3.2 學家加的垂直產業生態業務模式
有的SaaS企業專注為某個特定行業和細分市場提供工具和解決方案。目前有50多家SaaS企業專注于金融行業，如久金所、因特利等；近60家SaaS企業專注于地產及物業行業，如明源云、聚房寶等；近40家SaaS企業專注于醫藥醫療行業，如決策易、醫管通等；十余家SaaS企業專注于生產制造行業，如黑湖智造、Femrice等；近50家SaaS企業專注于教育行業，如學家加、美閱教育、知言米知云等，還有專注為建筑行業造價師提供工具的廣聯達等。
垂直行業的專業性會催生很多專注在某些方面提供解決方案的SaaS企業，專注并不意味只能小而美，中國任何一個產業的市場規模都不小，專注于建筑行業、為造價師群體提供工具的廣聯達也可以做到年營收超過40億元，員工近萬人。
垂直產業的生態業務專注于某一個產業進行縱深發展。在中國，任何一個產業在面對數字化升級時，都需要基于產業認識、資源、上下游全鏈的基礎數字化設施，選擇不同專業方向的數字服務商和數字產業大腦。
學家加于2017年開始業務探索，專注為教育行業提供SaaS產品，2018年GMV（Gross Merchandise Volume，交易總額）破10億元人民幣，2019年破100億元人民幣，2021年成為GMV達240億元人民幣的SaaS教育行業的頭部企業之一。學家加也是SaaS行業第一家定位于產業數字化服務商的企業。本節介紹學家加的垂直產業生態業務模式。
3.2.1 背景和增長成果
教育行業SaaS產品學家加隸屬西安蟬鳴科技公司，創始人張威絕對是一位有情懷的企業家。張威在2013年創立的第一家公司在2014年就被上市公司收購，他個人實現了財務自由。2016年他在某學校聽演講，有三句話給他留下了深刻的印象：教育公平是社會公平的基礎，用教育公平促進社會公平，教育公平阻斷貧困之間的代際傳承。隨后，張威研究發現，教育行業信息化領域，國家每年投入上千億元，非常重視。他堅信訂閱模式是未來教育行業數字化升級的必然趨勢，于是成為連續創業者，創辦蟬鳴科技，探索教育行業的SaaS產品。
2017年學家加產品上市，開始業務探索，2018年GMV破10億元，2019年GMV破100億元，2021年GMV約240億元，成為中國教育行業SaaS的頭部企業之一。
3.2.2 增長三階段
1.增長第一階段
學家加所在地西安缺少善于增長和營銷的人才。學家加為了解決企業增長方面的短板，采取“抱大腿”策略。教育行業正面臨著產業數字化升級，而阿里、騰訊都是數字化升級的核心平臺提供商，這些大平臺除了有流量，還有超級品牌資源和投資補貼。
2016年，蟬鳴科技與支付寶合作，支付寶委托蟬鳴科技開發支付寶App的“中小學”入口，蟬鳴科技編寫程序開發代碼，將其部署到質保平臺里面，同時負責運營，雖然2016年沒有什么營收，但是跟支付寶建立了比較緊密的合作。
2017年初，張威發現移動支付開始普及，他認為中小學繳費是個機會，就開始跟支付寶共創學費繳費業務，開創了學家加SaaS產品。同年學家加首先跟支付寶合作，為中小學繳納學費提供SaaS服務，支付寶有對應的補貼政策，大致一年有2億元左右，學家加能拿到其中的60%～70%。一個初創公司有支付寶這樣的大品牌背書，能夠相對容易地獲得學校客戶的認可，進而大幅降低獲客成本，縮短結單周期。
2017年學家加處于摸索的階段，整個學費繳費業務的GMV實現了10億元。2018年進入規模化增長，加上支付寶有很好的補貼政策，學家加的GMV突破了100億元。
2.增長第二階段
2020年學家加啟動跟企業微信的合作，構建渠道體系。
在第一階段，學家加主要采用電話銷售的方式，但電話銷售的速度太慢了。為了加速增長，學家加開始引入一些渠道代理商。在擴充渠道初期，張威明確了原則，擴充渠道的目的是做體量，一是要快，二是要量。學家加采用裂變機制，把交學費的傭金給到代理商，裂變政策是介紹5個渠道商，傭金比例從1.5‰提升到3‰。這個裂變政策效果良好，僅僅6個月，學家加就構建了覆蓋全國的代理商體系。
2019年學家加GMV突破200億元，2020年受疫情影響GMV接近150億元。
3.增長第三階段
在第三階段，學家加形成渠道、電商、商務拓展三層網絡銷售結構。學家加針對核心中小學數字化服務業務，通過渠道推進學校數字化政策落地，商務拓展團隊入校推廣和提供解決方案，電商作為輔助，形成3種方式互相支撐的營銷模式。2021年實現了GMV達到240億元，覆蓋超過10萬所中小學。
3.2.3 3個關鍵點
1.文化驅動
學家加的大部分核心員工都是應屆畢業生，沒有太多的工作經驗，但他們心態開放，樂于擁抱先進的業務方法論，勇于試錯，學習與迭代的效率高。學家加目前500多名員工，公司氛圍活躍，呈現出高增長企業的狀態。
學家加發展初期沒有管理體系，企業發展主要靠企業文化推動，組織非常扁平，內部沒有“總”這樣的稱呼，團隊一直秉承謙虛、開放的態度，在他們看來謙虛尤其重要。學家加組織內倡導向先進的組織學習，有一個階段學家加公司內部倡導“前人的經驗就是我們的基礎”。做一件事之前，學家加的員工一定是積極向別人學習，找對標公司，虛心請教，全盤研究，總結成功經驗，把別人的經驗變成自己的出發點，因地制宜進行改造。
2.先找標桿
學家加向支付寶學習績效管理，向美團學習業務管理體系，向今日頭條學習規模化電銷管理。最近，學家加正在向鏈家和貝殼學習優質服務理念。學家加對自己的定位是中小學學校的首席信息官，輔助校長完成學校數字化升級。因此，服務能力提升和服務體系搭建對于學家加很重要，本質上講，學家加未來是做服務的科技公司。
3.抓住杠桿
每家成功的企業一定會有獨到的優勢，也就是成功的基因。學家加給我的印象就是做事講究策略和效率，總是能找到抵達成功的最短路徑，這在創業企業中非常難得，也是因為這樣的底層能力讓學家加能夠實現2年GMV破百億元。
《格魯夫給經理人的第一課》一書中明確提出了杠桿率的概念，對于“抓住機會永遠比解決問題有用”這句話，張威很有感悟。學家加團隊養成了一個行為模式，做一件事之前就要思考這件事怎么做能讓杠桿率更高，從戰略層面找到實現目標的最短路徑。
舉個例子，學家加最初考慮學校用SaaS工具收學費是不是一個真實的需求。一般企業的做法可能是直接找學校進行調研，但這種方式花費的時間和人力成本都比較高。學家加團隊做的第一件事就是跟支付寶進行溝通，詢問有沒有學校給支付寶打過電話，想通過支付寶收學費。結果發現支付寶的客服確實接過類似的電話，而且還不少。于是學家加給這些學校做回訪，了解用戶需求，同時通過在線方式推銷學家加收銀SaaS產品。學家加的收繳學費產品從定義到銷售實現了極短路徑，并且營銷成本很低。
3.2.4 垂直產業生態業務
1.定位產業服務商，做教育行業的開放平臺
雙減政策之后，教育的主戰場回歸到校內。作為教育主戰場的學校，被國家和社會寄予更高的期望。學生在校時間增加了，不僅課堂內外的時間增加了，學生在學校圖書館、食堂、運動場所的時間都增加了。老師的時間和精力是有限的，對于學校來說，面臨著一個巨大的挑戰，需要引入外部機構的力量共同服務學生和學生背后的家庭。
張威看到，學校需要聯合服務提供商、工具提供商、內容提供商，一起服務家庭。未來會有一個新行業崛起，就是校園服務。學校客戶的生命周期相比企業客戶長，全生命周期價值更高，校園服務是一個規模很大的市場。張威認為，本土學校服務市場擁有上千億元甚至幾千億元的市場空間。
學家加定位于教育行業的數字化服務商，站在校長的角度以學校需求為中心，做一個開放平臺，引進教育生態的獨立軟件開發商。阿里云、騰訊云這些大型IaaS平臺跟學家加的定位并不沖突，學家加是教育行業的服務整合商，為中小學校提供服務入口，輔助中小學校完成數字化升級，實現學校教學質量和效率的提升。
產業數字化發展一定是垂直的，數據只是生產原材料，產業的專業認知模型才是做出聰明決策的生產工具，而學家加要一方面掌握產業數字時代的生產工具，另一方面成為教育產業的流量入口和服務平臺。
2.以校長為中心，為學校提供服務
學家加對自己的定位是，站在校長的角度，保持立場一致。張威分析了很多教育公司的案例，大多數生存周期只有三五年。這些公司做了很多主觀的產品，通過強銷售方式賣給學校，因為不是學校端的強需求，所以學校就很難用起來。沒有給學校創造價值，時間久了，校長也很痛苦。另外，學校以教職人員為主，不太可能建設一支龐大的IT團隊，同時優秀的IT人才也更傾向去互聯網、高科技公司那些同類人才聚集的企業。學校有自己的CIO（Chief Information Officer，首席信息官）幾乎不太現實。
學家加提出，學家加外派CIO給學校提供技術支持。這區別于傳統的“外派專家”，因為這些IT專業人才既是學家加的員工，也是校長的左膀右臂，為學校制定合適的數字化方案。CIO不是提成制，而是績效獎勵制，營收來自校長對他的滿意度和學校數字化賦能關鍵指標的實現。學家加的CIO要做成學校的CIO，而不是“外派專家”。產業服務是學家加未來的長期戰略，學家加同時建立開放平臺，以獨立軟件開發商的方式去做產品，讓學家加的CIO站在校長的角度幫助校長選擇合適的產品。
SaaS的本質是服務。學家加如此徹底地將自己的業務回歸到產業服務上，在SaaS行業是少有的。互聯網時代，掌握流量是關鍵；數字時代，掌控產業服務是關鍵，產業用戶要的是實實在在的降本增效。
3.長久大于規模
張威認為，對于SaaS企業來說，長久大于規模，企業應該追求的是長期主義，而非短期的規模化發展。學家加也曾陷入過一些規模化發展的陷阱，想著快速擴大體量，成為規模最大的獨角獸，再成為行業頭部企業。從2021年開始，校園服務市場崛起，張威開始思考“長久大于規模”，公司發展得更久、更健康，可能比早期追求規模更有價值。
長久大于規模，冷靜客觀地看待SaaS這個行業，回到客戶和產業的數字化發展需求，提供切實的價值。
在我看來，創業者有三類，為生意拼命的、為事業拼搏的、為情懷奉獻的。我從心底敬佩張威這樣的連續創業者，財富自由后仍然選擇了一條正確且艱難的道路，在兩三年內實現百億級的規模增長后仍然能謙遜地否定昨天的自己，重塑底層思維，轉向精耕細作的長期發展。
數字時代和互聯網時代的本質有很大區別。互聯網時代，頭部企業追求規模，因為有了規模就擁有了網絡效應（客戶從某種商品或服務中獲得的價值或效用取決于兼容產品的客戶數量，客戶越多，客戶獲得的價值就越高），所以互聯網企業都追求更大的市場份額，更大的客戶規模。數字時代是縱深的發展，因為深度專業認知被先進技術賦能，促使產業升維發展。任何一個產業被數字化賦能，都需要產業大腦，需要數字化的服務商。