管理在這一時(shí)期發(fā)展成熟。

第二階段：傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理過渡階段（20世紀(jì)60年代至70年代）

在該階段，傳統(tǒng)人事管理從以前的以企業(yè)效益為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_始重視員工的利益和人力資源的充分使用。1954年，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克首次提出“人力資源”的概念，主張“雇傭整個(gè)人，而不是一雙手”，強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新的實(shí)踐價(jià)值，使員工有成就感與滿足感。與此同時(shí)，各國(guó)政府也針對(duì)員工的相關(guān)權(quán)益先后頒布了一系列法規(guī)，如美國(guó)在1964年頒布的《民權(quán)法案》，對(duì)企業(yè)用工方式進(jìn)行了干預(yù)，對(duì)勞動(dòng)者的權(quán)益進(jìn)行了保護(hù)，特別是在勞動(dòng)合同、員工權(quán)益、工資待遇、辭退辦理等方面，做出了詳細(xì)的規(guī)定。20世紀(jì)70年代，以美國(guó)和日本為首的發(fā)達(dá)國(guó)家，一些企業(yè)紛紛將“人事部”改為“人力資源部”，對(duì)人力資源的重視程度達(dá)到了新的高度，這標(biāo)志著初期人力資源管理階段的到來。

第三階段：人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變（20世紀(jì)80年代至90年代）

在該階段，隨著信息技術(shù)等高科技的飛速發(fā)展，企業(yè)需要更多高素質(zhì)的知識(shí)型員工，越來越注重員工的能力開發(fā)，企業(yè)與員工協(xié)同發(fā)展顯得尤為重要。在一些企業(yè)中，人力資源從業(yè)者的地位開始上升，他們除了承擔(dān)最基本的人事事務(wù)工作，還參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，力圖從員工發(fā)展和人力資本開發(fā)的角度促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

與此同時(shí)，人力資源的戰(zhàn)略重要性越發(fā)凸顯。1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念；1984年，Beer等的《管理人力資本》的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理從人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評(píng)價(jià)和人力資源激勵(lì)四個(gè)方面，構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”的人力資源管理機(jī)制。其核心任務(wù)是基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源，引進(jìn)滿足企業(yè)戰(zhàn)略要求的人力資源，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和優(yōu)化，建立有效的人員退出機(jī)制以淘汰不滿足企業(yè)需要的人員，通過人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)。

在該階段，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理專業(yè)系統(tǒng)觀得以全面建立，人力資源管理的各個(gè)專業(yè)模塊得到了充分挖掘和發(fā)展，并在實(shí)踐中通過戰(zhàn)略人力資源管理，將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起，使企業(yè)的發(fā)展更具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第四階段：人力資源價(jià)值管理階段（20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)前10年）

在該階段，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)迅速崛起，戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理繼續(xù)向縱深推進(jìn)，人力資源管理的專業(yè)模塊演變?yōu)槿肆Y源專業(yè)的子系統(tǒng)，從戰(zhàn)略、組織、崗位、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)方面全方位提升人力資源管理水平。

與此同時(shí)，人力資源管理機(jī)構(gòu)的整體功能和價(jià)值得以重塑。1996年，托馬斯·斯圖沃特在《財(cái)富》呼吁“炸掉你的人力資源部”，拉開了對(duì)人力資源部存在價(jià)值反思的序幕；拉姆·查蘭則提出“是時(shí)候炸掉人力資源部了”的觀點(diǎn)，在理論界、咨詢界、實(shí)踐界引起軒然大波。當(dāng)代人力資源大師戴維·尤里奇則反對(duì)拆分人力資源部，主張改良人力資源部，從人力資源創(chuàng)造價(jià)值角度，提出人力資源應(yīng)在“推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行、助推組織變革、打造敬業(yè)員工隊(duì)伍、提升人力資源職能效率”四個(gè)方面為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，人力資源應(yīng)該幫助企業(yè)“打造優(yōu)秀的人才隊(duì)伍、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力”，并據(jù)此提出人力資源的四角色模型。2016年，戴維·尤里奇提出九大人力資源從業(yè)者勝任力模型，人力資源的九大角色包括，即戰(zhàn)略推動(dòng)者、文化和變革倡導(dǎo)者、人力資本管理者、薪酬福利大管家、可信賴的行動(dòng)者、技術(shù)和媒體整合者、數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)和解讀者、矛盾疏導(dǎo)者、合規(guī)管控者。尤里奇提出的人力資源三支柱模型流行于大型企業(yè)：人力資源專業(yè)知識(shí)中心（COE）提供專業(yè)領(lǐng)域的分析和建議，負(fù)責(zé)“做設(shè)計(jì)、定調(diào)子”；共享服務(wù)中心（SSC）處理事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)“走程序、做交付”；人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）為業(yè)務(wù)單元定制人力資源管理方案，負(fù)責(zé)“做伙伴、助落地”。

第五階段：人力資源循證式管理階段（21世紀(jì)10年代至今）

在該階段，隨著信息化的發(fā)展，基于互聯(lián)網(wǎng)的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等智能化高科技出現(xiàn)，不僅能夠幫助人力資源高效率地服務(wù)企業(yè)，而且使企業(yè)處理海量的人力資源數(shù)據(jù)變?yōu)榭赡埽@為人力資源管理中的循證管理提供了基礎(chǔ)。約翰·布德魯、瑞文·杰蘇薩桑在《變革創(chuàng)造價(jià)值：人力資源循證式管理》中提出人力資源循證式變革五大原則，即應(yīng)用邏輯驅(qū)動(dòng)的分析與洞察、戰(zhàn)略視角的人才細(xì)分、合理利用風(fēng)險(xiǎn)、整合和協(xié)同增效、優(yōu)化人力資源管理與投資。依據(jù)循證理論有利于企業(yè)獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人力資源循證式管理從低到高分為四大級(jí)別：反應(yīng)性統(tǒng)計(jì)（Level 1）、高級(jí)分析（Level 2）、戰(zhàn)略分析（Level 3）、模擬預(yù)測(cè)（Level 4）。從數(shù)字統(tǒng)計(jì)到信息整合，從邏輯分析到循證思維，從確定分析內(nèi)容、形式、結(jié)論、改進(jìn)建議到行動(dòng)計(jì)劃，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)見解、行動(dòng)并創(chuàng)造價(jià)值。行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)如亞馬遜、谷歌、騰訊、阿里等，正越來越傾向于用數(shù)據(jù)說話，為企業(yè)管理決策提供可視化的“人才報(bào)表”，基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)分析，發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題，提升人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、人力資源管理信息化的演變

人力資源管理信息化隨著人力資源管理及信息技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展，一般可分為四個(gè)階段。

第一階段：薪資自動(dòng)計(jì)算階段

人力資源管理理論產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時(shí)的人力資源管理正由傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理階段過渡，員工權(quán)益得到充分重視。而企業(yè)規(guī)模越來越大，人員數(shù)量越來越多，用手工計(jì)算和發(fā)放薪資既費(fèi)時(shí)費(fèi)力又容易出錯(cuò)。此時(shí)，發(fā)達(dá)國(guó)家的計(jì)算機(jī)技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入實(shí)用階段，薪資管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，這是人力資源管理的最初階段，即能自動(dòng)計(jì)算薪資的初級(jí)階段。受當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件和需求限制，人力資源信息化系統(tǒng)只是一種自動(dòng)計(jì)算薪資的工具，只能實(shí)現(xiàn)薪資數(shù)據(jù)錄入后的自動(dòng)計(jì)算，并且不能保留薪資歷史數(shù)據(jù)，完全沒有報(bào)表生成功能和薪資數(shù)據(jù)分析功能。

第二階段：信息數(shù)據(jù)存儲(chǔ)階段

20世紀(jì)70年代末至80年代中期，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展和數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的興起，在薪資計(jì)算的基礎(chǔ)上，人力資源管理信息化系統(tǒng)開始記錄員工的其他基本信息，包括薪資的歷史數(shù)據(jù)、員工個(gè)人信息，具備了報(bào)表生成和薪資數(shù)據(jù)分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。

但該階段的系統(tǒng)主要是由計(jì)算機(jī)專業(yè)人員開發(fā)研制的，未能系統(tǒng)地考慮人力資源管理方面的需求和理念。信息化系統(tǒng)在這個(gè)階段的主要作用是存儲(chǔ)和維護(hù)信息，其主要的功能模塊仍然是職員管理和薪資計(jì)算，沒有覆蓋企業(yè)人力資源管理中的其他業(yè)務(wù)。

第三階段：人力資源管理系統(tǒng)階段

20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初，人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)革命性的變革。企業(yè)管理、人力資源的理論和實(shí)踐發(fā)展，使人們認(rèn)識(shí)到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵作用，戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源價(jià)值管理并行。人們不僅開始關(guān)注日常的事務(wù)處理和信息記錄，還更多地考慮如何改善企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理狀況，如何能夠使企業(yè)的人力資源管理實(shí)現(xiàn)“規(guī)范化”和“最優(yōu)化”。這種管理思想的變革，逐漸延伸到人力資源管理信息化中，進(jìn)而促使將人力資源管理中的業(yè)務(wù)全部納入信息化系統(tǒng)進(jìn)行管理。

與此同時(shí)，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展，人力資源管理信息化系統(tǒng)被推到一個(gè)更高層次。隨著計(jì)算機(jī)的普及，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)被越來越多的人運(yùn)用和依賴。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)最大的優(yōu)勢(shì)是讓信息不再被地域阻隔，對(duì)于人力資源管理來說，這是至關(guān)重要的。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)帶給人力資源管理系統(tǒng)的不是一種簡(jiǎn)單的技術(shù)更新，而是一種革命性的變化。在這之前，人力資源管理信息化系統(tǒng)還只能被稱為“人力資源信息系統(tǒng)”（HR Information System，HRIS），僅僅是對(duì)基礎(chǔ)信息的管理；而在本階段，人力資源管理系統(tǒng)才像其他應(yīng)用系統(tǒng)那樣被稱為“人力資源管理系統(tǒng)”（HR Manage System，HRMS），已上升到對(duì)業(yè)務(wù)的全面管理。

這一階段人力資源管理信息化系統(tǒng)的特點(diǎn)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是從全面人力資源管理的角度出發(fā)，將各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)（如招聘選拔、績(jī)效考核、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬設(shè)計(jì)等）納入系統(tǒng)，提供相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理功能；使用同一數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)各種與人力資源相關(guān)的信息數(shù)據(jù)，形成統(tǒng)一、集成、共享的數(shù)據(jù)源；友好的用戶界面，簡(jiǎn)捷的操作方式；靈活的業(yè)務(wù)流程設(shè)置功能；允許企業(yè)根據(jù)其管理特點(diǎn)和要求，靈活設(shè)置所需要的業(yè)務(wù)處理流程，如績(jī)效考核流程、培訓(xùn)流程等。二是強(qiáng)有力的報(bào)表生成工具。這些特點(diǎn)使人力資源專業(yè)人士可以擺脫繁重的日常事務(wù)處理工作，集中精力考慮如何改善企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理狀況，同時(shí)可以借助信息化系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的“規(guī)范化”和“最優(yōu)化”。

第四階段：人力資源管理信息系統(tǒng)e-HR階段

進(jìn)入21世紀(jì)后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)生存壓力增大，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)對(duì)人力資源管理的關(guān)注達(dá)到了空前的程度，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位也被提升到了戰(zhàn)略決策支持的高度。同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，人力資源管理信息化進(jìn)入電子化時(shí)代。

在這一背景下，企業(yè)的人力資源管理正在經(jīng)歷著從事務(wù)性管理角色向戰(zhàn)略合作伙伴的轉(zhuǎn)型，借助信息化系統(tǒng)，企業(yè)迫切地希望通過人力資源信息化系統(tǒng)從以下五個(gè)方面為企業(yè)帶來收益：

一是優(yōu)化管理流程，使人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和流程化，減少人力資源管理的隨意性，同時(shí)提高企業(yè)發(fā)展過程中的可塑性。

二是提高人力資源管理水平，提高管理績(jī)效，提升員工滿意度，減少員工的流失。

三是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)做出人力資源規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，進(jìn)行人力成本分析，控制組織人力成本，實(shí)現(xiàn)人力資源投入／產(chǎn)出比的最優(yōu)化。

四是將人力資源的各類信息整合在一起，增加數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性，對(duì)企業(yè)人力資源的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析和監(jiān)控，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五是通過人力資源模塊內(nèi)部集成以及與其他業(yè)務(wù)功能模塊的集成提高部門間協(xié)同能力。

在這一階段，對(duì)人力資源管理信息化系統(tǒng)提出了更高的要求。除了要繼承前幾代信息化系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)外，還必須提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)挖掘和分析功能，并且能夠?qū)⒎治鼋Y(jié)果數(shù)據(jù)靈活、多樣、便捷地展現(xiàn)出來，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有力支持。

三、人力資源管理信息化發(fā)展趨勢(shì)

從未來發(fā)展趨勢(shì)來看，隨著新形勢(shì)、新模式、新技術(shù)的出現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

一是業(yè)務(wù)層面，終端市場(chǎng)和客戶需求變化飛速，業(yè)務(wù)更迭速度越來越快，新的營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)和研發(fā)模式層出不窮，傳統(tǒng)的“自上而下”的指令式管理、流水式工作方式的效果越來越差，敏捷團(tuán)隊(duì)、敏捷工作成為企業(yè)的新追求。

二是組織層面，組織規(guī)模擴(kuò)大，涵蓋業(yè)務(wù)范圍越發(fā)多樣化，涵蓋地域日益全球化，在高度復(fù)雜性的現(xiàn)狀下亟須企業(yè)蛻變?yōu)榈谌鷮W(xué)習(xí)型組織；與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)不確定性因素劇增，迫使組織在效率與韌性之間掌握平衡。

三是人才層面，在創(chuàng)新為王、數(shù)字化趨勢(shì)的時(shí)代下，對(duì)人才的創(chuàng)造力、自驅(qū)主動(dòng)性、學(xué)習(xí)力與技能復(fù)合型要求更加迫切。

四是技術(shù)層面，數(shù)字化已成必需，人機(jī)協(xié)作的超團(tuán)隊(duì)運(yùn)作重新定義組織潛能。

企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)對(duì)人力資源管理信息化提出的新要求，需要結(jié)構(gòu)性調(diào)整人力資源的運(yùn)作模式，以產(chǎn)品化、模塊化、仿生化視角組織人力資源服務(wù)，并充分配備資源（特別是HR數(shù)字化工具），讓人力資源管理得以利用新思維、新模式、新工具，在組織中扮演新角色、發(fā)揮新作用。

一是人力資源職能定位的革新，跳出純“管控”或“支持”角色，在業(yè)務(wù)中更具主動(dòng)權(quán)與影響力，在不確定環(huán)境下激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力和最大潛力，甚至進(jìn)一步擴(kuò)大到激發(fā)生態(tài)伙伴的潛力。組織管理需從僵化條框轉(zhuǎn)為靈活多變，需具備更快的組織調(diào)整能力、更強(qiáng)的價(jià)值觀和文化力。這意味著人力資源工作者在人力資源管理中必須加強(qiáng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向。例如，基于業(yè)務(wù)需求及時(shí)調(diào)整組織規(guī)劃，推動(dòng)員工適應(yīng)靈活多變的組織氛圍和工作模式等。而且人力資源工作者也需要懂業(yè)務(wù)、懂戰(zhàn)略。例如，順應(yīng)業(yè)務(wù)需求制定人力資源解決方案，抓住業(yè)務(wù)受阻的根本原因幫助團(tuán)隊(duì)提振士氣，合理評(píng)估員工表現(xiàn)并識(shí)別潛在的可提拔人才。

二是運(yùn)作模式革新，以產(chǎn)品化視角、模塊化服務(wù)，為不同的業(yè)務(wù)提供差異化內(nèi)容支持及標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量交付。將產(chǎn)品化思維以及敏捷開發(fā)交付的方法用于人力資源管理職能的優(yōu)化提升，形成“人力資源模塊化”的新趨勢(shì)。該實(shí)踐將人力資源服務(wù)作為一種產(chǎn)品提供，在這種模式下，HRBP依舊作為內(nèi)部客戶維持與傳統(tǒng)模式下類似的定位；模塊化的人力資源團(tuán)隊(duì)則包含作為模塊負(fù)責(zé)人的COE，以及作為服務(wù)執(zhí)行者的SSC。COE擁有更多的設(shè)計(jì)和操作權(quán)力，可以將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）和工具打造成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并持續(xù)優(yōu)化；SSC則負(fù)責(zé)操作SOP，交付服務(wù)，確保質(zhì)量。新模式具有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：第一，新模式將最佳實(shí)踐嵌入SOP和工具中，指導(dǎo)SSC遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，減少對(duì)個(gè)人判斷和經(jīng)驗(yàn)的依賴，促使交付更趨標(biāo)準(zhǔn)化。第二，COE主導(dǎo)優(yōu)化過程，可根據(jù)SSC從客戶處收集的實(shí)時(shí)反饋迭代模塊設(shè)計(jì)。第三，這種模式將過往標(biāo)準(zhǔn)化的流程解構(gòu)成一個(gè)個(gè)“樂高積木”模塊，為業(yè)務(wù)打造“千人千面”的差異化解決方案。

三是系統(tǒng)工具革新，不斷優(yōu)化系統(tǒng)工具，支持業(yè)務(wù)決策。對(duì)未來人力資源系統(tǒng)的優(yōu)化和改進(jìn)將大大提升管理效率并支持業(yè)務(wù)決策。傳統(tǒng)的碎片化人力資源系統(tǒng)將被逐步整合對(duì)接，成為“人力資源一站式解決方案”，在云端一鍵完成不同模塊間的數(shù)據(jù)調(diào)取和轉(zhuǎn)換，大大提升流程運(yùn)作對(duì)接的效率。系統(tǒng)的升級(jí)也解放了人力資源工作者的操作溝通成本，原本依賴人工的郵件、電話、數(shù)據(jù)整理等工作都將被自動(dòng)化系統(tǒng)取代。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)積累和算法能力將得到更充分利用，為人力資源工作者和管理層決策提供支持，真正讓人力資源管理成為管理者的左膀右臂。為順應(yīng)這一潮流，一些領(lǐng)先企業(yè)的人力資源工作者已轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)型成為“HR產(chǎn)品經(jīng)理”，致力于優(yōu)化人力資源系統(tǒng)。人力資源工作者結(jié)合實(shí)踐和需求痛點(diǎn)，以流程效率和用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，帶領(lǐng)IT團(tuán)隊(duì)一同改造系統(tǒng)，并不斷實(shí)現(xiàn)升級(jí)。

四是分析方式革新，利用大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)分析提升組織效能。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都積累了大量的人員數(shù)據(jù)，但如何利用這些數(shù)據(jù)提升效能一直是困擾人力資源工作者的難題。缺少分析工具、分析方法和意識(shí)是人力資源工作者在人事大數(shù)據(jù)方面普遍面臨的痛點(diǎn)。未來的人力資源工作者將真正利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)為組織助力。人力資源工作者基于數(shù)據(jù)分析識(shí)別組織當(dāng)前存在的痛點(diǎn)問題，并制定解決方案。管理者可以利用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析結(jié)果儀表板，在第一時(shí)間了解人員動(dòng)態(tài)，并得到系統(tǒng)對(duì)員工活力、離職風(fēng)險(xiǎn)等方面的預(yù)警。除此之外，人力資源工作者利用員工數(shù)據(jù)識(shí)別并客觀評(píng)估潛在的優(yōu)秀人才，建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃；利用數(shù)據(jù)模型預(yù)測(cè)各項(xiàng)人力資源政策的效果，并調(diào)整優(yōu)化相應(yīng)政策。

人力資源數(shù)據(jù)分析離不開數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施的搭建和跨部門的通力合作。IT將幫助人力資源工作者打通各項(xiàng)人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建立人力資源（HR）數(shù)據(jù)湖（data lake）。數(shù)據(jù)科學(xué)家將針對(duì)各類管理問題搭建算法，幫助人力資源工作者從數(shù)據(jù)分析中獲取信息。人力資源工作者自身也需要具有更強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析意識(shí)和跨部門合作能力，以便更好地運(yùn)用新的數(shù)據(jù)分析方法。

人力資源定位革新、運(yùn)作模式革新、系統(tǒng)工具革新、分析方式革新的四大革新要求，使人力資源信息化充分應(yīng)用“云大物移智鏈”新技術(shù)，讓人力資源工作者更懂業(yè)務(wù)、更深入業(yè)務(wù)，主動(dòng)發(fā)揮影響力，積極塑造企業(yè)文化，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理中發(fā)揮更重要的作用，推動(dòng)員工適應(yīng)靈活多變的組織氛圍和工作模式，從而讓人才發(fā)揮最大潛能；讓架構(gòu)更靈活、更敏捷、更能量體裁衣，滿足員工差異化需求；讓系統(tǒng)更整合、更高效、更智能，以利用系統(tǒng)提升效率并支持業(yè)務(wù)決策，打造“HR一站式解決方案”，利用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)積累和算法能力為人力資源工作者和管理層決策提供支持；讓分析更深入、更動(dòng)態(tài)、更前瞻，深入挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值，基于數(shù)據(jù)分析識(shí)別組織痛點(diǎn)、了解組織和人員動(dòng)態(tài)、預(yù)測(cè)篩選高潛人才、優(yōu)化人力資源政策制定。